¿Cuál es el tamaño óptimo de un equipo?

En el ámbito de los deportes, los equipos deben tener determinado número de jugadores; un equipo de baloncesto tiene cinco, nueve un equipo de béisbol y once un equipo de fútbol. Pero en el mundo laboral, donde el trabajo en equipo cada vez es más frecuente en organizaciones complejas en crecimiento, no existe ninguna regla de oro para determinar cuál es el número óptimo de miembros de un equipo.

Para que un equipo sea muy productivo ¿debería tener 4,6 miembros, tal y como sugería recientemente el artículo “How to Build a Great Team” (“Cómo crear un gran equipo”) de la revista Fortune? ¿Qué tal asignar cinco o seis personas por equipo, que es el número de estudiantes de MBA elegidos por Wharton para sus 144 equipos de aprendizaje? ¿Es verdad que los equipos de mayor tamaño simplemente fracasan, reflejo de cierta pérdida de coordinación y propensión a la “pereza social”? ¿O sencillamente no existe el número mágico, ya que el número óptimo de miembros de un equipo depende del objetivo del mismo y del papel que juega cada uno de sus miembros?

“La cuestión del tamaño ha sido abordada por la psicología social desde sus comienzos”, dice la profesora de Gestión de Wharton, Jennifer S. Mueller, recordando los trabajos de Maximilian Ringelmann, un ingeniero agrónomo francés nacido en 1.861 que descubrió que cuántas más personas tiraban de la cuerda, menor era el esfuerzo que realizaba cada una de ellas. Hoy en día “en las organizaciones proliferan los equipos. Desde el punto de vista de la gestión, cada vez resulta más evidente que los equipos pueden monitorizar y controlar a los individuos de manera más eficiente que los managers. Los equipos funcionan como una especie de unidad social; no es necesario llevarlos tanto de la mano. Y creo que los objetivos cada vez son más complejos y globales, lo cual a su vez hace necesario tener el punto de vista que los equipos proporcionan.

Cada persona cuenta

Aunque el estudio del tamaño de los equipos es una de sus áreas de interés, Mueller y otros profesores de Wharton reconocen que el tamaño no es necesariamente la cuestión más relevante a la hora de crear un equipo efectivo.

“En primer lugar, es importante preguntarse qué tipo de tarea tendrá que realizar el equipo”, dice Mueller. La respuesta a dicha cuestión “definirá a quién quieres contratar, qué tipo de habilidades estás buscando. También es importante saber qué grado de coordinación será necesario. Si se trata de un equipo de ventas, prácticamente la única coordinación necesaria es al final. Todas las tareas son individuales y los individuos no son interdependientes. La interdependencia es importante, ya que es uno de los mecanismos que empleas para determinar si la gente progresa”. 

En segundo lugar está la pregunta “¿Cuál es la composición del equipo? ¿Qué habilidades son necesarias para transfórmalas en acciones? Esto incluiría un montón de cosas, desde estilos de trabajo, estilo personal, base de conocimientos o la idoneidad para las tareas”.

Y en tercer lugar está “el tamaño del equipo”. Investigar sobre el tamaño óptimo de un equipo parece fascinar a muchas empresas y académicos, principalmente porque “durante la pasada década surgieron múltiples investigaciones sobre la efectividad de los equipos a medida que aumentaba la popularidad de los mismos en organizaciones de todo tipo”, escribe Katherine J. Klein, profesora de Gestión de Wharton, en un artículo titulado Team Mental Models and Team Performance (Modelos mentales y resultados de los equipos). El artículo, del que es coautor Beng-Chong Lim, profesor de la Universidad Tecnológica de Nanyang, Singapur, fue publicado en enero de 2006 en el Journal of Organizational Behavior.

Durante el transcurso de la entrevista, Klein recuerda que en lo que se refiere al tamaño de un equipo, cada persona cuenta. “Si se trata de dos personas ¿es un equipo o un dúo? Con tres personas de repente surge la posibilidad de que haya batallas de poder, dos contra uno. Se tiene la noción de que tres es radicalmente diferente a dos, y por ese mismo motivo se cree que los números impares son diferentes a los pares. Mi intuición me dice que cuando pasas de ocho o nueve personas, el equipo se vuelve demasiado grande y se desmoronará por su propio peso en grupos más pequeños. Dependiendo de las tareas, el desmembramiento del equipo podría ser una buena o una mala noticia. Se cree que cuando aumenta el tamaño de un equipo, se produce cierta tendencia hacia la haraganería social, donde siempre hay alguien que no cumple y se esconde entre los demás”.

El famoso estudio de Ringelmann –a menudo llamado el efecto Ringelmann-, analizó a diversos individuos solos y en grupo tirando de una cuerda. Luego Ringelmann cuantificó la fuerza ejercida. A medida que se añadían más personas a la cuerda, Ringelmann descubrió que la fuerza total generada por el grupo aumentaba, pero la fuerza media ejercida por cada miembro del equipo disminuía, desacreditando por tanto la teoría de que el resultado de un esfuerzo colectivo es un esfuerzo mayor. Ringelmann atribuía su descubrimiento a algo que denominó “pereza social”, esto es, una situación en la que un grupo o equipo suele “esconder” la falta de esfuerzo individual.

