Claves para crear empresas sostenibles en países en desarrollo

Empezar cualquier nueva aventura empresarial es siempre arriesgado. Incluso en las economías desarrolladas el fracaso siempre es más común que el éxito. En una economía en desarrollo los riesgos se multiplican. Ejecutar el más sencillo de los planes puede convertirse en una pesadilla debido al mal estado de las carreteras, el suministro eléctrico, los burócratas corruptos o los empobrecidos consumidores.

Durante la conferencia académica Global Compact de las Naciones Unidas, bautizada como Bridging the Gap: Sustainable Environment (Tendiendo puentes: medio ambiente sostenible), celebrada recientemente en Wharton, varios empresarios y ejecutivos hablaron sobre los retos –y recompensas personales-, asociadas con la creación de nuevas empresas en países donde incluso satisfacer las necesidades más básicas es una lucha cotidiana para la mayoría de las personas.

 

Entre los participantes se encontraban un empresario que creaba un servicio de telefonía móvil sin ánimo de lucro en Bangladesh, el fundador de otra empresa sin ánimo de lucro que proporcionaba servicios médicos en Mozambique, y un ejecutivo de una gran farmacéutica cuyo equipo descubría cómo de suministrar un maíz híbrido de alto rendimiento a las granjas más pobres de México.

 

Para Iqbal Quadir, ahora profesor de la John F. Kennedy School of Government en Harvard y cofundador de Grameen Phone, la idea de crear una empresa de telefonía móvil en Bangladesh surgía a principios de los 90, durante una caída de la red informática mientras trabajaba en una firma de inversión en la ciudad de Nueva York. Cuando esperaba que las redes informáticas funcionasen de nuevo -explicaba-, Quadir recordó que cuando era niño su madre le pedía que fuese hasta el pueblo vecino para conseguir medicamentos para un hermano pequeño. “Caminaba durante toda la mañana, unos 16 Km. más o menos, para llegar al mediodía, y cuando llegaba no había el medicamento, así que me pasaba toda la tarde caminando de vuelta”, explicaba. La falta de teléfono le había retrasado tanto por aquél entonces como en aquellos momentos le estaba retrasando la falta de red informática en su oficina de Nueva York. “Obviamente, cuando uní ambas experiencias es cuando me dí cuenta de que la conectividad implica productividad”, afirma.

 

Con el tiempo, Quadir encontraba estadísticas que mostraban que introducir teléfonos en un mercado subdesarrollado podía generar importantes ganancias en productividad y crecimiento económico. “Aquí, en el mundo desarrollado, la aportación de un teléfono más no es gran cosa. Pero si introduces un teléfono más en un país pobre, el valor que genera sobre el PIB es enorme”, del orden de 5.000 dólares. Sin embargo, Quadir también descubría que las organizaciones que promueven el desarrollo –tales como el Banco Mundial- apenas tenía proyectos de telecomunicaciones.

 

Para superar todo escepticismo relacionado con el valor de construir una red de telecomunicaciones sin cable para los países pobres, Quadir necesitó derribar unos cuantos mitos. En primer lugar, tuvo que luchar contra la falsa creencia de que la gente pobre no puede pagar por el servicio de telefonía. Si se tratase de un servicio clave para la productividad –razonaba-, los inversores no deberían pensar cuánto ganan los consumidores en estos momentos. Si contribuye a la productividad, el servicio de telefonía debería con el paso del tiempo amortizarse por sí mismo, del mismo modo que un trabajador en EE.UU. no puede pagar de una sola vez el coche que necesita para llegar al trabajo, pero puede pagarlo a plazos con el dinero que gana yendo al trabajo en coche.

 

Quadir también tuvo que demostrar que a pesar de que un teléfono –en especial un teléfono móvil- pueda parecer un bien de lujo, la realidad es que no disponer de teléfono es algo extremadamente caro. “La gente pobre de hecho está pagando mucho por no tener teléfono”, dice Quadir. Entre el tiempo malgastado y las oportunidades perdidas, no tener teléfono puede resultar muy costoso.

