Cómo el amor y el odio contribuyeron al impulso de la innovación en Kraft

Al igual que otras muchas empresas alimenticias, Kraft Foods tiene que lidiar con los costes crecientes de las materias primas, y también con los nuevos deseos y necesidades de los consumidores. Hace varios años, la empresa, cuyos ingresos anuales son de más de US$ 18.000 millones y tiene en su porfolio 27 marcas que incluyen [el queso] Velveeta, Jell-O [gelatina] y Kool-Aid, lanzaba productos nuevos a un ritmo veloz, pero no estaba invirtiendo de hecho en ninguno de ellos. En una reciente entrevista concedida al programa de Knowledge@Wharton en Wharton Business Radio transmitido por SiriusXM, canal 111, Barry Calpino, vicepresidente de Kraft para innovaciones revolucionarias, analizó cómo Kraft replanteó su estrategia y cosechó los beneficios de una mentalidad de marketing planeada para varios años y en diversos canales.

A continuación, algunos fragmentos de la entrevista.

Knowledge@Wharton: ¿Podría describir el concepto de innovación revolucionaria?

Barry Calpino: Son varias las definiciones que circulan por ahí, pero hay también una intención detrás del término y del título. Se trata de empujar nuestra empresa y nuestros equipos de innovación hacia oportunidades mayores, ampliación gradual del espacio en blanco [donde necesidades no atendidas y no formuladas salen a relucir creando oportunidades de innovación], nuevas categorías y nuevas oportunidades de utilización. Tenemos equipos que trabajan en extensiones más próximas de las marcas actuales. Pero, mi tarea, y el impulso que pretendo dar a la empresa, consiste en incentivarla y hacerla líder, asegurando la creación de grandes innovaciones que contribuyan al crecimiento no sólo de nuestras marcas aquí en Kraft, sino también en las categorías en que nos movemos.

Knowledge@Wharton: ¿Podría ofrecer algunos ejemplos de eso?

Calpino: Creo que el ejemplo por excelencia, y que usamos aquí internamente para enseñar a todos el concepto, fue el lanzamiento de la marca Mio hace cerca de tres años. Mio comenzó como una idea muy limitada. Inicialmente, era una versión líquida de nuestro polvo “Crystal Light” e iba a ser comercializada de esa manera.

Debido a varios cambios que habíamos hecho en la empresa en lo tocante al modo en que pensábamos en la innovación y lidiábamos con ella, transformamos a Mio en una de esas grandes apuestas, hicimos de ella un proyecto revolucionario de nuestra división de bebidas. Decidimos que, en lugar de hacer simplemente una extensión próxima de un negocio ya existente, Mio sería un concepto que lanzaríamos en el contexto de una idea de categoría totalmente nueva, la de los potenciadores líquidos de agua. A continuación, buscaríamos entrar en todas las situaciones de uso de agua en EEUU —agua de grifo y envasada— en busca de una oportunidad de consumo para Mio en esas ocasiones, en lugar de concentrarnos únicamente en personas que compran actualmente mezclas en polvo para añadirlas a la bebida que van a consumir […]

Lanzamos Mio como una idea nueva, una marca nueva, una categoría nueva. Ella ganó todos los premios posibles e imaginables en la categoría de innovación. Lo más importante para nosotros, la empresa, y para los minoristas con quienes trabajamos, fue que la marca creó literalmente una nueva categoría. Hoy entras en una tienda y hay una sección entera dedicada a esos potenciadores líquidos. Después de tres años, la categoría hoy en día, creo yo, representa en torno a los US$ 800 millones. La mayor parte de ese total vino a través de la búsqueda de ocasiones de uso incremental. Por lo tanto, fue una gran victoria para todos los involucrados. Ese es el concepto de innovación revolucionaria, donde el pensamiento es más ambicioso, más vasto y atrevido.

Kraft gastó más de US$ 50 millones con el lanzamiento de Mio, lo máximo que la empresa ha gastado en un lanzamiento. Además, continuamos invirtiendo el segundo año, el tercero y ahora el cuarto año, porque esas ideas fabulosas no aparecen simplemente de la noche a la mañana. Hay que seguir con ellas e invertir.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo la empresa continúa invirtiendo en esas innovaciones pasados varios años?

