Cómo conseguir un espíritu emprendedor contagioso

Linda Rottenberg y Chris Bierly argumentan en este artículo que la mejor incubadora empresarial es aquella en que los empresarios forman redes de contactos y animan a sus compañeros de riesgo con su experiencia y recursos. Rottenberg fue incluida en la lista de los “Principales líderes de Estados Unidos” por US News & World Report y entró a formar parte de los cien “Innovadores del S.XXI” de la revista Time. Es la autora del best seller “Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags”. Chris Bierly es vicepresidente y director de la oficina de Bain en Boston y líder de sus principales áreas de inversión, medios de comunicación, educación, consumo y venta al por menor. Rottenberg es miembro fundador de Endeavor, una plataforma para emprendedores de alto impacto. Bierly es asesor senior de Endeavor.

Pocas ideas en los negocios evocan imágenes más vivas del individualismo audaz que el empresario que hace todo por sí mismo. El emprendedor es un solitario, insiste la mitología. Es un espíritu independiente y aventurero. La imagen es irresistiblemente romántica y está profundamente arraigada.

También es totalmente equivocada.

Tenemos pruebas reveladoras de que el más vibrante espíritu empresarial surge por el trabajo de emprendedores de alto impacto que participan en redes consolidadas que animan a los compañeros de riesgo y que intercambian los conocimientos, el capital y una pasión irresistible. Hemos identificado esta polinización cruzada a lo largo de generaciones y continentes. No hemos buscado en las comunidades más obvias como Silicon Valley, sino en algunos de los territorios más inhóspitos para la innovación.

Durante años, los académicos y los planificadores civiles siempre han sabido que el espíritu emprendedor impulsa el desarrollo económico, la innovación y la creación de empleo.

Sin embargo, no es raro que las iniciativas impulsadas por el Gobierno produzcan resultados mediocres. Hemos sido testigos de ello en Kuala Lumpur, donde el proyecto de $ 150 millones BioValley generó sólo un puñado de empresas de biotecnología. En Moscú, las autoridades gastaron más de $ 2 mil millones y no produjeron ningún gran éxito de empresa emergente. Incluso en Santiago, donde se encuentra el conocido programa chileno Start-ups, que invirtió $ 40 millones en más de 800 empresas de nueva creación, el 80% de las empresas se marcharon en busca de hierba más verde en Silicon Valley y la ciudad de Nueva York.

El problema en ambos casos es que en ninguna red local en que las empresas de nueva creación adquirieron escala, la escala fue un éxito, de manera que los empresarios exitosos infectaran a la siguiente generación con el virus del espíritu emprendedor.

Desde 1997, Endeavor, una organización sin fines de lucro, del sector de la iniciativa emprendedora de alto impacto, se ha comprometido con éxito en la generación de “ecosistemas emprendedores” en todo el mundo. Con oficinas en 25 países, Endeavor identifica, monitorea y forma alianzas para invertir en emprendedores con las mejores ideas, cuyo potencial es más propenso a construir empresas de valor y tener el innegable don de inspirar a los demás. Endeavor se concentra en este grupo de “alto impacto” porque cree que si se proporciona a estas personas la combinación adecuada de apoyo, ánimo y pasión irresistible, pueden convertirse en multiplicadores, en ejemplos a imitar, mentores e inversores capaces de armar un ecosistema emprendedor desde cero.

Los más de 1.000 emprendedores de Endeavor han creado más de 500.000 puestos de trabajo en todo el mundo, generando $ 8 mil millones en ingresos anuales que revierten en las ciudades donde se iniciaron. Ellos han desarrollado con éxito ecosistemas vibrantes en algunos de los ambientes más inhóspitos para los negocios en el mundo.

Para entender mejor cómo funciona esta dinámica, Endeavor se ha asociado con Bain & Company para estudiar el efecto multiplicador en tres mercados difíciles: Buenos Aires, Estambul y Ciudad de México. La encuesta reveló lo que ya habíamos demostrado desde hace mucho tiempo en campo: las redes de emprendedores no nacen de entornos brillantes y de las garantías del Gobierno, tampoco surgen de forma espontánea de empresas exitosas.

Por el contrario, algunos pioneros que fundaron empresas tenían el apoyo necesario en la fase crítica inicial de su proyecto y después de eso trabajaron activamente para difundir la fiebre del espíritu emprendedor a través del mentoring, la inspiración y las inversiones en las siguientes generaciones de empresarios. Estos fundadores no son darwinistas, es decir, no sobreviven a expensas de otros. Para ellos, la colaboración entre empresas es algo bueno para su negocio y el ecosistema.

