Cómo encontrar las oportunidades más prometedoras

Es bastante habitual echar la culpa a la innovación financiera del lío en el que está metida la economía global, pero también se suele señalar que será la innovación la que nos saque de la actual recesión. No obstante, nadie puede culpar a las empresas por creer que dedicar tiempo y esfuerzo a pensar en “la próxima innovación” es algo totalmente frívolo. Después de todo, estos días cada dólar cuenta, y los consejeros delegados y sus equipos ejecutivos están bastante ocupados simplemente haciendo que sus empresas sobrevivan a las demandas cotidianas de la recesión.

En opinión de los profesores de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton Christian Terwiesch y Karl Ulrich, las cosas no deberían ser necesariamente de ese modo. Tal y como señalan en su nuevo libro Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities (Torneos de innovación: creación y selección de oportunidades excepcionales), identificar nuevas oportunidades debería ser un bien necesario, no un lujo. En su opinión, la creatividad y el rigor de hecho pueden ir de la mano a la hora de evaluar y gestionar nuevas ideas. Un modo de conseguirlo es hacer que las nuevas ideas compitan entre ellas en varias rondas de evaluación, esto es, que pasen una especie de “torneo de innovación”, de manera que sólo las mejores y más prometedoras ideas lleguen a la fase final.

Una sustanciosa recompensa espera a las empresas que adopten estos procesos. Entre las empresas innovadoras citadas por los profesores se encuentra el gigante farmacéutico Merck, cuyo medicamento para reducir el colesterol, Zocor, que salió al mercado a principios de los 90, le ha proporcionado 10.000 millones de dólares en beneficios brutos a partir de una inversión de 500 millones.

En la entrevista editada que les ofrecemos a continuación, Terwiesch y Ulrich comentan cómo las empresas pueden encontrar esas oportunidades excepcionales con independencia del entorno económico existente.

Knowledge@Wharton: Antes de hablar de su libro, me gustaría comenzar esta entrevista con una pregunta general sobre innovación. A menudo las empresas equiparan la inversión en I+D al valor que le conceden a la innovación. ¿Es cierta esta relación? ¿Qué es lo que hace que una empresa sea realmente innovadora?

Terwiesch: Es cierto que la amplia mayoría de empresas piensan así, aunque tanto con datos financieros agregados como empresa a empresa demostramos que no existe una relación sistemática entre el gasto en I+D y el éxito financiero conseguido posteriormente. No se trata de cuánto se invierte en I+D, sino de cómo se gestiona el proceso de innovación.

Ulrich: Pero el gasto en I+D por sí mismo es lo que la gente suele cuantificar en relación con la innovación. De hecho se trata de una medida bastante incompleta. Nos gustaría creer que la innovación es un concepto mucho más amplio que el mero gasto en I+D. Algunas cosas dentro del I+D no son necesariamente innovación. Sin embargo, después de haber aclarado este punto, debemos decir que es la mejor proxy que tenemos para cuantificar la innovación.

Knowledge@Wharton: Su libro trata sobre los torneos de innovación. Parece lógico empezar preguntado qué es exactamente un torneo de innovación, y cómo pueden las empresas utilizar dichos torneos para identificar oportunidades excepcionales.

Ulrich: Un torneo es un proceso organizativo de resolución de problemas en el cual se identifican numerosas oportunidades que luego son sistemáticamente evaluadas y filtradas hasta que quedan únicamente las consideradas excepcionales. En un torneo, al igual que en el ámbito de los deportes, hay muchos candidatos que participan en la competición, pero al final solo unos pocos podrán considerarse excepcionales. El reto es cómo evaluar a los candidatos sin dedicar demasiados recursos.

Terwiesch: Es como el programa de televisión American Idol (equivalente a Operación Triunfo). Se empieza con muchos aspirantes. Hay que pasar varios filtros y al final, dependiendo de cómo canten, solo quedaran unas pocas personalidades excepcionales. 

Knowledge@Wharton: En su libro, ustedes ofrecen algunos ejemplos interesantes de productos, como el Zocor. En ejemplos como ése, ¿cómo han utilizado las empresas este proceso?

Terwiesch: Cuando comenzamos nuestra colaboración con Merck nos dimos cuenta de que no tenían ni ideas sobre todos los detalles médicos y químicos asociados con los productos surgidos a partir de su I+D. En algún momento nos vino a la mente la metáfora de American Idol y pensamos en el sistema como un proceso general y luego aplicamos nuestra mentalidad gestora para gestionar este proceso y obtener resultados óptimos.