Calpino: Hace casi 20 años que, de una manera o de otra, participo en el juego de la innovación en el segmento de productos de consumo. La principal causa de fracaso es no invertir en una buena idea después del periodo de lanzamiento. Usted no puede abandonarla. Las ideas en las que participé, y que salieron victoriosas, fueron aquellas que no abandonamos, que recibieron inversiones. Percibimos que si queríamos que una idea nueva “prendiera”, lo que no sucede de la noche a la mañana, era preciso perseverar.

Knowledge@Wharton: Kraft fue fundada en 1903, pero fue renovada en 2012. ¿Podría describir ese proceso?

Calpino: La empresa se dividió. El negocio internacional y el nuestro, que era Nabisco, así como nuestra producción de chicles, se separaron y formaron una empresa aparte, Mondelez. Lo que quedó atrás fueron las marcas tradicionales de Kraft que muchos consumidores conocían. Y es una empresa americana.

Decidimos no tratar la escisión como una transacción de interés para Wall Street; en lugar de eso, apostamos que sería algo bueno para la cultura de nuestra empresa y para nuestros empleados. Hablo mucho sobre la enorme importancia de la cultura para la innovación y para el rendimiento de la empresa. Por eso, en 2012, cuando decidimos hacer la escisión, quisimos celebrarla, y las señales positivas de eso están por toda la empresa desde la reformulación de 2012. Buscamos realmente animar una mentalidad nueva entre los empleados. Les dijimos: “Miren, nuestras marcas antiguas son fantásticas, pero tenemos que pensar de una manera nueva todos los días para que sean actuales y relevantes”. Como usted sabe, el consumidor evoluciona y cambia sin parar, y sus marcas tienen que acompañar esa transformación.

Knowledge@Wharton: Hay un vídeo interesante con una entrevista suya en que menciona un concepto: una de las cosas más importantes que tenemos que entender es lo que el consumidor detesta de nuestro producto.

Calpino: Correcto. Ese es uno de mis temas preferidos, y es lo que genera más reacciones. Creo que es parte de la naturaleza humana buscar concentrarse en aquello que a las personas le gusta de nosotros y, a veces, es doloroso recibir reacciones negativas. Yo estudié esa situación. Tengo una presentación entera sobre innovaciones nacidas de empresas dispuestas a abrirse y preguntar: “¿Dónde está la decepción en la experiencia con nuestro producto? ¿Qué odia en nuestra categoría? ¿Qué odia en el producto?” Esas cosas proporcionan material para mucha innovación.

Siempre menciono dos ejemplos clásicos. El primero de ellos es un estudio muy profundo que la sopa Campbell’s hizo en los años 70. Fue literalmente un estudio cuantitativo acerca de lo que las personas odian en la sopa. La queja principal fue que los pedazos de carne eran demasiado pequeños. La empresa lanzó entonces una marca de sopa más espesa, que continúa en el mercado 40 años después de su lanzamiento. Son pocos los productos nuevos que sobreviven después de 40 años.

Cuando yo trabajaba en Wrigley, hicimos esa misma investigación en los años 80. La principal queja era que el sabor del chicle no duraba mucho tiempo. Creamos entonces la marca Extra según la investigación realizada. Hace cerca de 25 años Extra es la principal marca de chicle en EEUU.

Mi ejemplo predilecto y que uso todo el tiempo hoy en día es la de la aplicación Uber. La historia detrás de ella dice que había dos sujetos que simplemente odiaban la experiencia de tomar un taxi en San Francisco […] Ese odio llevó a la innovación. Piense en todo lo que odia en un taxi: Uber acabó literalmente con todo eso. Por lo tanto, estar siempre abierto puede ser una fuente tremenda de ideas innovadoras.

Knowledge@Wharton: De momento, las cifras referentes a ventas vinculadas a la innovación son muy buenas para Kraft. Leí que el porcentaje era el 13% de toda la producción. ¿Eso es así?