Paciente Cero

Vamos a ver lo que sucedió en Buenos Aires en medio de una historia de conflictos económicos y políticos.

A principios de los 90, cuando Wences Casares se trasladó allí, la ciudad era un desierto de empresas emergentes. Casares, el hijo de un ganadero de ovejas de la Patagonia, se interesó en el sector empresarial desde la adolescencia. Él abrió una fábrica de camisetas e imprimió la guía telefónica. En la universidad, tuvo la idea de crear en Internet una correduría llamada Patagon.com. Él fue rechazado por 33 inversores. “Ni siquiera tenemos mercado de valores funcional aquí”, le dijeron. Dejó los estudios y abrió la compañía de todas maneras.

Llegamos a la conclusión de que Casares era el “paciente cero” de la difusión del espíritu emprendedor en la Argentina. Cuando abrió su compañía en 1997 se encontró con otras personas que también tenían esta extraña pasión. Fueron Andy Freire y Santiago Bilinkis, ex empleados de Procter & Gamble, que habían creado una compañía en línea de abastecimiento para oficinas llamada Officenet. Poco después, los estudiantes de MBA de Stanford, Marcos Galperin y Hernán Kazah, regresaron al país para formar MercadoLibre, un minorista en línea como eBay.

Estos jóvenes emprendedores crearon una red de apoyo informal —un caldo de cultivo para la iniciativa empresarial— impulsada por la información compartida, las rivalidades, las inversiones compartidas y la convicción de que eran pioneros. La red se vio reforzada por un nuevo consorcio de empresarios locales y mentores externos que habían sido reunidos por Endeavor. Incluso con este apoyo, los jóvenes fundadores todavía se sentían incomprendidos. Bilinkis nos dijo: “Cuando Andy y yo decidimos convertirnos en emprendedores, no existía el término ‘emprendedor’ en la Argentina”.

Desde ese lugar apartado, una fiebre emprendedora barrió Buenos Aires impulsada en gran medida por el éxito de estas tres empresas. En pocos años, Casares vendió Patagon a Banco Santander por $ 750 millones; Officenet fue adquirida por Staples y MercadoLibre comenzó a cotizar en el NASDAQ, alcanzando una capitalización de mercado de $ 5 mil millones en 2014.

Actualmente, Buenos Aires viven en medio de una epidemia empresarial. Dos décadas después de que MercadoLibre, Patagon y Officenet dieran sus primeros pasos, la ciudad se convirtió en el principal centro de tecnología de la iniciativa empresarial en América Latina de lengua española. Estas tres empresas solas influyeron en más de doscientas empresas de segunda, tercera y cuarta generaciones. Sus fundadores han puesto en marcha nuevas empresas, fondos de capital riesgo e incluso un programa popular de emprendimiento (“El Emprendedor Del Millón”).

Hubo un momento en que el empresario argentino se sentía aislado y poco fiable. Hoy en día, cualquier persona que tenga un sueño puede obtener ayuda en un próspero ecosistema. Hay congresos, reuniones, encuentros de emprendedores en bares, bailes donde confraternizar e incluso una liga de fútbol, ​​donde cada equipo recibe el nombre de una empresa emergente. El emprendimiento se ha convertido en una obsesión nacional.

El espíritu emprendedor es contagioso

¿Cómo sucedió esto? Para averiguarlo, Endeavor y Bain entrevistaron a más de 200 empresarios argentinos (algunos afiliados a Endeavor, otros no) y se hicieron varias preguntas como: “¿Quién fue su inspiración? ¿Quién invirtió en su empresa? ¿Quién fue su mentor?”

Luego hicimos decenas de entrevistas en profundidad para identificar formas específicas en que los empresarios se han beneficiado o han prestado asistencia a otros.

Se encontró que aproximadamente el 80% de las empresas de tecnología de Buenos Aires dijeron que tenían raíces en Patagon, Officenet y MercadoLibre. Consideramos a esta primera generación de empresarios como los principales portadores del virus de la iniciativa emprendedora. Aunque sus compañías tuvieran éxito de forma individual, su mayor impacto se  produjo en la red por el mentoring de nuevos emprendedores, las inversiones de capital en sus empresas, la disponibilidad de mano de obra experimentada y la apertura de nuevas empresas. Nuestros resultados muestran que desde 1990 hasta 2006, el número de nuevas empresas tecnológicas en la capital de Argentina aumentó un 5% anual. Sin embargo, en los cinco años siguientes, la tasa se elevó hasta el 20% anual.

