Chico conoce a chica: Gillette y P&G unen sus marcas

En la fusión de Procter&Gamble y Gillette, llama la atención la indudable química que existe entre las líneas de productos masculinas y femeninas, aunque las dos empresas comparten algo más: una cultura innovadora y una tradición cooperadora, explican varios profesores de Wharton y analistas del sector.

En una transacción valorada en más de 55.000 millones de dólares que se espera culmine este otoño, P&G incorporará a su gran cartera de productos las líneas masculinas de cuidado personal de Gillette, que incluyen desde cosméticos o pañales hasta el café Folgers o el papel higiénico Charmin. La nueva empresa resultante de la fusión tendrá un volumen anual de ventas de 60.000 millones de dólares y más de 200 marcas, de las cuales 21 superan los mil millones de dólares en ventas anuales.

En la categoría del cuidado personal, P&G comercializa las marcas Olay, Tampax, Cover Girl, Max Factor y Crest, las cuales se espera complementen al negocio de maquinillas de afeitar y cuchillas de Gillette, así como las marcas Mach3 y Venus o los aparatos de cuidado personal de Braun, los productos dentales Oral B y el desodorante Right Guard. Gillette también vende la marca de pilas Duracell.

En opinión de David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, la adquisición proporcionará a P&G la oportunidad de poner a punto sus super-marcas. “En cierto modo eleva a P&G a categorías en las que nunca ha tenido presencia”, señala, pero la principal ventaja es que con la fusión la empresa añade productos a las categorías en las que ya está operando. “P&G es experta en tener múltiples marcas dentro de la misma categoría de producto”.

Como ejemplo, Reibstein señala el caso de los detergentes. En dicha categoría, P&G vende Tide, Gain, Dreft, Ivory Snow, Cheer y Downy, y todos ellos están siendo comercializados como soluciones para los diferentes problemas relacionados con la colada y en diferentes niveles de precios. “El posicionamiento de cada uno es ligeramente diferente. Cada uno se dirige a un segmento objetivo distinto y consigue una presencia significativa dentro de su categoría. Es difícil lograr esto sin absorciones y sin que todos se dirijan a los mismos segmentos”.

Cuando ambas empresas se unan, sostiene Reibstein, para los directivos será todavía más fácil segmentar el mercado. “En la situación actual, algunas de las marcas de Gillette se dirigen hacia los mismos segmentos objetivo de P&G”, explica Reibstein. Pero tras la fusión “podrán posicionar sus marcas más claramente, dirigiéndose hacia segmentos distintos”.

Cuando las cuchillas no son sólo cuchillas

El profesor de Marketing de Wharton Stephen Hoch cree que Gillette se convertirá en la mejor marca entre todas las de P&G. Según Hoch, Gillette tiene reputación de calidad y ha sido capaz de innovar lo suficiente como para evitar que sus productos se conviertan en bienes de consumo, a pesar de que las maquinillas de afeitar y las cuchillas existan desde hace cientos de años.

Asimismo, incluso dentro de Gillette se distingue entre productos como Duracell y las líneas de afeitado, explica. “Duracell es una buena marca, pero no es Gillette; el motivo es muy sencillo: las pilas son pilas. Aparentemente las cuchillas no sólo son cuchillas, o al menos en el caso de las cuchillas Gillette. Las cuchillas Gillette son de una calidad superior. No se trata de un negocio simplemente dirigido al consumo. Sinceramente, la gente es menos sensible a los precios cuando se tienen que pasar una cuchilla por la cara todos los días”.

Hoch afirma que ambas empresas cuentan con una larga historia innovadora. Por ejemplo, en 1955 P&G introducía Crest, la primera pasta de dientes con flúor, y recientemente Gillette añadía un sistema de lubricación a sus maquinillas. “Ambas empresas están centradas en el consumidor y continuamente intentan hacer mejoras”.

Hoch también sugiere que posiblemente P&G pueda aprender mucho de Gillette sobre comercialización de productos con flujo recurrente de ingresos. Gillette vende mangos para las maquinillas de afeitar; los clientes están continuamente comprando cuchillas que se acoplan a dichos mangos. P&G sólo tiene dos productos similares: Swiffer, un mango de mopa con cabezas desechables y el sistema de tratamiento de aguas Pur. “Lo interesante de las maquinillas y las cuchillas es la importancia del valor generado por el cliente a lo largo de toda su vida, ya que la compra se repite una y otra vez”, señala Hoch. “P&G encontrará el modo de emplear dicha fórmula básica y conocimientos de marketing para otras áreas del negocio en las que también pueda asegurarse un flujo recurrente de ingresos”.