Calpino: Sí, hace cinco años ese porcentaje era del 6% al 6,5%. Superamos ahora el 13%. Duplicamos las ventas de nuevos productos […] Cuando estábamos en torno a un 6%, llegamos a la conclusión de que no estábamos haciendo las cosas como deberíamos hacerlas. Decidimos entonces innovar y buscar la innovación de una manera muy diferente. Los resultados, de momento, mostraron que la nueva estrategia adoptada por la empresa causó un impacto realmente grande en los resultados de nuestras innovaciones.

Cuando se trata de innovación, sentimos que aún tenemos mucho espacio para crecer y mejorar. El hecho es que cambiamos de enfoque, y eso tuvo una influencia muy grande en nuestra situación, tal y como era, y la situación en que nos encontramos hoy.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo funciona esa estrategia en el día a día?

Calpino: Lo más difícil para alguien que trabaja con innovación es que para ideas fantásticas como la de Mio es necesario mucho esfuerzo en el primer momento de germinación de la idea y mucho trabajo en los dos a tres años que anteceden a la fecha [de lanzamiento prevista]. Buena parte de ese trabajo no es nada deslumbrante. Los resultados no surgen de forma instantánea. El trabajo de los equipos que se ocupan de esos proyectos es lo que lleva a grandes lanzamientos después de dos o tres años. Por lo tanto, una parte importante de mi trabajo consiste en garantizar, en toda la empresa, que estamos siempre llenando lo que llamamos nuestro embudo y el flujo de nuevas ideas — y que estamos constantemente trabajando en el próximo lanzamiento, de manera que nadie me despierte diciendo: “Sabe una cosa, no tenemos nada”.

Muchos de los que trabajamos con productos de consumo hemos presenciado un momento en que nuestro gerente dice: “Necesitamos un producto nuevo”, y usted no tiene ninguno, o, por lo menos, no tiene ninguno que sea estimulante. Ahí tiene que esforzarse. Proponer algunas ideas modestas. Es una cuestión de ser proactivo y de no dejar que el flujo se estanque, asegurando así que aunque tengamos equipos en la empresa lanzando nuevos productos, también tenemos equipos que están construyendo nuestro futuro. Esto porque para cada gran idea que lanzamos ahora, ha habido un equipo que ha hecho un trabajo excepcional desde hace dos o tres años y lo continúa haciendo.

Knowledge@Wharton: ¿De qué manera su experiencia en Kraft es diferente de una empresa de tecnología como Apple?

Calpino: Lo que tenemos en común es que el producto final tiene que ser espectacular para el cliente. En nuestro caso, sin embargo, el paladar y lo que las personas buscan en el alimento cambia todo el tiempo. Para que nuestras innovaciones tengan éxito, tenemos que estar muy al día con lo que está sucediendo y con los cambios que están teniendo lugar. Perdemos mucho tiempo y energía para garantizar que todos nuestros equipos de innovación estén listos para satisfacer rápidamente las tendencias alimenticias, culinarias y lo que el consumidor desea, ya sea una línea de productos de limpieza, desodorantes, alimentos menos procesados, o sin gluten. Son cosas que los consumidores quieren que se cambien en los alimentos. Hay que estar atento. Es preciso anticiparse también, que es una de las cosas más difíciles de hacer.

Knowledge@Wharton: ¿De qué forma eso afecta la responsabilidad corporativa y otros programas de la empresa?

Calpino: Hay un efecto significativo sobre dónde invertimos en tecnología y dónde hacemos nuestras apuestas de inversión. Uno de nuestros orgullos y alegrías este año fue la renovación y el relanzamiento del queso cremoso Philadelphia (Philly). Hemos añadido una cantidad mucho mayor de fruta de verdad a los productos y también verduras verdaderas. Contamos al consumidor una historia: le mostramos cómo el producto sale de la granja y llega hasta la nevera en pocos días. El consumidor hoy da mucha importancia a eso. Percibimos que el equipo del queso cremoso está muy en sintonía con el consumidor de hoy…

Knowledge@Wharton: Habló de los éxitos que tuvo con un producto nuevo como Mio, pero así como el queso cremoso Philly, hay muchas marcas de la empresa que ya existen desde hace décadas y a las cuáles el consumidor ya está habituado. ¿Cuáles son los desafíos de cambiar aquellos productos que las personas aman y que usan desde hace décadas?

