Cómo evitar los costes asociados a la ineficiencia: Coordinación y colaboración en la gestión de la cadena de suministros

La gestión de la cadena de suministros ha pasado a ocupar un lugar destacado en la estrategia empresarial. Las empresas que basaban su estrategia de crecimiento y rentabilidad en la economía global en las redes de distribución, la diferenciación de beneficios y el marketing mejorado, ahora han adoptado como componente estratégico y fundamental la gestión integrada de la cadena de suministros.

Pero el proceso de hacer llegar el producto adecuado al lugar adecuado y en el momento adecuado –las tres piedras angulares para el éxito de la cadena de suministros-, continúa siendo todo un reto, y a menudo un objetivo difícil de lograr. Sin lugar a dudas las cadenas de suministros se han vuelto más sofisticadas en las últimas décadas, pero un estudio reciente publicado en Harvard Business Review desvelaba que ese mayor grado de sofisticación no siempre ha ido de la mano de mejores resultados: “A pesar de la mayor eficiencia de muchas cadenas de suministros de empresas, el porcentaje de productos para los que se tuvieron que bajar los precios en Estados Unidos pasó del 10% en 1980 a más del 30% en el año 2000, y diversos informes muestran que la satisfacción del consumidor por la disponibilidad de productos cayó drásticamente durante ese mismo periodo”.

El verdadero valor de una cadena de suministros eficiente y los costes de una gestión ineficiente son temas ampliamente documentados. En un artículo titulado “What Is the Right Supply Chain for Your Product” (“Cuál es la cadena de suministros adecuada para tu producto”), el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Marshall L. Fisher, codirector asimismo del Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management, citaba un estudio sobre el sector alimenticio en Estados Unidos en el que se estimaba que “la mala coordinación entre los agentes que conforman la cadena de suministros supone pérdidas anuales de 30.000 millones de dólares. Las cadenas de suministros de muchos otros sectores sufren excesos de determinados productos y escasez de otros debido a una incapacidad para predecir la demanda. Una cadena de grandes almacenes que de forma regular tenía que bajar los precios para librarse de la mercancía que no se vendía descubría, gracias a entrevistas realizadas a los clientes a la salida de los establecimientos, que el 25% de los mismos se iba con las manos vacías porque determinados productos que querían comprar estaban agotados”. Un estudio reciente de BCG sobre la integración de cadenas de suministros en empresas que se fusionan señalaba que “cualquier debilidad que se detecte en el sistema desde el primer momento de vida de la nueva organización puede rápidamente transformarse en un exceso de inventario, productos agotados y clientes que se pierden. Y el daño puede ser muy severo. En algunos sectores una integración imperfecta puede provocar un aumento del 40% de los niveles de inventario en apenas unos meses. Puede asimismo tener un impacto similar, e incluso superior, sobre los costes de distribución, sobre el tiempo que transcurre desde que se hace un pedido hasta que se recibe o sobre otras muchas variables”.

Expertos en cadenas de suministros de Boston Consulting Group (BCG) y de Wharton están de acuerdo en que una cuidadosa coordinación de los elementos de la cadena de suministros y un mayor nivel de colaboración constituyen algunos de los principales criterios para conseguir una buena gestión de la cadena de suministros. De hecho, en un mundo caracterizado por una fuerte competencia, a la hora de suministrar bienes y servicios procedentes de vendedores de todas partes del mundo y de distribuirlos entre consumidores globales del modo más rápido y menos caro posible, estos dos elementos de la cadena de suministros –que tan a menudo se dan por supuesto-, pueden significar la diferencia entre una cadena de suministros que simplemente funciona u otra que es rentable.