“Después de la quinta persona, el esfuerzo individual entra en rendimientos decrecientes”, dice Mueller. “Pero la gente, a menos que esté desmotivada o las tareas sean arbitrarias, no querrá mostrar la haraganería social. Si la tarea es aburrida y mundana, es mucho más probable que gandulee. Si informas a los ejecutivos de esto, dirán que una de las cosas que les preocupa es la haraganería y los free riders. Mientras la haraganería social consiste en la disminución del esfuerzo cuando se pasa de un contexto individual a un contexto de grupo, los free-riders presentan un comportamiento racional y buscan su interés personal. Si una persona no va a recibir ninguna recompensa se comportará como free-rider y no participará tanto. Es difícil distinguir entre ambos conceptos, pero son simplemente diferentes modos de cuantificar resultados similares”.

El número seis

Evan Wittenberg, director del Programa de Liderazgo de Wharton, señala que el tamaño del equipo “no es necesariamente un problema sobre el que la gente piense inmediatamente, pero es un problema importante”. En opinión de Wittenberg, las investigaciones sobre el tamaño óptimo de un grupo “no son concluyentes, y aunque suelen sugerir cifras comprendidas entre 5 y 12 miembros, otros creen que lo mejor es entre 5 y 9 individuos, siendo 6 el número que más veces se menciona”.

Pero tener un buen equipo depende de algo más que del tamaño óptimo, añade Wittenberg. Por ejemplo, cuando Wharton asigna entre 5 y 6 estudiantes de MBA para cada equipo, “hacemos algo más que crear esos equipos. Nos aseguramos de que puedan ser efectivos. Tenemos un retiro de equipos de aprendizaje, donde llevamos a nuestros 800 estudiantes a un campamento en medio del bosque al norte, en el Estado de Nueva York y pasamos dos días haciendo ejercicios de generación de confianza y de equipos. Creo que la gente se olvida hacer esto cuando se crea un equipo dentro de una empresa, esto es, hay que pasar tiempo juntos y ser sinceros con el fin de determinar cómo trabajarán juntos. Al final nos conocemos entre nosotros y compartimos nuestros valores personales fundamentales para determinar así los del equipo. Y lo que es más importante, los estudiantes tienen que trabajar los objetivos de su equipo, las normas de su equipo y sus principios de funcionamiento. Básicamente qué vamos a hacer y cómo lo vamos a hacer”.

En el ámbito laboral, dice Wittenberg, se apoya la idea “de que cinco o seis es el número correcto para un equipo. A menos en nuestro caso, dicha cifra hace que todos tengamos que trabajar duro. Pero francamente creo que depende de las tareas”.

Investigaciones recientes de Mueller parecen apoyar la idea de Wittenberg: para que el equipo tenga éxito, la preparación resulta vital. En un artículo reciente titulado Why Individuals in Larger Teams Perform Worse (¿Por qué los resultados de los individuos de equipos grandes son peores?) Mueller retomaba las teorías de Ringelmann sobre el esfuerzo de un grupo grande e intentaba explicar por qué los resultados individuales son inferiores. Durante décadas los investigadores han señalado que un mero cambio en el tamaño del grupo puede modificar los procesos de trabajo del grupo y sus resultados. Estudiando 238 trabajadores pertenecientes a 26 equipos, cuyo tamaño estaba comprendido entre 3 y 20 miembros, la investigación de Mueller confirma la idea generalizada de que los resultados de los individuos pertenecientes a grandes equipos son peores, pero también ofrece una posible explicación.

“Comprender los motivos por los que en el ámbito laboral los resultados de los individuos de equipos de gran tamaño son peores podría ser fundamental a la hora de implementar tácticas de gestión de éxito para los equipos de las empresas, ya que las investigaciones muestran que los managers suelen presentar cierto sesgo hacia un tamaño excesivo de sus equipos”, escribe Mueller. Además, “los resultados negativos individuales tienen menos que ver con la coordinación de actividades que con el desarrollo de relaciones de calidad entre los individuos del mismo equipo como medio para mejorar los resultados individuales. Como las investigaciones sobre los equipos de las empresas no han examinado el apoyo social del equipo como un proceso importante dentro del grupo, las futuras investigaciones deberían examinar cómo dicho apoyo social se ajusta al modelo clásico de diseño de puestos para proteger a los equipos de las influencias negativas y dificultades causadas por un tamaño excesivo de los equipos”.

Pero ¿existe un tamaño de equipo óptimo? Mueller ha llegado a la conclusión, de nuevo, de que depende de las tareas. “Si tienes un equipo limpiando un estadio, no existen límites para dicho equipo; 30 personas limpiarán más rápido que 5”. Pero en opinión de Mueller, si se trata de tareas coordinadas y de temas de motivación y preguntas ¿Cuál es el tamaño‘de tu equipo y cuál es el óptimo?, las empresas acaban eligiendo un equipo de 6 miembros. “Por encima y por debajo de cinco, empiezas a tener un problema de motivación”, dice Mueller. “Después de la quinta persona, empiezan a formarse subgrupos. Y ¿qué hay del número de personas que hablan a la vez? Es difícil gestionar esto en un grupo de cinco o más personas.

