Carlos Ghosn: el mago de las reestructuraciones

Fernando Alonso tiene tan sólo 24 años, pero ya se ha acostumbrado a coronarse con laureles y ducharse con champán. Este piloto español ha pisado a fondo el acelerador, desde que, en 2001, caló en el mundo de la Fórmula 1, de la mano de la escudería Minardi. Poco a poco ha ido adelantando posiciones: abandonó Minardi para pasarse a Renault, primero como probador y, desde 2003, como piloto oficial.

 

Esta meteórica carrera ha catapultado a Alonso a lo más alto. El pasado domingo 25 de septiembre se convirtió en el flamante campeón del mundo de Fórmula 1 y en el piloto más joven de la historia que consigue este título, arrebatándole el mérito a Emerson Fittipaldi, que lo conservaba desde hace 33 años, cuando el brasileño se proclamó el benjamín de los circuitos con 25 años y ocho meses.

 

Alonso también ha sido condecorado con el Premio Príncipe de Asturias de los Deportes 2005, por haber sido capaz de ilusionar a millones de personas, aficionar a los españoles a este deporte y ser el primer español que consigue un título en la Fórmula 1. Este galardón ha sido concedido a personajes de la talla del ciclista Miguel Indurain, la tenista Steffi Graf, el atleta Carl Lewis o el ex presidente del Comité Olímpico Internacional (COI), Juan Antonio Samaranch. Además, el piloto, nacido en Oviedo, Asturias (España), ha sido nombrado recientemente embajador de Unicef.

 

El hombre anuncio

 

Alonso no sólo se ha convertido en un auténtico héroe para los aficionados a la Fórmula 1 y un ídolo para los jóvenes, sino también en un hombre anuncio. Diferentes marcas han visto en el joven piloto un perfecto escaparate para promocionarse.

 

Fernando Alonso, que ingresa unos 15 millones de euros anuales, es el segundo hombre mejor pagado de la Fórmula 1, aunque a años luz de su rival, el alemán Michael Schumacher, que cuenta con unos ingresos de 66,4 millones de euros al año. El 47% de los ingresos de Fernando Alonso proceden de su ficha con la escudería Renault (unos 7 millones de euros). El resto proviene de sus patrocinadores personales, como Sandoz, Hero Muesly o Leaseplan, y de los sponsors que recibe a través del equipo. Expertos en Márketing y Publicidad consideran que Alonso es un modelo interesante por “su juventud, su gran potencial de futuro y su proyección internacional”. Matteo Cambi, responsable de la marca de ropa Guru –uno de los patrocinadores de Alonso-, valora “su juventud, su madera de ganador, su inteligencia y su personalidad”. Y por eso lo han escogido las firmas que lo patrocinan. 

 

Así, el piloto también está siendo una mina de oro para su equipo Renault y no sólo en el ámbito deportivo. Firmas como la operadora de telecomunicaciones española Telefónica, la marca de tabaco Mild Seven, la empresa de lubricantes Elf, la aseguradora española Mutua Madrileña o la empresa de neumáticos francesa Michelin tienen acuerdos con el asturiano y la escudería, como patrocinadores. De hecho, Telefónica ha anunciado que abandonaba su patrocinio al motociclismo para centrarse en la Fórmula 1, con Alonso.

 

Sin embargo, lo que no está tan claro es el impacto positivo de la Fórmula 1 en las ventas de la compañía, según los analistas del sector. Aunque los expertos están de acuerdo en que la buena imagen de una escudería puede ayudar a mejorar la notoriedad de una marca, también señalan que esto no se puede traducir en términos de unidades vendidas. “Creo que la repercusión que puede tener una escudería sobre las ventas varía en función de dos factores: la tendencia de las ventas de la compañía y el reconocimiento de la marca. En el caso de Renault, las ventas tienden a crecer y, además, la marca es ya muy conocida. Por lo tanto, en este caso no se puede saber si el aumento de las ventas de coches de Renault se debe a la Fórmula 1 o a la tendencia que ya llevaba”, opina el profesor Ignacio Urrutia, profesor especializado en el mundo del deporte de la escuela de negocios IESE.