“Los días en que los negocios se hacían sin tener en cuenta aspectos relacionados con la cadena de suministros ya son historia”, decía Steve Matthesen, vicepresidente de la oficina de BCG en Los Ángeles y experto en cadenas de suministros. “En reacción ante una mayor competencia todo el mundo desea obtener mejores resultados … Mis clientes han decidido ofrecer una mayor variedad de referencias (SKUs, stock keeping units) dentro de una segmentación muchísimo más precisa de las necesidades de los clientes con el fin de satisfacer las crecientes demandas de los consumidores, los cuales dicen: Yo quiero lo que quiero; quiero buenos precios; quiero selección; y si no lo tienes me iré a otra parte a buscarlo. Cuanta más complejidad de este tipo exista en tu cadena de suministros, más complicado será conseguir que las cosas funcionen”.

“Una cadena, o red de recursos, compleja tiene que gestionarse de forma que cuando necesites algo siempre esté ahí”, explicaba el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información y de Ingeniería de Sistemas en Wharton Morris A. Cohen, que asimismo es codirector del Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management. “El objetivo es encajar la oferta y la demanda en cada etapa, en cada punto con valor añadido, de tal forma que al final haya un cliente con una demanda y la cadena de suministros pueda hacer llegar el producto a ese cliente en el momento y lugar adecuado y al precio que está dispuesto a pagar”.

La coordinación y colaboración en la gestión de la cadena de suministros abarca tanto conceptos básicos de comunicación como el sistema de intercambio de tecnología y datos electrónicos más sofisticado, incluyendo entre ambos extremos la gestión y seguimiento de todo: desde las órdenes de compra a la logística de inventario o el control de la transferencia de fondos entre socios empresariales.

Una palanca muy competitiva

“La tarea de gestionar la cadena de suministros no es baladí”, sostenía Matthesen de BCG señalando que la tendencia hacia la externalización a nivel mundial añade unos cuantos niveles de complejidad. “Me llaman empresas diciendo He trasladado mis suministros a China y ahora mi cadena de suministros está patas arriba. A nadie debería sorprender. Tal vez no sepan por qué, pero no podrán tener el producto adecuado en el lugar y momento adecuados. Y empiezan a recriminar a los responsables de la cadena de suministros ¿Por qué estáis haciendo esto mal? Normalmente el producto adecuado está en el lugar equivocado, y los productos equivocados están por todas partes”.

Por ejemplo, decía Matthesen, una empresa podría haber colocado un número similar de anoraks para esquiar en su establecimiento de Miami y de Denver. Es muy probable que en Denver se vendan rápidamente y en Miami apenas se vendan unos pocos. Esto obliga a la empresa bien a reducir el precio de los anoraks en Miami o a enviarlos a Denver. Cualquiera de las situaciones implica incurrir en costes significativos sin ningún beneficio. Cuando la empresa además tiene en cuenta otros gastos –como por ejemplo stocks fuera de lugar que ocupan un valioso espacio en la tienda que podría estar ocupado por otros productos con venta-, se encuentra con “un montón de pérdidas generadas si se comete un error en la cadena de suministros”. En muchos casos la causa subyacente de la ineficiencia se debe a decisiones adoptadas fuera de la organización de la cadena de suministros, pero las consecuencias suelen manifestarse en la misma.

“Una vez dicho esto, si dispones del proceso, procedimiento, conocimiento y estrategia adecuados, puedes lograr que la cadena de suministros funcione. Posiblemente nunca llegues a alcanzar el nirvana, pero podrás hacer que las cosas funcionen sin problemas. Para mí lo interesante es que si consigues que funcione, habrás logrado una enorme palanca competitiva. Tus competidores observarán que tienes una ventaja, pero les será muy difícil reproducirla. Podrán copiar varias cosas, pero nunca llegarán a estar a tu altura”.

Matthesen señalaba el caso de Dell Computers y su modelo de cadena de suministros de personalización de masas, esto es, no se fabrica un ordenador hasta que no haya un pedido en firme especificando las características deseadas”. Todo el modelo de Dell está basado en una ventaja en la cadena de suministros. Hewlett Packard intenta estar a la altura, pero su modelo es diferente y es muy difícil alcanzar a Dell. Debido a una serie de motivos legítimos, HP no está dispuesta a hacer todo lo que ha hecho Dell, aunque la cadena de suministros específica de Dell implica que todas las piezas del sistema funcionen conjuntamente. Si simplemente coges unas pocas piezas, al final no lograrás llegar muy lejos”.