Diversidad: ¿mala para la cohesión?

Las recientes investigaciones de Klein han estudiado otra área bastante confusa sobre los equipos: el valor de la diversidad. Diversas teorías sugieren que la diversidad en forma de género, raza y edad acaba convirtiéndose en conflictos y poca integración social, pero otros estudios sugieren justamente lo contrario. “El supuesto general es que a la gente le gusta la gente que es similar, así que también existe la teoría de que la diversidad es buena, que gracias a ella hay más ideas, más puntos de vista y más creatividad a la hora de encontrar mejores soluciones”.

En sus propias investigaciones, Klein y Lim encontraron un valor distintivo gracias a la existencia de alguna similitud entre los miembros del equipo. Los autores describen cómo “los modelos mentales del equipo –definidos como una visión compartida y organizada de los elementos clave del entorno relevante en que se mueve el equipo-, podrían promover la coordinación y efectividad al ejecutar tareas complejas, impredecibles, urgentes y/o novedosas. Los miembros del equipo que comparten esquemas mentales similares pueden –según sugieren los teóricos-, anticipar la respuesta de los demás y coordinarse de manera efectiva cuando el tiempo cuenta y las oportunidades de comunicación abierta y discusión son limitadas. Nuestros resultados sugieren que los modelos mentales del equipo son importantes. Aún quedan muchas preguntas por resolver, pero los descubrimientos actuales auguran la importancia del conocimiento compartido de los equipos, y sugieren que las futuras investigaciones sobre modelos mentales de los grupos posiblemente generen nuevos puntos de vista así como ideas prácticas para mejorar los resultados de los equipos”, escriben los autores.

Nancy P. Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, tiene una teoría similar sobre lo que ella denomina “minorías numéricas” –incluyendo género, raza, edad o grupo étnico-. “A menudo una minoría numérica puede parecer menos amenazadora porque no te sorprende que alguien que es diferente a ti tenga también puntos de vista diferentes. Pero si son más similares a ti y no están de acuerdo contigo, algunos grupos lo suelen consideran terriblemente molesto. Puede incrementar el nivel de conflicto de un equipo. Eso no es necesariamente una cosa mala si el conflicto no impide pensar en cómo solucionar un problema y qué hay que hacer para solucionarlo”.

Klein también ha estudiado qué factores determinan quién se convierte en un elemento importante del grupo. ¿El factor explicativo más poderoso? La estabilidad emocional. “Y al otro lado del abanico están los neuróticos. Si alguien es neurótico, se altera fácilmente, se preocupa mucho, tiene un fuerte temperamento… eso es malo para el equipo”.

Dentro de una empresa, muchas veces los equipos independientes empiezan a competir unos contra otros, lo cual en opinión de Wittenberg puede ser fuente de problemas. “Uno de los problemas es el pertenecer o no pertenecer al grupo”, dice. “Dependiendo de cómo nos identifiquemos a nosotros mismos, podemos ser parte del grupo o no formar parte del grupo. En muchas empresas el grupo de ingenieros y el grupo de marketing están casi enfrentados. Pero al mismo tiempo, si hablas de esa empresa versus otra empresa, los equipos están unidos, son más similares que los trabajadores de la otra empresa. Los equipos a veces están más definidos dentro de la empresa y piensan que están compitiendo entre ellos en lugar de recibir incentivos para trabajar juntos”.

En lo que respecta a la creación de un equipo triunfador, “los equipos que únicamente confían en las comunicaciones electrónicas tienen menos éxito que aquellos que comprenden por qué la comunicación en persona es importante”, dice Wittenberg.”El correo electrónico es un medio horrible… no refleja muy bien el sarcasmo o las emociones y pueden surgir malentendidos. Hablar con una persona cara a cara es algo muy importante y diferente”.

Es difícil crear equipos, pero también es difícil solucionarlos cuando no funcionan adecuadamente. ¿Cómo se puede reparar un equipo que no funciona? “Hay que volver a los fundamentos”, dice Mueller. “¿Tiene el equipo un objetivo claro?  ¿Los miembros adecuados tienen asignadas tareas adecuadas? ¿Está centrado el equipo en la obtención de determinados objetivos? Dedicamos una clase entera a los puntos negativos de la creación de equipos, y tener objetivos vagos y no claramente definidos es un factor extremadamente negativo. Otro problema sería un líder que tiene dificultades tomando las riendas y estructurando los procesos. El liderazgo en un grupo es muy importante. ¿Y en tercer lugar? Los objetivos del equipo no pueden ser arbitrarios. El objetivo tiene que tener sentido para que la gente pueda sentirse a gusto con lo que hace, para que se comprometa con sus tareas”.

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"¿Cuál es el tamaño óptimo de un equipo?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [28 junio, 2006]. Web. [25 February, 2017] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/cual-es-el-tamano-optimo-de-un-equipo/>

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