¡Atención!: la complejidad y el desorden pueden arruinar su negocio

Cuando hablamos de libertad de elección, ¿podríamos afirmar que “menos” es “más”? Las economías de hoy en día, globalmente interconectadas, ofrecen a los consumidores más poder del que nunca han tenido, permitiéndoles comparar decenas de opciones y precios con sólo un clic del ratón. Pero a medida que las empresas responden a tales oportunidades ampliando drásticamente sus menús de productos y servicios, se están viendo arrastradas por la resbaladiza cuesta de la complejidad empresarial, la cual podría eliminar los beneficios. De hecho, un nuevo libro titulado Conquering Complexity in Your Business (Vencer la complejidad en tu negocio), sugiere que en la mayoría de los casos tanto los proveedores como los consumidores podrían beneficiarse de la existencia de un menor abanico de elecciones.

Escrito por Michael George, consejero delegado de George Group -una empresa de consultoría con sede en Dallas-, y por Stephen A. Wilson, director del programa “Conquering Complexity” de dicha empresa, el libro sostiene que las empresas pagan un precio por diversificar su cartera de productos o servicios más allá de cierto punto.

A nivel individual, el fenómeno es claramente identificable. A menudo las personas muy motivadas añaden una tarea tras otra a sus responsabilidades, pero a la larga dejan de ser operativos porque intentan hacer demasiadas cosas dedicándoles un tiempo insuficiente a cada una de ellas como para hacerlas bien. Las empresas son vulnerables a padecer esta misma enfermedad. La complejidad, o el desorden, van minando los beneficios al desviar recursos que son escasos y ocultar la verdadera rentabilidad. En una conversación reciente Eric Clemons, profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton, debatía con Wilson, coautor de Complexity y con Matt Reilly, vicepresidente de servicios al cliente de George Group, sobre cómo la complejidad puede debilitar el negocio de una empresa y cómo podría resolverse.

Clemons: Comencemos por definir la complejidad. En su libro ¿qué significado tiene este concepto?

Wilson: El término complejidad se refiere al conjunto de productos, servicios, características y opciones que una empresa ofrece al mercado. Cuando el menú de bienes y servicios de una empresa no está en sintonía con el mercado, los clientes no obtendrán beneficio alguno ni pagarán por dicho exceso. La complejidad necesita ser reconocida y gestionada, empezando por cuantificar su impacto y coste para el negocio.

Clemons: Complejidad no es por tanto lo mismo que tener una cartera diversificada, ¿no?

Reilly: Efectivamente. Aunque está relacionado, ya que la complejidad supone manejar un exceso de productos, servicios u ofertas por los cuales los clientes no te están pagando.

Clemons: Entonces podemos decir que la complejidad implica desorden, que por definición no aporta ningún valor. Podría tratarse de demasiada diversidad de precios, demasiadas líneas de productos u otros bienes o servicios que no añaden valor alguno a los clientes. ¿Cómo ocurre? 

Wilson: La complejidad es un efecto sistemático que se va acumulando con el paso del tiempo. Así pues, aunque hoy tengas una cartera perfecta, los gustos de tus clientes están cambiando, y lo que es bueno hoy probablemente no lo sea mañana. Muchas empresas responden ampliando su cartera e introduciendo más bienes o servicios en el mercado. Cada innovación podría suponer una fuente de valor para el cliente y de beneficios en el momento de su introducción, pero a menos que se disponga de algún mecanismo para reequilibrar la cartera, la complejidad se irá adhiriendo a los procesos, pondrá a prueba los sistemas internos y elevará los costes. O peor aún, persiguiendo la creación de valor para el cliente, podrías llegar a estrangular el crecimiento.

Clemons: Podríamos decir que el desorden, como los juguetes en el trastero, se va acumulando a lo largo del tiempo. En una empresa va creciendo porque éstas suelan favorecer el lanzamiento de nuevas líneas, pero nadie quiere hacerse responsable de la supresión de viejos productos o servicios. El problema es que el desorden no es gratuito. Interfiere con la eficiencia operativa, con la eficiencia productiva, con una imagen transparente y con temas de distribución.