Adoptando un punto de vista integral

Los expertos están de acuerdo en que cualquier cadena de suministros tiene sus “puntos dolorosos” específicos, esto es, trabas que impiden que la organización alcance sus objetivos financieros y de crecimiento. Cuando un punto doloroso es la coordinación y colaboración, hay muchos elementos diferentes que deberían tenerse en cuenta, advierte Martín Gjaja, autoridad en cadenas de suministros, vicepresidente de BCG y director de las oficinas de la firma en Chicago.

“El primer obstáculo a la coordinación y colaboración está entre las cuatro paredes de tu empresa”, decía Gjaja. El principio básico en la organización de la cadena de suministros, esto es, “conseguir que el producto adecuado esté en el lugar y momento adecuado incurriendo en los menores costes posibles, no es algo que la mayoría de las empresas sepan hacer bien. Estamos hablando de algo que afecta a los límites organizativos de la empresa, donde los individuos podrían estar más interesados en la optimización en su departamento que en temas relacionados con la cadena de suministros global”.

De hecho, un informe reciente elaborado por Supply Chain Redesign LLC en Raleigh, Carolina del Norte, define la falta de colaboración interna e inteligencia empresarial como uno de los principales puntos dolorosos en la cadena de suministros. Los investigadores señalan que normalmente “una mala comunicación entre unidades empresariales y sistemas heredados inconexos impiden la coordinación y sintonización de la estrategia de suministros y la logística”; es más, “los planes empresariales internos de resultados no se corresponden con las demandas externas de los clientes”.

Para comprender la interrelación entre estos temas, Gjaja proponía una rápida revisión del papel de los centros de prestación de servicios a los clientes. “La principal tarea de estos centros es conseguir que los clientes estén contentos. Atienden llamadas de clientes que están furiosos y su trabajo es asegurarse que cuando cuelgan el teléfono estén satisfechos. Tomarán nota de un pedido de emergencia para enviárselo por transporte urgente a un cliente, lo cual implica que los trabajadores del centro consiguen que un cliente esté contento pero sus acciones también están costando a la empresa mucho dinero. Algunos de mis clientes han incurrido en millones de dólares en costes de envío y transporte; tal vez deberían recordar a sus departamentos de atención al cliente que no se debería enviar un producto de 3 dólares pagando 20 dólares en costes”.

Para evitar esto, Gjaja sugiere que las empresas adopten una visión más integral de sus procedimientos. “Hablamos mucho de cadenas de suministros integrales que intentan satisfacer la demanda y asimismo servir al cliente. Esto se puede considerar tanto una ciencia como un arte. La mayoría de las organizaciones no están gestionando la cadena de suministros de manera integral, y la coordinación del día a día es todo un reto. Si volvemos sobre el ejemplo del centro de servicios al cliente, se han determinado diversas reglas empresariales, procesos operativos e incentivos basados en los individuos, y esos óptimos individuales se alcanzarán a costa del óptimo global de la empresa. Este es un problema clave de muchas disfunciones internas en la cadena de suministros, y es necesario establecer una coordinación y colaboración interfuncional.

Cohen de Wharton parece estar de acuerdo. “De hecho me atrevería a decir que si aún no has detectado los problemas –colaboración, coordinación y compartir información-, posiblemente tu empresa ya haya desaparecido”, sostenía.