La mejor forma de visualizar este fenómeno es en un mapa de red social (v. Figura 1). Las burbujas representan las empresas y las flechas de distintos colores los diferentes tipos de conexiones. Pusimos las empresas en una serie de círculos concéntricos, como los anillos de un árbol, en función de su año de fundación. El tamaño de cada burbuja corresponde al número de conexiones realizadas por ella. Cuanto más grande es la burbuja de una empresa, mayor es la influencia de esta empresa y sus fundadores en el resto de la red.

Figura 1

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El papel que estas superportadoras desempeñan en la creación y aceleración del crecimiento de un ecosistema empresarial no es exclusivo de Buenos Aires. Repetimos nuestro análisis en Estambul y en la Ciudad de México, y los resultados fueron básicamente los mismos (ver Fig. 2), algunos pocos empresarios de éxito generaron otros y el efecto se ha multiplicado con el tiempo. Hicimos entonces 700 entrevistas en la ciudad de Nueva York para ver si el fenómeno se reproduce en las economías más maduras. Comenzando con pioneros como DoubleClick, las conexiones se dispararon entre 2003 y 2013 (v. Figura 3), alimentando una explosión correspondiente de actividades de empresas emergentes. Hoy en día, más de 2.000 empresas de tecnología en Nueva York atraen $ 14 mil millones en inversiones y emplean a 53.000 personas.

Figura 2

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Figura 3

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Cómo se extiende el emprendimiento

El patrón de contagio en cada uno de estos mercados es muy similar. La primera fase es lo que llamamos efectos del modelo, donde el éxito de los primeros pioneros inspira a otros. Pablo Orlando, uno de los fundadores de GoodPeople, una comunidad en línea de deportes extremos en rápida expansión con sede en Buenos Aires, recuerda haber escuchado acerca de la venta de Patagon por Casares por $ 750 millones cuando era un adolescente que practicaba monopatín. Esto me convenció de que ser un empresario podría ser una “carrera real y sostenible, una opción de vida”, dijo Orlando. “Pensé, ‘Si Wences lo hizo, yo también puedo'”.

Para más llamativo es que la influencia del modelo, no se compara con la profundidad de la influencia de la iniciativa empresarial de alto impacto. Su temprano éxito les dio capital —humano, social, financiero— para reinvertirlo en aspirantes a empresario. Esto le da poder a la siguiente generación y es una inspiración para que los líderes inviertan en la generación siguiente. La red ayuda al emprendedor en tres etapas diferentes de sus carreras: “Inicio”, “Crecimiento” y “Vuelta a casa”.

Inicio

El emprendimiento no se propaga por sí solo. Se propaga debido a que más empresarios con experiencia alimentan activamente el crecimiento de los que están a su alrededor. Para cualquier joven emprendedor, hay un gran abismo entre el esbozo de una idea en una servilleta y el nacimiento en el mundo. La primera generación de empresarios ayuda a los aspirantes a fundadores a identificar grietas en sus negocios y mostrarles cómo tratar con ellas a través de un modelo de ingresos reformulado, un plan de adquisición de clientes y una estrategia eficaz de recursos humanos.

Casares reserva una hora al día para ayudar a otras personas, por lo general en la tarde cuando va del trabajo a casa. Los fundadores de Officenet, Freire y Bilinkis, se propusieron ayudar a tres nuevas empresas al año haciendo presentaciones, revisando los planes de negocios y prestando apoyo para la recaudación de fondos.

A menudo, lo que dicen a los aspirantes a empresario no es lo que éstos quieren oír. Una discusión franca se valora mucho. Cuando eran jóvenes estudiantes en Buenos Aires, Frank Bujaldon y Franco Silvetti enviaron muchos correos electrónicos a Bilinkis, de Officenet, solicitando una reunión. Por fin, Bilinkis aceptó y Silvetti y Bujaldon aparecieron con una presentación de PowerPoint. “Teníamos una presentación muy bien preparada”, dijo Silvetti. “Sin embargo, justo al inicio de la reunión, Santi nos pidió que cerrásemos el portátil. Él quería que habláramos sobre nosotros, nuestras experiencias y motivaciones”.