Ulrich: Todos utilizamos torneos en nuestra vida cotidiana. Se utilizan en la sociedad. Se utilizan en las organizaciones. Por ejemplo, si quieres contratar a un director ejecutivo, emplearás una estructura de torneo. Obviamente nosotros no inventamos la idea de los torneos en la innovación, pero sí observamos que no existe ninguna ciencia sobre cómo gestionarlos. Como son tan caros, pero al mismo tiempo tan importantes, creímos que era el momento adecuado de introducir ciertas ideas estructuradas al proceso de gestión de torneos.

Knowledge@Wharton: Su libro ofrece ejemplos bastante inusuales sobre el contexto en que los torneos son efectivos. Por ejemplo, Pixar lo utilizó para la película Cars, uno de sus grandes éxitos. ¿Podrían comentarnos algo más sobre dicho caso?

Ulrich: Pixar es el arquetipo de empresa creativa. No solemos pensar que los sectores creativos tengan procesos estructurados. Pero Pixar desarrolla una intensa actividad creativa a nivel micro dentro de una actividad macro bastante estructurada. Cada año Pixar evalúa por termino medio unas 500 ideas para nuevas películas animadas. Después, a lo largo de varios años, esas 500 ideas se verán reducidas a las pocas que Pixar convertirá en películas. Pixar decide qué oportunidades va a desarrollar sobre la base de ideas de una sola frase. Para Cars, si mal no recuerdo, la idea fundamental era: “Un importante coche de carreras llamado Rayo McQueen se queda atrapado en Radiator Springs, donde descubre el significado de la amistad y la familia”.

Terwiesch: Lo que nos interesó del sector cinematográfico fue que los dólares, los grandes presupuestos, se gastan al final del torneo. Una vez se ha producido la película y se han hecho las animaciones, es cuando se gasta el dinero; es aquí donde los ejecutivos prestan toda su atención. Pero el proceso de toma de decisiones es a menudo muy estructurado. Pensemos en la innovación como si se tratase de una mina de oro. Incluso si tienes los mejores mineros del mundo y hacen bien su trabajo, es prácticamente imposible obtener oro en un sitio donde simplemente no lo hay. Nuestro objetivo ha sido tener todo esto en cuenta y aplicar algunas ideas estructuradas.

Knowledge@Wharton: ¿Qué pueden hacer las empresas para fomentar que su propia gente genere nuevas ideas?   

Ulrich: Dentro de las organizaciones la capacidad de los individuos es muy diversa. Esta no es una idea muy popular en la mayoría de las organizaciones porque nos gusta pensar que la identificación de oportunidades es un proceso abierto e igualitario. Pero dentro de una organización es fundamental identificar a los individuos que son excepcionalmente buenos y asegurarnos que se les dedican suficientes recursos. Si eres capaz de hacer esto, entonces puedes ser significativamente más productivo a la hora de generar más oportunidades y mejores.

Terwiesch: También puedes aprovechar las nuevas tecnologías, especialmente en la Red, que es ideal para la gestión de ideas, ya que nos alejamos de las viejas reuniones para generar “tormenta de ideas”, donde la gente se sienta alrededor de una pizarra. Utilizando herramientas basadas en Internet –algunas de las cuales hemos desarrollado como parte de nuestra investigación para este libro-, los equipos tiene mucho más éxito a la hora de generar oportunidades excepcionales.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo surgió la bebida Red Bull? ¿Qué nos puede enseñar este caso sobre la identificación de oportunidades de innovación a partir de fuentes externas?

Terwiesch: Aunque es importante generar ideas internamente, no hay nada malo si al final las compras en el exterior, si vas por el mundo con los ojos bien abiertos y buscas oportunidades que luego traduces y aplicas a otros mercados. Red Bull, con el enorme éxito que inicialmente disfrutó en Europa y más tarde en Estados Unidos, no fue concebido en una gran empresa farmacéutica o de alimentación; era una bebida local en Asia. En el caso de Red Bull, su gran valor comercial fue creado al identificar o comprender el valor de esta oportunidad e introducirla en otro contexto, inicialmente en los mercados alemán y austriaco, y luego en el resto del mundo.

Ulrich: De hecho, era una bebida utilizada originariamente por camioneros tailandeses. En una visita a Tailandia, Dietrich Mateschitz, un empresario austriaco, sintió que la formula podría funcionar entre los asiduos a las discotecas y los jóvenes de todo el mundo.

Knowledge@Wharton: Tal y como cuentan en su libro, Mateschitz descubrió en sus propias carnes que la bebida era muy efectiva contra el jetlag; y es en ese momento cuando decidió que podría tener mercado. Es una historia fantástica. Cambiando de tema, ¿qué pueden las empresas aprender de la British Olympics Association sobre procesos efectivos para evaluar la innovación?