Calpino: Ese es el arte que llamamos de renovación. En realidad, uno de los puntos que más enfatizamos actualmente en Kraft es la renovación de nuestras marcas actuales codo con codo con la innovación. Cuando usted renueva una marca, es exactamente como ha dicho: todo el mundo estudió el famoso caso de la nueva Coca. Nadie quiere ser el próximo estudio de caso de Wharton de un producto relanzado y fracasado. Lo que el equipo del Philly hizo de forma admirable fue hacer el producto más relevante y más actual y proporcionar a las personas lo que ellas esperan, aman y que merece su atención. Es preciso garantizar también que todo lo que se hace pase por el consumidor que adora tu marca.

Una de las cosas que enseñamos a nuestros equipos es que cuando se interfiere con una marca actual, sólo debe hacerse si va a quedar mejor para el público que es su admirador número uno. Porque si él te da un voto de confianza, traerás gente nueva de vuelta a la franquicia, pero no vas a querer perder las personas que aman tu marca. Esa es una de las partes más difíciles de nuestro trabajo. Eso es lo que las personas te dirán cuando intentas renovar y actualizar una marca emblemática como el queso cremoso Philadelphia o el Kraft Singles, lo que puede ser muy complicado.

Knowledge@Wharton: Usted habló del éxito de la marca Mio. ¿Cuál es la segunda innovación más importante en su lista que le hace sentir muy orgulloso?

Calpino: Yo diría que, además de Mio, tal vez sea un eslabón entre Oscar Mayer Selects y Velveeta Cheesy Skillets […] Ambos fueron lanzamientos de US$ 100 millones. Pero lo que los dos tienen en común es lo que las personas llamarían marcas antiguas. Eran marcas que las personas decían que habían perdido atractivo para el consumidor actual. Sin embargo, los equipos detrás de esos productos estaban totalmente decididos a hacerlos relevantes, porque no aceptaban de manera alguna que no lo fueran.

La expresión favorita de nuestro consejero delegado, una de sus frases predilectas, es que no existe esa historia de marca desgastada, sólo profesionales de marketing cansados. Y una de mis expresiones favoritas de “Empresas hechas para vencer” es enfrentarse a los hechos brutales. El equipo de Oscar Mayer decidió que todo el mundo en la empresa que se dedicaba al producto trabajaría para hacerlo más real. Así fue como Oscar Mayer tomó prácticamente todos los elementos de su línea de productos y los modificó. Se lanzaron productos sin ningún conservante artificial e ingredientes más puros. Fue un éxito fenomenal, y cambió la manera en que las personas perciben una marca antigua como Oscar Mayer.

Las personas solían hacer bromas sobre la marca Velveeta. Ellas decían: “¿Kraft aún fabrica Velveeta?” Hoy en día es uno de los negocios que crecen más deprisa debido al equipo que tiene detrás. Hablé de la importancia de conversar con las personas que aman su marca: creo sinceramente que el amor y el odio impulsan la innovación. Los que odian le dan ideas, pero los que aman también le dan inspiración. Lo que descubrimos fue que a quien le gustaba Velveeta amaba realmente la marca, y había muchas cosas al respeto que no estábamos aprovechando. Toda la línea para sartén —que era, insisto, un vencedor premiado de US$ 100 millones— estaba bien consolidada en aquello que a las personas les gustaba de ella. Teníamos esa máxima “oro líquido”. Y es exactamente así como los fans de Velveeta se refieren a ella. Ella proporcionaba una experiencia fantástica para cenar; era suficiente para una familia, una familia sin muchos recursos desde el punto de vista económico, permitiendo alimentarla a un precio bajo con excelente paladar y una experiencia óptima del producto.

A las personas les gusta hablar del iPhone de Apple. Mio fue algo parecido para nosotros. Pero es igualmente gratificante, y a veces hasta más que gratificante, cuando consigues innovaciones increíbles en marcas que ya están ahí desde hace 100 años.

Knowledge@Wharton: ¿Qué segmento del negocio de Kraft cree que tiene mayor potencial de crecimiento en innovación en los próximos diez años?