La adquisición sitúa claramente a P&G en la dirección del cuidado personal, área en la que podría tener un potencial mayor para obtener grandes márgenes que en muchos de los maduros segmentos de consumo en los que actualmente opera, explica Hoch. En algún momento, a principios de los 90, P&G poseía Duncan Hines, Hawaiian Punch, Crisco y Jif. En abril vendía su negocio de zumos Sunny Delight. Ahora las únicas categorías dentro del sector de la alimentación son los cafés Folgers y Millstone y las patatas Pringles. Hoy en día P&G no está preocupada por lo que comemos, “sino por nuestra apariencia e imagen”.

Acuerdos con Wal-Mart

Otro asunto a considerar en la fusión P&G/Gillette es la presencia de Wal-Mart. P&G es en la actualidad la mayor empresa mundial de bienes de consumo, con unas ventas el pasado año de 51.400 millones de dólares. Gracias a la fusión con Gillette, con unas ventas estimadas de 10.300 millones, consigue un mayor poder frente a minoristas, incluyendo a Wal-Mart, el mayor minorista del mundo explica William S. Cody, director gerente del proyecto Jay H. Baker Retailing Initiative. “Desde el punto de vista del minorista, nunca quieres que tu proveedor sea más grande que tú, y viceversa. La fusión proporciona a P&G una mayor masa crítica, no sólo frente a Wal-Mart sino ante cualquier distribuidor de masas”.

En opinión de Cody, en todos los sectores minoristas se está experimentando un proceso de consolidación. Entre mediados y finales de los 90 las cadenas de supermercados se fusionaron, y un poco más tarde también lo hicieron las tiendas con licencia para vender medicamentos. En enero los medios de comunicación informaban que la empresa Federated Department Stores, de Cincinnati, estaba manteniendo conversaciones para fusionarse con May Department Stores, de St. Louis. Federated tiene el control de Macy y Bloomingdale, y a su vez May posee Filene, Lord & Taylor y otros minoristas regionales. “En el sector de la venta al por menor, todo ha gravitado alrededor de un modelo con dos o a lo sumo tres empresas dominantes”, explica Cody. Así, como ejemplo menciona a los tres suministradores dominantes en material de oficina -OfficeMax, Staples, y Office Depot-, y las dos grandes cadenas dominantes de bricolaje -Lowe’s y Home Depot-. Cuando se trata de descuentos, Wal-Mart es la cadena dominante, seguida de Target. Todavía falta por ver el impacto de la fusión entre Sears y Kmart, explica Cody añadiendo que los proveedores de ropa se han consolidado para hacer frente al poder negociador de las nuevas cadenas fusionadas.

Asimismo, el nuevo tamaño de P&G también le conferirá un poder adicional durante la negociación de los contratos de publicidad, explica Cody. “En estos momentos P&G es el mayor anunciante del mundo, así que cualquier operación con Gillette no va a pasar desapercibida”. También será interesante comprobar si las marcas de Gillette, que han sido promocionadas mediante cupones, se adaptan a la política anti-cupón de P&G.

Hoch sugiere que podría estar sobreestimándose el poder de mercado de Wal-Mart y los anunciantes, ya que P&G ya disfruta de una fuerte posición dentro del sector. Más del 15% de las ventas de P&G del año pasado y el 10% de las de Gillette se realizaron en los almacenes Wal-Mart. “No creo que esto tenga que ver con el poder. Ya tiene suficiente. Personalmente creo que internacionalmente podría haber algunos nichos en los que esto no se cumple. Obviamente si a Gillette no le está yendo bien en algún mercado particular, en todo caso contar con los recursos de P&G no le va a perjudicar”.

Crecimiento en el exterior

Como ambas empresas se enfrentan a un lento crecimiento en el sector de los bienes de consumo, la expansión internacional es otro aliciente para la fusión. P&G tiene 106 plantas en 41 países y Gillette tiene 31 plantas en 14 países. J.P. Morgan estima que tras la fusión la empresa resultante generará en los mercados en desarrollo entre 17 y 18.000 millones de dólares en ventas, o lo que es lo mismo, cerca del 20% de los ingresos totales. “La principal explicación estratégica para la transacción es la oportunidad para incrementar la presencia en los mercados emergentes”, explicaba John Faucher, analista de J.P. Morgan a la revista Wall Street Journal, añadiendo que Gillette es fuerte en India y Brasil, mientras que P&G lo es en Japón y China.