Wilson: Eso es cierto. Además, consume recursos y puede impedir el crecimiento. Si tienes una cartera de 4.000 productos, estás empleando tus recursos de marketing en todos esos productos, cuando en realidad deberías estar concentrándote únicamente en las marcas principales. También hemos encontrado en nuestras investigaciones que las empresas con una compleja línea de productos o servicios presentan una brecha significativa a la hora de comprender qué es lo que realmente impulsa su rentabilidad. Es importante que las empresas comprendan la relación entre complejidad, coste, eficiencia y crecimiento, algo que nosotros hemos aunado en un concepto denominado ecuación de complejidad. Así, los directivos pueden tomar decisiones racionales suponiendo que estas relaciones son algo explícito, en lugar de algo implícito y desconocido.

Clemons: Es como cargar con 20 Kg. extra en la mochila para dar un paseo en bicicleta o a pie. Pero no siempre resulta tan obvio, ¿verdad? El coste de la complejidad de productos podría no reflejarse en el coste del producto. Sin embargo podría manifestarse en las ventas y en el marketing. 

Wilson: Identificar la complejidad resulta muchas veces complicado. En una empresa orientada hacia los productos se pueden observar los resultados de la complejidad, como por ejemplo un gran almacén de productos semiterminados o finalizados. Pero para los servicios puede resultar más difícil de identificar.

Por ejemplo, estos últimos años muchas empresas de servicios financieros han experimentado un tremendo crecimiento de sus ingresos y simultáneamente una rentabilidad decreciente. ¿A qué se debe esta reducción de los beneficios? En uno de los casos, una empresa tenía 5 millones de configuraciones diferentes para una línea de servicios; la calidad se estaba resintiendo, pero como la complejidad no se manifestaba en forma de almacenaje de componentes, la empresa simplemente asignó más gente a las diferentes líneas, y el coste adicional se transformó en gastos generales, quedando oculta de este modo la verdadera causa del problema. Así pues, las empresas deberían perseguir un crecimiento rentable, no simplemente crecimiento. Obviamente también existe cierta inercia en contra de los cambios. La directiva podría preguntar, “¿Queremos jugar con nuestro legado?” Pero al final lo que importa es que, si tu legado está destruyendo el valor de la empresa, tendrás que plantearte una serie de preguntas.

Reilly: El desorden no añade ningún valor. Volviendo a la analogía de la mochila, cada objeto que metes podría ser útil por sí mismo, pero al final el desorden ralentiza la marcha de la excursión. Por ejemplo, conocemos una empresa de servicios sanitarios que experimentó una tremenda proliferación de uno de sus productos. Hasta ahora la empresa ha ofrecido hacer contratos a medida prácticamente a cualquiera que se lo pidiese, pero ahora se empieza a plantear el valor de decir “no”. Es fundamental comprender este efecto sobre el margen de beneficios de una empresa, saber cuál es el coste de cada una de esto productos a la carta, y determinar si la proliferación realmente genera valor.

Clemons: ¿Por qué ahora es importante el tema de la complejidad, y no hace 10 o 15 años?

Reilly: Hoy en día, el entorno macroeconómico es distinto. Hace algunos años a las empresas lo que más les preocupaba era mantener su cuota de mercado en un entorno muy competitivo. Ahora podrían obtenerse beneficios borrando los efectos de la diversificación. Otra característica es la oleada de fusiones y adquisiciones que está obligando a las empresas a gestionar la consolidación de productos y de sus comerciales, así como generar una impronta nueva más pronunciada. Esto también genera tensiones.

Clemons: ¿Por qué el desorden es negativo para los clientes? ¿Cuál es el impacto estratégico de la complejidad?

