Contratar trabajadores externos puede crear problemas inesperados

A medida que disminuye el empleo para toda la vida y existe una mayor movilidad de la fuerza de trabajo, muchas empresas buscan contratar profesionales expertos y preparados que puedan contribuir rápidamente al incremento de la productividad. Esos trabajadores, sin embargo, muchas veces traen con ellos su “equipaje” o experiencia acumulada en el empleo anterior, lo que puede neutralizar las ventajas de su experiencia previa, según datos de una nueva investigación de Wharton.

 

A las empresas podría valerles más la pena entrenar a nuevos trabajadores con poca experiencia en la industria. Esa táctica podrá darle un mayor control sobre la forma en la que los nuevos trabajadores se adaptan a la estrategia y a la cultura corporativa de su nuevo empleador. La investigación constató que el entrenamiento puede resultar más productivo que el pago de un salario elevado a profesionales expertos procedentes, probablemente, de un tipo diferente de ambiente corporativo.

 

“Los gerentes de recursos humanos suelen dar preferencia a la contratación de personas que hayan trabajado en una industria o empresa de un segmento semejante al de la compañía contratante tomando como base las habilidades del profesional. Eso tiene sentido desde el punto de vista del capital humano. Sin embargo, dudamos de que eso sea todo lo que esas personas están trayendo de la antigua empresa. ¿Traen consigo otras experiencias… positivas o negativas?”, se pregunta Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, coautora de un estudio titulado “Revelando la experiencia anterior: como el historial profesional afecta al rendimiento en el trabajo”. (Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance). El estudio fue hecho junto con Gina Dokko de la Escuela de Negocios Stern, de la Universidad de Nueva York, y Steffanie L. Wilk, de la Facultad de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio.

 

Utilizando teorías psicológicas como base, las autoras analizaron las fichas de candidatos y el historial de contrataciones de dos call centers o centros de llamadas de una gran compañía de seguros especializada en pólizas contra incendios y riesgos varios. Las investigadoras decidieron evaluar no sólo el impacto de la contratación de profesionales expertos y con gran conocimiento, sino también reacciones cognitivas y de comportamiento adquiridas por los nuevos contratados en el empleo anterior.

 

Cuando una mayor experiencia significa menos éxito

En entrevistas hechas con gerentes al principio del proyecto, Rothbard y sus compañeros descubrieron que la cuestión del equipaje traído de la empresa antigua a la nueva siempre salía a relucir. Un gerente senior de recursos humanos dijo al equipo de investigadoras: “Buscamos contratar gente de la competencia y pagamos un precio extra por eso — sin embargo, esos profesionales fueron los que tuvieron menos éxito”. Otro gerente citado en el estudio dijo: “Las personas acaban sofocadas por el equipaje que traen”.

 

Rothbard dice que los ejecutivos de la compañía de seguros hablaron sobre la contratación de un regulador de siniestros con mucho talento y bastante experiencia. Mientras la empresa que hizo la contratación trabajaba con pólizas de seguros sofisticadas, con un gran énfasis en el servicio al cliente, el regulador procedía de una empresa más preocupada en mantener los costes bajos. Rothbard dice que el profesional contratado simplemente no conseguía dejar pasar cualquier oportunidad de “regatear” con los clientes siempre que presentaban una reclamación, incluso cuando tal actitud contrastaba claramente con la dirección estratégica y la cultura de su nueva empresa.

 

“El comportamiento antiguo estaba tan metido en su idea de cómo debía actuar que, aunque estuviera ahora en otra empresa, donde la gestión buscaba instalar un conjunto de valores diferentes, no había manera de que el profesional hiciera la transición”, explica Rothbard. “Él tenía las habilidades necesarias para lograr empezar y adaptarse a toda velocidad a sus funciones de regulador, pero […] no conseguía de modo alguno adaptarse a la estrategia y a las normas de la nueva empresa, y acababa siempre atrapado en su propia experiencia”.

 

Rothbard describe el “equipaje” traído del empleo anterior como un conjunto de normas y de experiencias que amoldan la reacción del profesional a su trabajo tanto como (sino más que) las habilidades y el conocimiento relacionados a la industria y a la ocupación que él trae a su nuevo empleo.

 

Conforme al estudio, “los hábitos, rutinas y procedimientos que contribuyen al rendimiento en un determinado contexto organizacional pueden perjudicar el desempeño en un contexto organizacional diferente. En otras palabras, la relación entre la experiencia anterior y el rendimiento puede no ser totalmente positiva. En realidad, a pesar de la suposición comúnmente aceptada de que la experiencia anterior en un sector similar puede mejorar el desempeño, el hecho es que descubrimientos de investigaciones anteriores no han sido capaces de mostrar claramente el efecto de la experiencia laboral sobre el rendimiento”.

 

Rothbard y otros investigadores se quedaron intrigados con el hecho de que las normas y los valores adquiridos por los empleados en una determinada cultura no son fácilmente dejados a un lado en el nuevo ambiente de trabajo. “Ese tipo de transferencia no es de modo alguno tomado en cuenta cuando discutimos la movilidad de la fuerza de trabajo. Creemos que las personas son engranajes que pueden ser acopladas en otra pieza y seguir funcionando normalmente después de eso”.