Faucher, al igual que otros analistas, cuestiona el precio que se ha pagado. “A pesar de que el trato claramente aumenta el tamaño de P&G, no estamos convencidos de que ese mayor tamaño valga 55.000 millones de dólares”, explicaba en The Journal. “Tampoco creemos que la historia de adquisiciones de P&G sea modélica, ya que en el pasado ha tenido problemas con adquisiciones mucho más pequeñas, en especial para conseguir crecimiento en las líneas de mayor calidad”.

Las empresas esperan ahorrarse 14.000 millones de dólares en costes. P&G dice que como resultado de la fusión se perderán 6.000 puestos de trabajo, esto es, alrededor de los 140.000 trabajadores (4% de la plantilla conjunta). “Han pagado un montón de dinero y obviamente pueden hacer las cuentas”, dice Hoch. “Creo que algunos costes van a reducirse, y también creo que podrían aparecer algunas sinergias a nivel global en aquellos países en los que P&G está mejor situada que Gillette”. El principal beneficiario de la fusión podría ser el inversor Warren Buffett, propietario del 9% de Gillette. Buffett ha calificado la adquisición como “un acuerdo de ensueño”.

Mientras, según predicen los analistas, la fusión P&G/Gillette podría añadir cierta presión sobre otras empresas de bienes de consumo como Unilever, Nestlé, Kimberly-Clark y Colgate-Palmolive. “P&G lleva años demostrando [que] cuando se gestiona bien, una amplia cartera ofrece a los proveedores la oportunidad de aprovechar la experiencia tecnológica y el I+D, el poder de compra y de fijación de precios y el desarrollo de nuevos productos”, explicaba Constance Maneaty, analista de Prudential Equity Group para el Journal. En nuestra opinión P&G pensó que ser más grande y más poderoso tenía beneficios, sobre todo por ser algo que no iba a pasar desapercibido para el resto del sector”.

En opinión de Reibstein, en cierto sentido la fusión va en contra de las actuales tendencias en estrategia empresarial: conceder más importancia al crecimiento interno que a la expansión a través de adquisiciones. “Es interesante porque estamos en una época en la que se fomenta el crecimiento orgánico, y en éste caso no es así”, sostiene. “Se ha adoptado el enfoque tradicional”.

El profesor de Gestión de las operaciones y de la información de Wharton Marshall Fisher señala que las dos empresas ya cuentan con un historial en cooperación. Por ejemplo, ambas se encuentran entre las pioneras en el desarrollo de sistemas de identificación de las frecuencias de radio para el seguimiento de inventarios utilizando minúsculos microchips que emiten señales de radio. También fueron en 1999 empresas fundadoras del proyecto Auto-ID, un grupo tecnológico innovador del MIT dedicado a la implementación de los sistemas de identificación de las frecuencias de radio. En octubre representantes de ambas empresas hicieron una demostración de dichos sistemas en una conferencia organizada por EPCglobal Network, el proyecto sin ánimo de lucro sucesor de Auto-ID.

Ambas empresas también han participado activamente en promover el sistema Efficient Consumer Response (Respuesta eficiente del consumidor), cuyo objetivo es predecir el comportamiento de proveedores y minoristas en base al flujo de bienes canalizado a través de los sistemas de distribución. Fisher afirma que el sistema está ganando más popularidad en Europa que en Estados Unidos. El nivel de cooperación entre Gillette y Procter&Gamble es poco común entre empresas que operan en el mismo sector, añade Fisher señalando que dicha cooperación podría deberse a que las dos empresas tienen muy poca competencia directa, circunstancia que suele generar amargas rivalidades corporativas.

Fisher ha realizado recientemente algunos trabajos de investigación sobre las operaciones al por menor de ambas empresas. Procter&Gamble y Gillette están muy interesadas en estudiar las ventas no realizadas, que son consecuencia de una insuficiente cantidad en las estanterías del producto adecuado para satisfacer las demandas del consumidor. Otro problema detectado son los pequeños hurtos de mercancía en las tiendas, que puede dar al traste con cualquier sistema de inventario informatizado. Si un artículo ya no está en las estanterías pero no ha sido registrado como una venta, el programa de inventario no hace un nuevo pedido para ese producto, lo cual provoca una pérdida en forma de potenciales ventas no realizadas que podría erosionar los márgenes de beneficios mucho más que el mero hurto.

En general, los ejecutivos de ambas empresas parecen estar hechos los unos para los otros, afirma Fisher. “Existe cierta camaradería entre sus ejecutivos que también se refleja entre el personal”.

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