Wilson: El desorden crea nuevas barreras entre la empresa y sus clientes. Desde el punto de vista del cliente, una cartera desordenada da a entender que la empresa no comprende realmente las necesidades de sus clientes, y por tanto diversifica en exceso. Esto puede resultar frustrante para un cliente. Por ejemplo, hay un estudio que muestra que los clientes estarían dispuestos a pagar una prima del 8% si pudieran comprar de una manera más sencilla, y el 50% incluso cambiaría de marca con tal de lograrlo. Respecto al impacto estratégico, si un pequeño porcentaje, digamos entre el 5 y el 15% de la cartera, genera la mayor parte del valor de la empresa, si no se comprende cuál es el motor la empresa, será imposible comprender o cultivar ese pequeño porcentaje de productos que generan valor. Este es un enorme riesgo estratégico que puede hacer que la empresa se vuelva muy vulnerable ante cualquier desastre.

Reilly: Por ejemplo, una empresa de productos industriales tenía una cartera de productos muy compleja, pero no alcanzaba a comprender dónde residía la auténtica rentabilidad de sus productos. Cuando la empresa analizaba su situación, los análisis mostraban que los costes relacionados con la complejidad estaban erosionando cerca del 7% de los ingresos totales, lo que resulta bastante significativo. Una de las ventajas de comprender la complejidad es la capacidad de conocer el verdadero coste de los servicios que suministras y saber dónde acudir para recuperar el valor.

Wilson: La complejidad tiene tres impactos bien diferenciados que desembocan en una situación de desventaja competitiva. El primer impacto son los costes que no están siendo recompensados en el mercado. El segundo tiene que ver con la especialización, ya que la complejidad hace que la empresa descuide las áreas clave de crecimiento que generan la mayoría de los beneficios. Finalmente, la complejidad tiene un impacto directo sobre los procesos, incrementando los costes y consumiendo recursos que en realidad deberían dirigirse hacia las oportunidades de crecimiento.

Clemons: Podríamos decir que la complejidad estrangula a una empresa. Pero entonces, ¿por qué hay 20.000 precios diferentes en el segmento de las tarjetas de crédito en lugar de uno sólo? ¿Por qué un estudio de la Reserva Federal encuentra una gran proliferación de productos en sectores que van desde la alta tecnología -como la electrónica del automóvil- hasta los de bajo componente tecnológico -como las Pop Tarts-? Mis propias investigaciones indican que las Power Bars (barritas energéticas) por sí solas precisaron 240 SKUs (unidades de almacenamiento de existencias). ¿Cuándo es buena la complejidad?

Wilson: Cuando genera beneficios para la empresa.

Clemons: Parece ser que la complejidad “mala” hace que aumenten los costes, pero la complejidad “buena” promueve los beneficios. Recuerda bastante al colesterol: bueno y malo. ¿Existen indicadores para distinguir la complejidad buena y mala? ¿Y cómo puedes diferenciarlas?

Wilson: Al final es necesario saber si tu complejidad está creando valor económico o no. La mayoría de las empresas no comprenden claramente cuál es la contribución de sus productos -ya sean bienes o servicios- a los beneficios. 

Clemons: Cuando observas una empresa, ¿cómo puedes saber qué complejidades añaden valor y cuáles no?

Wilson: Realizamos en todo el proceso una revisión de la rentabilidad de los productos o servicios. Para ello utilizamos un gran número de herramientas, incluyendo el Complexity Value Stream Map (mapa del flujo del valor de la complejidad) y la Complexity Equation (ecuación de complejidad), que nos ayudan a comprender la eficiencia del proceso, cómo se ve afectado por los diversos productos y servicios y cómo se genera la rentabilidad. 

Clemons: Echemos un vistazo a algunos ejemplos. Podríamos decir que la complejidad de General Motors procede de la filosofía de la empresa “del primer coche”, según la cual se espera que los clientes empiecen comprando un Pontiac para luego pasar a adquirir un Oldsmobile. Las rutas de vuelo de las líneas aéreas también representan la complejidad. Aprender acerca del comportamiento del consumidor puede ser un ejemplo de complejidad ya que sólo tiene sentido si sabes qué vas a hacer después con la información. En lugar de examinar un producto o servicio de forma aislada, considéralo como parte del ciclo completo de costes de producción, de las características de los clientes que lo emplean, y de su comportamiento a lo largo del tiempo. Es un mapa exhaustivo de productos y procesos. Pero, ¿cómo encuentras el equilibrio de la complejidad?