 

De hecho, prosigue Rothbard, los gerentes de ciertas industrias tal vez encuentren la investigación particularmente interesante. “Por ejemplo, las empresas de consultoría tienen diferencias enormes de cultura, estrategia y misión. Puede ser muy difícil vencer años de aculturación adquirida en una empresa”.

 

La transición entre empresas es una cuestión cada vez más importante para empleadores y trabajadores. A finales de los años 70, se estimaba que los americanos tenían, de media, siete empleadores durante su vida profesional. En 2005, la Oficina de Estadísticas del Trabajo de EEUU constató que el trabajador americano medio nacido a finales del periodo conocido como baby boom había tenido 10,5 empleadores cuando llegaba a los 40 años.

 

El equipo de investigadoras revisó el historial laboral de más de 7.200 trabajadores y candidatos con el propósito de explorar la relación entre experiencia anterior y productividad. Sus descubrimientos muestran una larga relación entre la experiencia, el conocimiento y las habilidades anteriores en el trabajo. Sin embargo, al mismo tiempo, los modelos indican que la experiencia anterior no siempre es sinónimo de mayor productividad.

 

Un factor común en los análisis: “adaptación cultural”

Además de esos resultados, las investigadoras examinaron también los informes de rendimiento de los empleados con el objetivo de analizar su adaptabilidad y el impacto sobre la productividad. Los supervisores dieron notas a los trabajadores con base a su grado de adaptabilidad. Las investigadoras descubrieron que las personas más fácilmente adaptables no presentaban una relación negativa entre la experiencia anterior y la eficacia en el trabajo.

 

Las autoras analizaron también la adaptación “cultural” dentro de la empresa. En el caso de trabajadores que estaban adaptados a la cultura de la empresa, los efectos negativos de la experiencia anterior en el cargo no eran pronunciados. Y los empleados que no se consideraban bien adaptados a la empresa presentaban señales evidentes del efecto negativo del “equipaje” anterior.

 

Rothbard dice que los descubrimientos de la investigación son importantes no sólo porque fueron hechas ahora que la fuerza del trabajo cada vez es más móvil, sino también porque muchas empresas también están en constante proceso de cambio. “Si su negocio ha cambiado, usted necesita pensar en reciclar su personal, no sólo en lo que se refiere a sus habilidades, sino también a sus valores”, dice Rothbard. “No es que las personas no sean capaces de cambiar por cuenta propia; pero, tal vez sea necesario más entrenamiento y socialización del que usted preveía inicialmente”.

 

De acuerdo con Rothbard, las empresas pueden recurrir al programa de mentoring para ayudar a los trabajadores de empresas similares a que se adapten a la cultura y a las costumbres de la nueva empresa. “Sé que parece extraño contratar a alguien con experiencia y entonces decirle a esa persona: ‘Mire, aquí está su mentor’”, dice Rothbard. “Pero tal vez necesite un mentor que le explique cuáles son los valores de la empresa, y no tanto las habilidades necesarias para el trabajo”.

 

Rothbard dice que cuando las empresas contratan profesionales expertos, tienden a confiar en la experiencia como una especie de sustituta del entrenamiento. “Tal vez paguen un salario mayor a esas personas e inviertan menos en entrenamiento. Creemos, sin embargo, que cometen una equivocación al hacerlo. Es preciso reflexionar con cuidado sobre el entrenamiento y la socialización, de modo que se puedan atenuar los efectos negativos propios de la dificultad que las personas sienten a la hora de cambiar la forma en la que se realiza el trabajo”.

 

Finalmente, las investigadoras utilizaron los datos obtenidos para obtener una profunda comprensión sobre el papel de la transferencia de habilidades de una empresa a otra, además del “equipaje” cultural, en el caso de profesionales con muchos años de experiencia. La investigación muestra que la ventaja del conocimiento y de las habilidades anteriores a la función a desempeñar disminuye mientras el empleado permanece más en la nueva empresa.

 

“Con el tiempo, mientras más se socializa el individuo en la nueva empresa, el volumen de experiencia que él trajo de la empresa antigua tiene menos importancia para las habilidades necesarias en el trabajo”, dice Rothbard. “Pero, la relación negativa directa entre la experiencia anterior de trabajo y el desempeño actual no disminuye tanto, lo que sería una indicación de que las normas y los valores que las personas traen con ellas persisten de forma sustancial”. Los nuevos descubrimientos de la investigación deberán ayudar a las empresas a crear estrategias de contratación y entrenamiento que se ensamblen en la nueva cultura, añade Rothbard.

 

“Si su empresa tuviera una cultura sólida y una estrategia bien definida para lo que hace, distinguiéndose así de la competencia, podrá considerar seriamente la posibilidad de contratar con base a la experiencia, o no, dando preferencia en este último caso al entrenamiento, de modo que el nuevo trabajador aprenda el modo de hacer las cosas de su empresa”, advierte Rothbard. “Si su ventaja competitiva es la cultura de su empresa, será preciso tener cuidado con la contratación de gente con años de experiencia en la función que tendrá que desempeñar. Piense también cómo esa experiencia anterior podrá contribuir positivamente, o no, a la empresa”.

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