Muchos inversores ven la participación de los fabricantes de coches en la Fórmula 1 como un caro divertimento y una fuente de pérdidas para los grupos. Los rumores de que Renault puede abandonar la Fórmula 1 son recurrentes, sobre todo desde que el brasileño Carlos Ghosn asumió la dirección de Renault el pasado mes de abril. Ghosn se ha ganado el apodo de cost killer (asesino de costes) ya que no le tiembla la mano al aplicar duros planes de contención de gastos en las compañías por las que ha desfilado. 

 

“La estrategia de Carlos Ghosn en Nissan no tiene sentido, es dura y centrada en el  cash flow”, escribieron los profesores Kimio Kase, Francisco José Sáez-Martínez y Hernán Riquelme en el libro Consejeros delegados versátiles: éxito en el liderazgo y gestión en Japón (Transformational CEO: Leadership and Management Succes in Japan). “Si extrapolamos las conclusiones que sacamos en el libro, me inclino a pensar que su nueva gestión no será muy entusiasta de participar en Fórmula 1. Esto es lo que opinamos, pero la decisión que tome Ghosn podría ser bastante distinta de nuestras conjeturas”, explica Kase, profesor del Centro de Gestión de Entidades Deportivas (CSBM) del IESE.

 

La historia de un cost killer

 

Carlos Ghosn es una amalgama de multiculturas. Nació en Brasil hace 51 años, pero su familia es de origen libanesa. Se educó en Francia, hasta licenciarse en 1974 en la Escuela Politécnica de París. Ghosn inició su carrera profesional en Michelin y, con 27 años, se convirtió en el director de fábrica más joven del fabricante de neumáticos. Cuatro años después fue nombrado máximo responsable de la filial sudamericana de Michelin, donde comenzó a hacer honor a su apodo de cost killer, ya que aplicó un duro plan de contención de gastos para combatir la crisis de Brasil. Esta buena gestión le catapultó a la presidencia de Michelin en Norteamérica, donde fue el artífice de la adquisición de Uniroyal Goodrich en 1990.

 

En 1996, llegó su gran salto hasta la cumbre automovilística, cuando Louis Schweitzer, presidente de Renault, le fichó para que dirigiese un plan de recorte de costes, en un momento complicado para la empresa. Dentro de este programa se incluía el cierre de la fábrica de Vilvoorde, en Bélgica, donde trabajaban 3.000 personas que, incluso llegaron a amotinarse para impedir esta medida. Y llegó el momento de la obsesión en la industria del automóvil por el tamaño corporativo, desatada por la fusión de Daimler y Chrysler. El fabricante francés de coches se sintió pequeño y decidió comprar un 36,8% de Nissan, por 5.000 millones de dólares (4.196 millones de euros). Había llegado el verdadero momento de Ghosn. El segundo de a bordo de Schweitzer fue nombrado consejero delegado del fabricante japonés.

 

La tarea de este cost killer al frente de Nissan no resultaría nada fácil: se encontraba al frente de un barco que hacía aguas. Nissan, a punto de suspender pagos, acumulaba pérdidas por valor de 20.000 millones de dólares (16.785 millones de euros).

 

Sin embargo, gracias a la gestión de Ghosn, la marca japonesa se ha convertido en la compañía automovilística más rentable del mundo, durante los últimos 6 años. En los tres últimos ejercicios, Nissan ha conseguido aumentar sus ventas un 27%. Y, el ejercicio pasado, el fabricante registró un beneficio de 512.300 millones de yenes (3.767 millones de euros). Louis Schweitzer señalaba que la clave de este éxito radica en que “siempre tuvimos claro que cada compañía debía respetar a la otra y que, además, debían ayudarse. No que una empresa se coma a la otra, Y eso también se traslada a la dirección”. De hecho, el éxito de su trabajo contrasta con los problemas acaecidos en otras alianzas en el mundo del motor, como por ejemplo, entre la alemana Daimler-Benz y la americana Chrysler; o la ruptura de primavera entre General Motors y Fiat.