 

Otra de las claves desveladas fue reconocer que tener acceso al servicio de telefonía no implicaba necesariamente ser propietario de un teléfono. A pesar de que la mayoría de los ciudadanos de las economías occidentales piensan en el teléfono móvil como un aparato de comunicaciones de carácter personal, vender teléfonos a la gente no funcionaría en los pueblos más pobres. Así, Grameen Phone asignaría varios teléfonos móviles a unas cuantas mujeres del pueblo, las cuales posteriormente revenderían el servicio de telefonía por llamada realizada, y en dicho proceso obtendrían una pequeña parte de los ingresos.

 

Pero por muy sensata que parezca la idea sobre el papel, no fue muy fácil desarrollar este nuevo tipo de negocio. Aunque Quadir contaba con la cooperación brindada por el Grameen Bank -una institución de microfinanzas que presta pequeñas cantidades de dinero a las mujeres que viven en los pueblos más pobres de Bangladesh-, ni el gobierno ni el sistema de telecomunicaciones del gobierno en ningún momento le echó una mano. Para poder vencer los obstáculos relacionados con los diferentes conflictos de intereses en el gobierno, Quadir relató cómo había dedicado unos cuantos años antes de lanzar el servicio de telefonía a conseguir una coalición de defensores del proyecto, esto es, otros nueve beneficiados con la creación de un mejor servicio de telecomunicaciones.

 

Una de las ideas que Quadir subrayaba constantemente durante su presentación y el debate que surgía después de la misma, era que a menudo los empresarios e inversores no comprenden cuál es la función del gobierno en las economías en desarrollo. En lugar de constituir una fuerza que ayuda a las empresas a dar sus primeros y difíciles pasos –explicaba-, desde su punto de vista y de acuerdo son sus experiencias pasadas, los gobiernos frecuentemente entorpecen su desarrollo. “En los países pobres existen muchas asociaciones en los sectores privado y público”, decía. “Hay demasiadas asociaciones encubiertas, y ese es el verdadero problema”.

 

En opinión de Quadir, el motivo es que la falta de poder económico a menudo se traduce en una falta de poder político. Esto significa que aunque en teoría los gobiernos podrían proporcionar más a la gente más necesitada, también pueden simplemente no proporcionar servicio alguno. Quadir sostiene que debido a esta dinámica, la ayuda dada a los gobiernos de hecho frecuentemente debilita a aquellas personas a las que se pretendía ayudar.

 

Al igual que Quadir, Blaise Judja-Sato también ha meditado bastante sobre el valor de las redes. Aunque su aventura empresarial, VillageReach, está relacionada con actividades muy tangibles -como es el envío de medicinas a clínicas rurales de las zonas más remotas y pobres de Mozambique-, Judja-Sato compara su empresa sin ánimo de lucro, con sede en Seatle, con un sistema operativo informático. “Queremos crear un sistema operativo que asegure que los suministradores de servicios que trabajan en áreas remotas pueden simplemente concentrarse en proporcionar el servicio”, una explicación que evidentemente funcionó muy bien con uno de sus principales patrocinadores, la Fundación Gates.

 

Lo que se pretende es crear una infraestructura logística en países pobres que pueda facilitar a las empresas sin ánimo de lucro el suministro de servicios. El objetivo –explicaba-, es hacer posible que los suministradores interesados en ayudar a los pobres se concentren en proporcionar servicios sin tener que estar preocupados por tareas logísticas o por las infraestructuras.

 

Paradójicamente, la empresa de Judja-Sato iniciaba su andadura con una llamada de teléfono. “Hace cuatro años hubo unas inundaciones terribles en Mozambique y un amigo mío me llamó para pedirme ayuda. A partir de entonces me dejé llevar por la corriente”, decía Judja-Sato, graduado en Wharton y con experiencia de más de 10 años en el área de las telecomunicaciones antes de crear VillageReach.

