Cuando la relación con el stakeholder vale oro

Witold Henisz, profesor de Gestión de Wharton, estudia gestión de riesgo político y social desde hace 15 años con énfasis, principalmente, en estrategias de evasión, es decir, en la identificación precisa de lugares arriesgados para hacer negocios; a continuación, él ayuda a las empresas a minimizar su exposición a ellos. De forma reciente, Henisz descubrió una manera de identificar el retorno derivado "de la relación con esos contextos de riesgo. ¿Qué estrategias siguen las empresas decididas a entrar en esos mercados? ¿Por qué algunas son exitosas y otras no?"

El resultado fue un estudio titulado "Produciendo oro: retornos financieros resultantes de la relación con stakeholders externos" [Spinning Gold: The Financial Returns to External Stakeholder Engagement], de Henisz y Sinziana Dorobantu, investigadora senior y profesora asistente de Wharton, y Lite Nartey, profesora asistente de la Universidad de Carolina del Sur. Los autores trabajaron con datos de 26 minas de oro pertenecientes a 19 empresas cotizadas entre 1993 y 2008. Después de codificar más de 50.000 "eventos asociados a stakeholders" encontrados en reportajes recabados en medios, Henisz y sus compañeros crearon un índice del grado de cooperación o de conflicto con el stakeholder de la industria minera.

El término stakeholder en ese contexto, dice Henisz, comprende una gama diversa de agentes: políticos locales y nacionales, líderes comunitarios y sacerdotes, comandantes militares, grupos paramilitares, ONGs y organismos internacionales como el Banco Mundial. La expresión "eventos asociados a stakeholders" se refiere a acciones puestas en práctica por esos grupos, o a manifestaciones por parte de ellos que apuntan hacia la cooperación, o conflictos, con los dueños de las minas. "En un extremo están los ataques de milicianos a las minas del Congo; en el otro, están los grupos congoleses que se organizan para defender las minas de esos ataques", observa Henisz. Hay otros eventos mucho menos radicales, como las protestas pacíficas organizadas por líderes comunitarios o manifestaciones de ONGs que defienden el medio ambiente, como es el caso de Greenpeace o de World Wildlife Federation (WWF). Las minas son tan grandes, añade Henisz, que "los stakeholders importantes de la región desde el punto de vista político acaban tomando partido, porque la cantidad de dinero y de empleos en juego es muy grande".

El objetivo de los investigadores era descubrir el papel que esos eventos tenían en los esfuerzos de las empresas para maximizar los beneficios. La respuesta: un papel importantísimo. Según destaca Henisz: "Es un ejemplo fantástico de negocio que necesita conquistar corazones y mentes de los stakeholders externos. Descubrimos en nuestra investigación que el valor de la relación con los políticos y con la comunidad es dos veces mayor que el valor del oro que las 26 minas, según parece, controlarían".

Para llegar a esa conclusión, Henisz y sus compañeros analizaron las acciones de las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto, que exige que cada una de ellas divulgue un volumen suficiente de datos que permita calcular el valor actual neto de sus minas. Los datos consisten en informaciones auditadas de las reservas de oro, costes de extracción, costes fijos de las minas, etc. Utilizando esos números como referencia, sería fácil producir una estimación del valor de cada mina y, en consecuencia, del valor de mercado de la empresa controladora, dice Henisz. "Sin embargo, cuando comparamos los dos números, constatamos que las empresas operan con un 72% de descuentos de media", porque ese número no toma en cuenta la probabilidad de atrasos o interferencias, que se disparen los costes o el déficit de ingresos resultante.

La monitorización del comportamiento de stakeholders más presentes en los medios de comunicación permitió a Henisz y a su grupo medir el grado de cooperación y de conflicto en cada una de las minas y, con eso, crear un parámetro de medición único que sirviera de estimación para los atrasos e interferencias observados. De ese modo, los investigadores consiguieron perfeccionar el grado de precisión con que el mercado financiero evalúa las 19 empresas matrices cotizadas. "Al añadir al análisis de capitalización de mercado un parámetro que toma en cuenta también las limitaciones de nivel macro político de los cambios introducidos en los planes de gestión, reducimos del 72% a una franja del 33% al 12% el descuento aplicado por los mercados financieros al valor neto actual del oro controlado por esas 19 empresas", observan los autores en el estudio.

La necesidad de una "licencia social"

La investigación de Wharton mide lo que varias empresas mineras ya han percibido, es decir, que la disminución del número de conflictos con los stakeholders externos y la conquista de su apoyo mejoran las oportunidades de la empresa de llevar adelante su plan de negocios dentro del presupuesto y del plazo previstos, produciendo de esa forma valor sostenible para el accionista.