 

Este buen hacer en Nissan ha impulsado que Schweitzer, tras trece años en la dirección de la compañía gala, le eligiese para sucederle en el pilotaje de Renault.

 

Ahora, Ghosn cuenta con una doble tarea: por un lado, enfrentarse a Renault y, por otro, dirigir a la vez la primera empresa automovilística de Europa y el fabricante de coches japonés Nissan, del que Renault ya posee un 44%. Todo un reto si se tiene en cuenta de que se trata de la primera vez que alguien intenta dirigir dos empresas de tal envergadura, en total, suman 250.000 empleados.

 

Compaginar la presidencia de las dos empresas no será fácil. “El estratega brasileño tendrá que pensar cómo gestionarlas. En un mundo globalizado no tiene sentido que sus dos marcas (Renault y Nissan) se solapen. Las tiene que diferenciar, como hacen Volkswagen y Skoda o Mercedes y Chrysler. Ghosn tiene que posicionar ambas firmas de forma diferente en el mercado”, opina José Mario Álvarez de Novales, profesor de estrategia del Instituto de Empresa de Madrid. El profesor no considera que Ghosn tenga que fusionar ambos fabricantes, pero opina que una buena estrategia sería mantener las marcas independientes y focalizarlas de forma que una de ellas se oriente al mercado de automóviles de lujo.

 

La Academia Internacional de Gestión (International Academy of Management), compuesta por trescientas personas de todo el mundo que han contribuido con su labor al mundo del management, premiará al nuevo presidente de Renault por su contribución al mundo de la gestión el próximo 10 de noviembre. “Su gestión al frente de Nissan ha sido espectacular, ha dado la vuelta a la compañía y ha conseguido que la alianza con Renault funcione a la perfección”, explica el profesor del IESE Pedro Nueno, quien es, a su vez, vicepresidente de esta academia.

 

“Al asumir la presidencia de Renault ha contribuido a la innovación en el mundo del management, porque es presidente de dos compañías a la vez y no las va a fusionar, que es lo que se tiende a hacer. Además, mantiene la cultura de cada empresa y ambas compañías siguen compitiendo. Es un planteamiento innovador”, señala Nueno.

 

La estrategia de Ghosn

 

Este mago de las reestructuraciones no ha dado pistas de lo que va a hacer con Renault. Habrá que esperar hasta febrero de 2006 para conocer su estrategia, cuando lanzará un plan de tres años para aumentar la eficiencia de la marca francesa. Las únicas declaraciones que ha hecho son que Renault “está un poco paralizada”. La puesta a punto del fabricante francés pasará, entre otras cosas, por aumentar la fabricación de los modelos más lujoso y de los todoterrenos, mejorar el servicio al cliente, aumentar el atractivo de los productos, elevar la eficiencia en la producción, las ventas y el marketing e incrementar la fiabilidad. 

 

En opinión de Álvarez de Novales, Ghosn no lo tendrá fácil al frente de Renault ya que se trata de “una compañía tradicional francesa, muy centrada en la construcción del producto y alejada del mercado y de la internacionalización. Ghosn va a acercar al fabricante a los mercados, pero se encontrará con el problema de la confrontación cultural, porque los franceses no van a aceptar cualquier cambio”.

 

De momento, el ejecutivo brasileño ha reiterado que no planea grandes cambios en Renault, aunque los expertos no creen que se contente con la actual rentabilidad de la firma, un 5,9% en 2004, frente al 10% de su socio japonés.

 

Según el profesor Nueno, “las ideas que priman en este sector son las de mantener y mejorar la competitividad, no pueden existir otras ideas. Ghosn mejorará todos los procesos de la cadena de valor, desde el diseño de los productos hasta el cliente. Seguirá potenciando la alianza entre Nissan y Renault, intentará ganar más cuota de mercado en el mundo, sobre todo en Estados Unidos; e introducirá las compañías en los mercados emergentes con potencial, como China, India y los países de Europa del Este”.

Lo que Ghosn tiene claro es que “en esta industria el que manda es el cliente. Tienes que estar siempre diseñando coches para ellos. Tenemos que estar continuamente reinventando la empresa. No puedes bajar la guardia”.

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