Terwiesch: Utilizamos el ejemplo de los deportes en parte porque los dos somos apasionados atletas y en parte porque muchos países están deseosos de tener atletas con talento. Para conseguir la ansiada medalla de oro han creado sistemas bastante sofisticados –muy similares al concurso American Idol-, en los que se busca gente con talento por todo el país. Miles de jóvenes son evaluados según su capacidad física; pero luego los recursos son limitados, de manera que el país sólo invierte en los atletas con más talento y con mayores probabilidades de ganar. Es similar a muchas de las ideas que circulan en las empresas.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo deberían las empresas pensar sobre los beneficios potenciales de sus innovaciones en el corto y en el largo plazo?

Terwiesch: En el corto plazo es muy sencillo. Creemos totalmente en el flujo de caja descontado. Las oportunidades que denominamos “horizonte uno” tienen una incertidumbre relativamente baja. Si sacas al mercado otro sabor de la pasta de dientes Colgate, tienes más o menos un modelo mental bastante bueno sobre cuáles van a ser tus ventas, de modo que te puedes basar en modelos financieros estándar. Si piensas en un horizonte más lejano, con mucha incertidumbre sobre las cifras, te recomendaríamos que en lugar de basarte únicamente en un modelo de flujo de caja descontado pensases en la determinación de incertidumbre. Qué es necesario saber sobre el futuro y cómo se puede resolver dicha incertidumbre son dos cuestiones que se deben tratar antes de empezar a construir complejos modelos.

De hecho, nosotros diseñamos una herramienta muy sencilla, que consiste simplemente en enumerar todas las incertidumbres a las que te enfrentas a la hora de gestionar una oportunidad. Nosotros recomendamos hacer un ranking con los objetivos que puedes alcanzar de acuerdo con su eficiencia a la hora de despejar dichas incertidumbres. Por ejemplo, quieres elegir el objetivo menos caro y que resuelve el máximo de incertidumbre y hacerlo en primer lugar. Se trata de un enfoque basado en el descubrimiento para evaluar las oportunidades de innovación.

Knowledge@Wharton: Ustedes afirman que algunos torneos de innovación son “cascadas” mientras otros son “remolinos”. ¿Qué quieren decir con esto? ¿Cuáles son las principales implicaciones?

Ulrich: Si volvemos al ejemplo de American Idol, se trata de una cascada prácticamente pura en el sentido de que varios cientos de concursantes llegan el primer día, se hace un primer filtro y en cuanto son eliminados desaparecen. Los que obtienen el voto negativo no tienen la oportunidad de volver. Es más, no hay nuevos cantantes que aparecen en la mitad del concurso; si no estabas allí el primer día, tampoco vas a participar en la cuarta ronda.

De hecho, esto es algo atípico. En un torneo de innovación más típico pueden ocurrir dos cosas. En primer lugar, no es nada extraño que una idea o una oportunidad que fue rechazada en un principio reaparezca de nuevo si el mundo ha cambiado y cuando la oportunidad se ha desarrollado algo más. En segundo lugar, también es posible que una nueva oportunidad surja en mitad del proceso porque se ha aprendido algo nuevo o como consecuencia del desarrollo de algunas otras oportunidades. Este tipo de torneo se parece más a un remolino, esto es, tiene más iteraciones y reflujos que una cascada, donde del principio se va al final.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo deberían las empresas organizarse en temas de innovación?

La decisión que debe tomar es cómo dirigir tu torneo y quién puede participar en él. También podría ser importante distinguir dos cosas de un torneo. Una es la generación de concursantes. La otra son los jueces o la gente que decide quién pasa a la siguiente ronda. Ambas decisiones pueden tomarse dentro o fuera de la empresa. Para generar ideas una empresa puede depender de sus clientes, sus suministradores o simplemente del publico en general, o bien puede generarlas internamente. Del mismo modo, para juzgar qué ideas son válidas una empresa puede depender de sus directivos de marketing o senior o bien del feedback de sus clientes. Puede basarse en medios como YouTube. QVC, el canal de compras de la televisión, esta poniendo a prueba muchos de sus productos en la televisión por cable. Puede basarse en el mundo exterior para hacer sus filtros. Las dos decisiones organizativas clave que se deben tomar en relación con la generación de ideas son: ¿vas a hacerlo interna o externamente?; y en relación con los filtros y la selección, ¿vas a hacerlo interna o externamente.

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