Un segundo obstáculo aparece cuando la empresa se enfrenta a este problema fuera de sus cuatro paredes. “En lo que respecta a trabajar la colaboración y coordinación con los suministradores y otros agentes fuera de la empresa, desde el punto de vista de los incentivos puedes pulsar menos palancas”, señalaba Gjaja. “¿Cuáles son los costes de coordinación de intentar trabajar con alguien de fuera de la empresa? Con la tecnología hemos accedido a una mejor información. Por ejemplo, Wal-Mart puede proporcionar información a Procter & Gamble sobre su tienda porque en ese punto concreto sus incentivos coinciden –P&G no quiere que sus productos se agoten y Wal-Mart tampoco-, pero también existe cierto nivel de confianza. Wal-Mart está encargando a P&G una parte significativa de su información operativa. La información es una cosa; la confianza otra. La información tiene diferentes facetas: datos, interpretación de propósitos, comunicación de los mismos y otras muchas sub-dimensiones. Pero la confianza es diferente. Está basada en la expectativa de que necesitas cumplir con tus obligaciones conmigo porque eres mi socio. Creo que nos olvidamos de toda la coordinación y colaboración que implica hacer eso. Y cuando pierdes dicha confianza, las fricciones y los costes de transacción suben, y se empiezan a experimentar más dificultades cuando trabajáis juntos”.

La cadena de suministros “adeduada”

Para el profesor Fisher de Wharton, la esencia de los problemas de gestión de la cadena de suministros reside en la “escasez y fracasos para hacer llegar el producto o bien tener demasiado producto. Prevenir que esto ocurra asumiendo costes razonables es de lo que trata la gestión de la cadena de suministros. Tener demasiado de cualquier bien es problemático. Pensemos en la ropa al final de una temporada, o en los coches cuando sale un nuevo modelo. Posiblemente bajes los precios un montón al final de la temporada con tal de disminuir el inventario y reducir costes”.

Como consultor de temas relacionados con la cadena de suministros, Fisher ha trabajado con un prestigioso fabricante de joyas conocido internacionalmente, cuyo principal y único problema era la disponibilidad global del producto. “Todos en las tiendas nos decían Simplemente proporciónanos producto. Hay muy poco producto. No podemos vender lo que no tenemos. Y era habitual que las joyas más populares estuviesen agotadas”. ¿Retos de la cadena de suministros del fabricante de joyas? Una predicción precisa y fiable; un mejor entendimiento de la demanda de nuevos productos; y una mejor planificación del inventario en las propias tiendas.

La respuesta de Fisher ante los problemas de coordinación y colaboración dentro de la cadena de suministros pasan por asegurarse que la empresa encuentre la cadena de suministros adecuada para cada producto. “El motivo clave de los problemas que asolan muchas cadenas de suministros es una falta de sintonía entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministros”, escribía Fisher en “What Is the Right Supply Chain for Your Product?”. En dicho artículo sostiene que los productos pueden clasificarse en dos categorías: principalmente funcionales o principalmente innovadores.

En opinión de Fisher, los productos funcionales -entre los cuales se encuentran entre otros la leche y la comida, los cuales satisfacen necesidades básicas y pueden venderse en una amplia variedad de establecimientos como tiendas de alimentación-, se caracterizan por: demanda predecible y por tanto facilidad para encontrar un patrón que satisfaga demanda y oferta; bajos márgenes de beneficios; una tasa media de agotamiento de productos entre el 1 y el 2%; resulta innecesario practicar una bajada de precios al final de la temporada; y escasa variedad de productos. Un producto funcional necesita una cadena de suministros que proporcione lo que Fisher denomina “un proceso físicamente eficiente”, un proceso diseñado para “atender una demanda predecible de manera eficiente al menor coste posible”.

Pero los productos innovadores -como los nuevos sistemas informáticos, productos de entretenimiento y algunas tendencias de moda (como las joyas)- tienen una demanda impredecible; un mayor riesgo de sufrir escasez o exceso de oferta; mayores márgenes de beneficios potenciales; mayor variedad del producto; una tasa media de agotamiento del producto comprendido entre el 10 y el 40%; y una bajada de precios al final de la temporada del 10-25%. Los productos innovadores necesitan una cadena de suministros “con respuesta a las condiciones del mercado”, diseñada para “responder rápidamente a una demanda impredecible para así minimizar los casos de productos agotados, de reducción de precios y de inventarios obsoletos”.