Calpino: Esa es una buena pregunta. En la empresa me hacen mucho esa pregunta y, a veces, eso se convierte en una profecía cuyo cumplimiento acaba viéndose afectado por las expectativas de las personas dependiendo de si ellas creen que la marca es muy innovadora o poco innovadora. Trabajo con todas las marcas de la empresa y siempre que salgo de una reunión de análisis hay siempre tres o cuatro cosas que me dejan realmente cautivado. Hay categorías acerca de las cuáles pienso: “Eso no tiene mucho potencial”. Y ahí el equipo me muestra tres o cuatro ideas geniales. Fue con ese tipo de mentalidad que, en el caso de Velveeta, llegamos a un punto en que no estábamos innovando. Por lo tanto, la pregunta no tiene una respuesta fácil.

Nuestro negocio de bebidas vivió algunas victorias significativas. Pero puedo mostrarle el éxito de las Skillets y de las Selects. Hay mucho potencial en nuestro porfolio porque trabajamos con categorías que están presentes en todos los momentos de la vida del consumidor. Una de nuestras expresiones favoritas en Kraft, y que buscamos destacar a todos nuestros empleados, es que tenemos que conquistar nuestro lugar en su vida. No entramos simplemente en su casa a causa de todas esas marcas; las personas tienen que escoger nuestras marcas, y nosotros tenemos que continuar conquistando nuestro espacio. Sólo porque alguien compre una marca nuestra hace 20 años eso no significa que vaya a continuar comprándola hoy. Esa mentalidad busca evitar el pensamiento del tipo “vamos a continuar produciendo esto tal y como está porque no tiene ningún potencial”.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo convence a los empleados para que acaten su estrategia de innovación?

Calpino: Usted puede tener el proceso de mayor éxito en el mundo, pero cuando divide empresas exitosas en innovar, e innovaciones exitosas por cuenta propia, cuando usted hace el análisis post-mortem, generalmente el talento y el equipo están en lo alto de la lista. Tenemos equipos, talento y cultura en todo Kraft que están pensando en las posibilidades de esas marcas. Ellos no están pensando en lo que no es posible […] No vamos a aceptar el hecho de que la marca es antigua. Estamos siempre en busca de ideas.

Cuando se tiene esa mentalidad en toda la empresa, en ese momento se comienza a hacer las cosas de la manera correcta. Sabe que nunca tendrá que sentirse preocupado por la noche de si habrá, o no, una cantidad suficiente de buenas ideas, porque sabe que hay personas realmente talentosas en toda la empresa que están intentando crear el futuro y dar validez al flujo [de productos]. La parte más gratificante de mi trabajo es, de lejos, cuando consigo percibir esa energía, porque es contagiosa y da un impulso [a la empresa].

Ese impulso puede ser negativo o positivo. La innovación es una cosa tan difícil de conseguir que ese aspecto es realmente importante.

Knowledge@Wharton: ¿Entonces ni incluso una empresa como Kraft puede dormirse en los laureles?

Calpino: Correcto. Todos están intentando comunicarse con el mismo consumidor. La oportunidad de negocio está ahí fuera. Estamos todos compitiendo por un crecimiento constante o del 1%, y queremos más que la cuota que merecemos. Todos queremos crecer más que el mercado. Y quien innova mejor, en general, es quien gana.

Usted sabe que acabamos de ganar el Premio Breakthrough de Nielsen por Gevalia [café]. En el congreso de Nielsen, nos dijeron que se habían lanzado 3.426 productos nuevos. Setenta de ellos alcanzaron la marca de US$ 50 millones en ventas. Y los 14 vencedores revolucionarios, entre los cuales estábamos nosotros, de entre aquellos 3.400, representando los nuevos productos que habían sido exitosos en los primeros dos años. Por lo tanto, 14 entre 3.400, para eso estamos trabajando. No es fácil. Pero cuando se llega a ese punto, no hay nada mejor para su empresa, para su negocio, para su categoría.

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"Cómo el amor y el odio contribuyeron al impulso de la innovación en Kraft." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 septiembre, 2014]. Web. [23 January, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/como-el-amor-y-el-odio-contribuyeron-al-impulso-de-la-innovacion-en-kraft/>

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