Bilinkis les aconsejó que abandonaran su plan, se formaran y trabajaran en una empresa durante uno o dos años. Él se reunió con los dos otras diez veces hasta que un día, sin nada programado, llegaron y expusieron la idea que habían tenido: crear un sistema en línea de reservas en restaurantes que denominaron Restorando. A Bilinkis le gusta el concepto, pero no el enfoque. “Eran jóvenes, hambrientos e inteligentes”, dijo. “Pero eran ingenieros, por lo que no sabían cómo iniciar un negocio”. Bilinkis y Freire, sin embargo, les dieron $ 500.000 en capital semilla para hacer algunos ajustes en el modelo y para montar un prototipo.

También les presentaron a Nicolas Szekasy, ex consejero delegado de MercadoLibre que junto con Kazah, uno de los fundadores de la compañía, había abierto una sociedad de capital riesgo de US$ 135 millones llamada Kaszek Ventures. Szekasy, a su vez, presentó a los fundadores de Restorando a Niklas Zennström, uno de los fundadores de Skype y líder del fondo de capital global de riesgo Atomico, lo que les ayudó a completar la ronda de la Serie A de más de $ 3 millones, una suma no muy frecuente en América Latina.

Creciendo

Una de las principales ideas erróneas sobre cómo se propaga el espíritu empresarial es que tiene que ver con el pequeño empujón inicial. Esto es fundamental, por supuesto, pero el joven empresario también necesita ayuda para administrar el difícil proceso de dar escala a una empresa de rápido crecimiento. Nuestra investigación muestra claramente que la razón por la cual la iniciativa empresarial floreció en estas comunidades se debe al hecho de que los empresarios de edad avanzada no sólo repartieron un poco de buena voluntad e inversión en ellos y luego desaparecieron. Están alrededor para ayudar a sus jóvenes colegas a navegar a través de las decisiones complejas de crecimiento.

Juan Carlos Vera y Andrés Rodríguez eran amigos de la infancia en Colombia. Juntos crearon una empresa de tecnología que pronto fue barrida del mapa debido a la crisis financiera por la que pasaba el país. Años más tarde, después de que Vera abriera una empresa de soluciones móviles y Rodríguez ayudara a crear Siri, de Apple, los dos se reunieron en Ciudad de México y desarrollaron una tecnología propia que ayudó a las empresas a utilizar la inteligencia artificial para comunicarse de manera más eficiente con los clientes.

La compañía, BlueMessaging, tuvo un comienzo prometedor y creció más del 100% anual durante los tres primeros años. Pero cuando el crecimiento se desaceleró, Vera y Rodríguez sabían que necesitaban ayuda. Buscaron una comunidad de emprendedores cercana a la Ciudad de México que se mostró dispuesta a ayudar.

Pero había un problema: todo el personal de BlueMessaging era joven y sin experiencia. Alonso Carral, empresario veterano que había creado el primer proveedor de servicios de Internet (ISP) en México y se lo había vendido a CompuServe, dijo a los fundadores de la compañía que necesitaban un mayor número de personas expertas en la empresa. “Nos dijo que no teníamos problemas financieros ni de marketing. Teníamos un problema de personal”, dijo Rodríguez. Carral los ayudó a encontrar un cazatalentos. Entonces contrataron a un director financiero (CFO), un Director de Operaciones (COO) y otros, así como un profesional de Boston Consulting Group experimentado.

A veces el consejo más importante tiene que ver tanto con la eliminación de opciones como con la creación de ellas. Cuando, por ejemplo, Firat y Fatih Isbecer fundaron Pozitron en Estambul, un negocio móvil de valores monetarios, ellos conocían a Wences Casares por Endeavor. En ese momento, Pozitron tenía cierta presencia en soluciones móviles, pero fue tentado por otras líneas de negocio próximas. “Wences nos animó a alejarnos de otros servicios que estábamos proporcionando, por ejemplo, la gestión de relaciones con el cliente, y nos centrásemos exclusivamente en soluciones móviles”, dijo Firad. El consejo dio sus frutos. Los Isbecers vendieron Pozitron en 2014 por $ 100 millones.

Ayudar a los fundadores a decidir cuándo vender la compañía, y la forma de hacerlo con elegancia, no tiene precio. A mediados del 2000, una de las empresas de tecnología de crecimiento más rápido de Buenos Aires tenía por delante una decisión difícil: vender la empresa a uno de los varios compradores dispuestos a adquirirla o arriesgarse a seguir adelante en el entorno económico inestable de Argentina .