 

Al igual que en el caso de Grameen Phone, parte de la idea de VillageReach implicaba replantearse algunos conceptos tradicionales. En este caso, una de las claves fue darse cuenta de que esta empresa sin ánimo de lucro tendría más probabilidades de tener éxito si en ella se combinaban actividades sin y con ánimo de lucro. Por ejemplo, cuando el equipo de Judja-Sato descubrió que las necesidades de las clínicas sanitarias de las zonas remotas que abastecían no sólo eran medicinas, sino también suministro eléctrico para que dichas medicinas se pudiesen mantener a la temperatura adecuada, se creó una empresa de suministro de propano. Esta empresa no sólo ha hecho posible la conservación de los medicamentos, sino el funcionamiento de restaurantes y hoteles, e incluso que los pescadores puedan preservar sus capturas. “En el pasado, cuando un pescador venía de pescar en el océano, tenía que vender todo en el momento. Ahora que tienen congeladores, pueden conservar sus capturas y pedir un precio más alto por sus productos”, explicaba.

 

Las grandes corporaciones que quieren abastecer con nuevos productos los mercados en desarrollo se enfrentan a una serie de diferentes retos. Una de las decisiones más complicadas es decidir a quién ayudar y cómo. Eduardo Wanick, presidente de DuPont Latinoamérica, decía que los 5.100 científicos e investigadores de la empresa –con más de 200 años a sus espaldas y con sede en Delaware- que se dedicaban al desarrollo de productos tradicionalmente se habían especializado en aquellos productos que servían a aquella parte de la población mundial más próspera, esto es, 800 millones de personas. Sin embargo, un creciente interés en temas medioambientales y de desarrollo sostenible ha provocado que empiecen a buscar oportunidades también en el mundo en desarrollo.

 

La decisión del equipo de Dupont fue desarrollar más productos para el mundo desarrollado, centrándose en primer lugar en productos para Latinoamérica, y en particular para México. A partir de unas 75 ideas iniciales, explicaba Wanick, el equipo seleccionó 14 conceptos, que posteriormente estudiaron en más detalle. Finalmente la empresa eligió un proyecto para suministrar maíz de alto rendimiento entre los agricultores más pobres de México, los cuales producen por hectárea un sexto del maíz obtenido en las granjas más productivas del país. Después de entrevistar a unos 150 agricultores de todo el país y aprender más sobre sus necesidades, los científicos de Dupont desarrollaron semillas híbridas “a la carta” para los agricultores de cada región del país. Utilizando este nuevo maíz, explicaba Wanick, los agricultores eran capaces de aumentar su productividad, y pasar de 1,5 toneladas por hectárea a 3 toneladas por hectárea.

 

No obstante, a medida que los investigadores de Dupont aprendían más sobre los agricultores, también descubrían que necesitaban algo más que nuevas semillas. “Consideramos que el maíz es una especie de materia prima, algo que es fácil comprar y vender. Pero tenemos que recordar que estos agricultores son muy tradicionales, que utilizan el maíz que cultivan en sus propias granjas, en sus familias y que dan a sus animales; no están muy bien conectados a los centros de distribución”, explicaba Wanick. Así pues, Dupont también ayudó a los 17.000 agricultores del programa a desarrollar un nuevo canal de distribución.

 

Durante el turno de preguntas y respuestas tras su presentación, Wanick afirmó estar de acuerdo con Quadir: el sector público en los países desarrollados puede ser un socio “muy complejo”, eufemismo que despertó una carcajada entre la audiencia. No obstante, Wanick añadía que el ministerio de ciencia y tecnología de México había colaborado mucho con Dupont en el desarrollo del programa de estas nuevas semillas híbridas. “Estaban intentando dar respuesta al mismo problema que nosotros estábamos intentando resolver”, decía. “Contaban con recursos de liderazgo y querían conseguir que en México la ciencia y tecnología se dirigiesen hacia las oportunidades más interesantes e importantes para el país”.

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