Wilson: Es una batalla continua. Algunas empresas tienen la cultura necesaria para vencer a la complejidad y lograr el equilibrio, pero la mayoría carecen de ella. Por tanto, nuestro libro se centra en la institucionalización de esta habilidad de forma que esté presente de manera continua y pueda responder ante los mercados cambiantes.

Clemons: Retomemos la analogía con el colesterol. La gente que controla su colesterol no puede dejar de hacerlo nunca. Podrían llegar a tener niveles aceptables, pero aún así necesitan seguir vigilándolo. Luego parte del equilibrio radica en revisar constantemente tu situación.

Reilly: Estoy de acuerdo.

Wilson: Para lograr un equilibrio en el largo plazo también es importante realizar un examen de la cultura, los incentivos y la infraestructura de la empresa. Si estás siendo recompensado por la proliferación de productos, entonces es muy probable que continúes generando complejidad que no conduce a la creación de valor. Esforzarse en encontrar el equilibrio no es algo puntual, sino que precisa cierto conocimiento sobre qué es lo que genera complejidad en las organizaciones. Nosotros ayudamos a los clientes a que aprendan a encontrar el equilibrio de la cartera de productos y servicios que van a ofrecer en el mercado.

Clemons: ¿Qué parte del método de optimización es ciencia y qué parte es arte?

Reilly: Emplear el Complexity Value Stream Map y comprender la eficiencia del ciclo del proceso son ejercicios cuantitativos. Pero desarrollar la disciplina para lograr el éxito en el mercado tiene su parte de arte. Este doble enfoque se remonta hasta lo que a menudo causa la complejidad: una brecha en la relación entre estrategia y ejecución. Por ejemplo, una empresa se ha comprometido con Wall Street a conseguir ciertos resultados económicos y rentabilidad, pero las unidades de negocio de la empresa siguen actuando según los datos de ingresos. Así pues, la parte de ciencia intentará que esta empresa aprenda cómo mejorar sus cifras económicas y rendimiento, y la parte de arte se centrará en mejorar la relación entre los líderes de cada unidad de negocio, para que todo el mundo se rija por los mismos indicadores. 

Clemons: Echemos un vistazo a algunos cambios del mercado. Tratando de satisfacer a sus clientes, las empresas podrían haber introducido demasiada complejidad “mala”, lo que a su vez provoca un alto grado de resentimiento y descontento por parte del consumidor. Si tienes, pongamos por caso, 400 planes telefónicos distintos para escoger, tendrás la sensación de que elijas el que elijas no será el adecuado, aunque sea mucho mejor que el que tenías antes. El crecimiento de las carteras parece haber sido espontáneo, pero ahora necesitamos racionalizar para satisfacer al cliente, minimizar los costes y mejorar la calidad.

Wilson: Antes el marketing solía basarse en la premisa de que cuantas más opciones, mejor para los consumidores. Ahora estos quieren menos opciones, y están dispuestos a pagar una prima por las buenas. Nissan solía ofrecer 87 variedades de volantes con dirección asistida, pero ningún cliente quería perder el tiempo analizando todas las opciones. El mercado ha pasado del “cuanto más mejor” al “menos es más”.

Clemons: ¿A quién va dirigido este libro?

Wilson: Es para cualquier ciudadano de la calle o para personas con algunos conocimientos empresariales. Es para empresas que comprenden los problemas relacionados con la complejidad y quieren adoptar un proceso para poder gestionarla, pero no tienen la cultura corporativa para hacerlo. Quieren saber cómo desarrollar un método para optimizar de manera continua la cartera de productos y servicios que ofrecen al mercado, y este libro les va a ayudar a iniciar dicho proceso.

17 de noviembre de 2004

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