Martín Migoya, CEO de Globant, y sus fundadores, se habían inspirado en MercadoLibre y recurrieron de nuevo a la red de Buenos Aires en busca de consejo. El mensaje era claro: “Su punto de vista es muy bueno y es probable que crezca. Rechacen el dinero”. Migoya y sus asociados vacilaron, pero se sintieron apoyados por el respaldo que tenían. “Hubiéramos sido millonarios a los 30 años”, dijo. “Fue muy tentador. Sin embargo, decidieron no vender”. En cambio, continuaron expandiendo Globant, que salió a cotizar en la bolsa de Valores de Nueva York en 2014 y ahora tiene un valor de $ 1.400 millones.

Volver a casa

Una de las cosas sorprendentes que encontramos en el estudio de estos ecosistemas es cómo los empresarios están dispuestos a devolver a la red y sus comunidades lo que recibieron después de alcanzar el éxito. Cuando los jóvenes empresarios reciben apoyo de la primera generación de fundadores, el mensaje articulado es que consideran un deber retribuir a otros. En los países sin un largo historial de colaboración de las empresas, este cambio de mentalidad es fundamental. También ayuda a crear un círculo virtuoso en el que los que fueron objeto de mentoring se convierten en mentores, y los estudiantes se convierten en maestros.

Una creciente red de emprendedores tecnológicos en Estambul muestra cómo funciona este ciclo. El grupo se encuentra unido por un vínculo de amistad, de negocios y de mentores. Los miembros juegan al póquer juntos, asisten al club juntos y viajan juntos. Nezvat Aydin y Sina Afra, de 39 y 47 años, respectivamente, son los más antiguos del grupo. Se conocieron en la década de 2000 cuando Aydin estaba empezando Yemekepeti, una compañía en línea de pedidos de comida y Afra comenzaba Markafoni, un negocio de venta-relámpago similar a Gilt Groupe. En 2011, Naspers, el gigante de los medios de comunicación de Sudáfrica, adquirió Markafoni por $ 200 millones, que al instante transformó a Afra en una estrella de rock en la comunidad tecnológica. Cuatro años más tarde, Aydin vendió Yemeksepeti a Delivery Hero por $ 589 millones, lo que la convirtió en la mayor venta en el sector de la tecnología en la historia de Turquía.

Después de “crecer”, Aydin y Afra regresaron a Estambul, la ciudad que los ayudó a dar sus primeros pasos. Como asesores de confianza, ayudaron a los hermanos Isbecer a crecer y vender Pozitron. También se convirtieron en mentores de una nueva generación de empresarios como Hakan Bas, fundador de Lidyana, compañía líder en ventas en línea de joyas y accesorios en Turquía.

Cuando Bas fue noticia después de estar involucrado románticamente con una modelo, Aydin lo llamó. “Ahora la gente te conoce por tu noviazgo con un modelo, no porque seas el CEO de tu compañía. Tu vida personal está eclipsando tu vida profesional”. Bas se sorprendió, pero se sintió agradecido. “Mucha gente me da consejos sobre los negocios, pero él está más preocupado por ser el entrenador de un líder”. El mentoring, por supuesto, no es gratis. Bas retribuyó a Aydin pagando el favor a otra persona. “Antes, yo solía decir ‘ayudaré si tengo tiempo’. Ahora, yo digo: ‘Voy a dedicar tiempo a ayudar'”.

Este es el círculo virtuoso en acción, una generación ayuda a la siguiente pensando en el bien de todo el sistema. Para Galperin, de MercadoLibre, estos ecosistemas marcan un cambio generacional en la forma de hacer negocios. “La gente está cambiando su forma de pensar: en lugar de esa forma de pensar de tomar posesión de todo, ahora favorece el éxito del grupo en el que todos se benefician”.

Sin embargo, para aquellos dispuestos a crear un entorno tan dinámico para los negocios y la innovación, es esencial entender que esto no sucede sólo porque alguien construye una incubadora o crea un fondo de financiación semilla. Es necesario buscar a los emprendedores de alto impacto en un mercado determinado y ayudarles a ganar escala a través de la combinación correcta de tutoría, inversiones, contactos y recursos.

En el momento en que haya una serie de economías de escala, el efecto multiplicador entrará en funcionamiento y el ecosistema comenzará a apoyar su propio crecimiento. Esto crea una profunda reserva de apoyo y recursos a partir de la cual las empresas pueden beneficiarse durante todo su ciclo de vida, desde la puesta en marcha a la etapa de madurez de la empresa. Hemos visto que esto ocurre una y otra vez, incluso en los contextos empresariales más complejos: hay emprendedores de alto impacto en todos los mercados. Lo importante es encontrarlos, ayudarlos a ganar escala y permitir que contagien a otros.

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