Empleando análisis matemáticos sofisticados y una extensa base de datos, Fisher contribuyó a crear una empresa llamada 4R Systems, un negocio basado en software analítico diseñado para mejorar las predicciones de la cadena de suministros y ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones sobre el presupuesto que dedican a inventarios, en particular para productos con ciclos de vida cortos. Por ejemplo, uno de los programas de la empresa recopila datos de inventarios y de los puntos de venta en ferias y similar dentro del mundo de la moda y los transforma en información que permita a las empresas optimizar los niveles de stock desde sus centros de distribución a los almacenes de sus clientes minoristas.

No obstante, Cohen advierte que la coordinación de la información no siempre resuelve los problemas de la cadena de suministros, en particular en ciertos sectores en los que “la información está siempre cambiando cuando la naturaleza intrínseca de un sector se basa en la incertidumbre”. Cohen señalaba un estudio en el que había trabajado sobre el sector de los equipos semiconductores y su relación con los proveedores. “Una de las cosas que encontramos es que debido al ciclo del negocio los productos se quedaban rápidamente obsoletos, independientemente del nivel de coordinación de la información que tuviesen. Si no cuentan con una capacidad suficiente, es muy caro; pero si tienen capacidad sin utilizar también resulta complicado encontrar el equilibrio. Con tanta incertidumbre nunca conseguirán alcanzar el equilibrio óptimo simplemente colaborando. De hecho, es difícil ver el equilibrio cuando todo el mundo está colaborando”.

Lo cual nos remite a la siguiente cuestión: A pesar de la creciente atención prestada a las cadenas de suministros, ¿Por qué hay muy pocas empresas que han tenido éxito a la hora de integrar procesos y coordinar incentivos?

En opinión de Bjaja de BCG, “sospecho que la complejidad de las empresas basadas en productos en las que la cadena de suministros es muy importante radica en expandirse a una velocidad mayor que las tecnologías de la información. Con esto quiero decir que crezca el número de productos y las diferentes opciones y clientes, esto es, que muchos más productos lleguen a un montón de clientes nuevos de cientos de modos adicionales diferentes. Se puede ver este efecto multiplicador de la complejidad. Las herramientas que tienes que emplear sólo pueden crecer a ese ritmo. Siempre será un reto difícil; se trata de uno de esos problemas eternos de gestión, uno de esos temas perennes con el que siempre tienes que ir un paso por delante”.

Y Fisher añade que independientemente del grado de “sincronización y coherencia que creas que posee tu cadena de suministros, al final siempre te queda la incertidumbre de la demanda de consumo. A la gente no le gusta que la demanda sea impredecible. Incluso si tienes una coordinación perfecta y un alto nivel de comunicación, la única persona a la que no puedes coordinar es al consumidor… con la gestión de la cadena de suministros tienes que aceptar la incertidumbre”.

En opinión de Matthesen de BCG, la respuesta óptima consiste en “diseñar una cadena de suministros basada en una estrategia sensata, garantizar el funcionamiento de todas las partes de tu cadena de suministros –tanto externas como internas-, tener acceso a unos datos buenos y consistentes y otorgar poderes a la gente para que tome decisiones rápidamente. Crea una cadena de suministros que esté cómoda en un entorno de incertidumbre y que reaccione rápidamente derribando las barreras que impiden el éxito”.

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"Cómo evitar los costes asociados a la ineficiencia: Coordinación y colaboración en la gestión de la cadena de suministros." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 noviembre, 2006]. Web. [18 July, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/como-evitar-los-costes-asociados-a-la-ineficiencia-coordinacion-y-colaboracion-en-la-gestion-de-la-cadena-de-suministros/>

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