"Irónicamente, las empresas que antes eran menospreciadas por preocuparse exclusivamente por el retorno financiero de corto plazo son hoy líderes mundiales en la tarea de promover la interacción con el stakeholder", observan los autores. "La preferencia cada vez mayor que demuestran por el funcionamiento de las minas en un contexto de respaldo político y social beneficia también a las pequeñas minas que, motivadas por el deseo de vender en el futuro sus operaciones a empresas mayores, reconocen cada vez más la necesidad de obtener una 'licencia social' para sus proyectos mineros en todo el mundo".

El estudio de los investigadores presenta una descripción sucinta de la rutina de la industria minera: "Quince mil millones de dólares en oro enterrados en la ladera de una montaña no pueden producir ingresos sólo con insumos financieros, de ingeniería y de marketing. Es preciso también que haya apoyo político y social por parte de los principales stakeholders, pero no sólo de aquellos que pertenecen a la cadena de valor económico, sino también de autoridades del Gobierno, órganos reguladores, líderes comunitarios y miembros de la sociedad civil. Esos stakeholders podrán ser residentes locales, nacionales o internacionales […] Son agentes capaces de […] atrasar la apertura de una mina, suspender sus operaciones, encarecer de forma acentuada los costes del desarrollo continuo o sus operaciones de tal forma que el dueño de la mina y su operador prefieran suspender sus actividades o abandonarla".

Las palabras de un COO (director ejecutivo de operaciones) recogidas por los autores en uno de los ejemplos presentados en el estudio colocan la cuestión de otra forma: "Antiguamente, el valor de una mina de oro se basaba en tres variables: en el montante de oro encontrado en el suelo; en el coste de extracción y en el precio mundial del mineral", dijo él. "Actualmente, yo te puedo enseñar dos minas cuyas tres variables citadas son iguales y sin embargo la diferencia en su valoración es considerable. ¿Por qué? Porque una cuenta con respaldo local, mientras que la otra, no".

Henisz y sus compañeros estudiaron la industria minera, de petróleo y gas porque la naturaleza de los productos con que trabajaban hizo que tuvieran que entrar en algunas de las zonas más arriesgadas del mundo. "Muchas cometieron todos los errores posibles y se quemaron por completo, pero aprendieron la lección", dice Henisz. "Ahora, irónicamente, esas empresas que juzgábamos partidarias de la política de tierra arrasada, de la destrucción ambiental y de la indiferencia están entre las que se encuentran a la vanguardia de la sostenibilidad y de la interacción con el stakeholder. La mayor parte de las multinacionales del mundo podría aprender muchas cosas analizando lo que algunas de estas empresas mineras están haciendo en África".

Según Henisz, los resultados de la investigación se pueden aplicar a otras industrias —construcción, petróleo y gas, agricultura, minerales, energía alternativa y agua, entre otras— y a cualquier sector que se ocupe de la construcción de grandes proyectos y que requiera inversiones iniciales abultadas y retornos de largo plazo. "Nuestros descubrimientos se aplican siempre que haya una inversión en proyectos que puedan sufrir atrasos o interrupciones, y en que el abastecimiento de agua, el modelo de tráfico, los daños ocasionados por el medio ambiente, entre otras cosas, constituyan motivo de preocupación para las personas", dice Henisz. Algunos ejemplos más: una empresa que esté a punto de construir una fábrica de semiconductores de mil millones de dólares, o un minorista, como Walmart, que quiera el permiso para abrir una tienda de grandes dimensiones en medio de una comunidad rural.

Ventaja competitiva


Henisz tiene algo que decir a los investigadores para quienes la maximización pura y simple de los ingresos —y el mayor retorno posible para los accionistas— debería ser el único objetivo de las empresas cotizadas. "No es una cuestión de 'o eso, o aquello'", dice. "Si las empresas quisieran maximizar sus beneficios, existe un grado de interacción con el stakeholder que ellas no pueden llevar a cabo". Quién sea capaz de comprender que hay necesidad de estrategias sofisticadas de relación con el stakeholder, dice Henisz, "verá que se trata de una fuente de ventaja competitiva". Como dijo recientemente el jefe de sostenibilidad de una gran empresa minera, "si una minera moderna cree que su ventaja competitiva está en la minería, lamento decir que está totalmente equivocada". Eso significa que "un buen índice de sostenibilidad marcará la diferencia para las empresas mineras de éxito en el futuro", dice el profesor de Wharton.

Henisz hizo una lista de buenas prácticas para las empresas que quieran tomar en serio la relación con el stakeholder. En primer lugar, dice, es preciso cambiar la mentalidad de la empresa, de manera que todos los empleados entiendan la importancia del stakeholder. En segundo lugar, se deben obtener los datos necesarios para dejar claro quiénes son los stakeholders, lo que desean, y quienes están vinculados con quién. En tercer lugar, es preciso descubrir una manera de relacionar los datos con el desempeño operativo, integrando las informaciones a los sistemas de gestión de riesgo, en vez de tratarlas como una categoría a parte. En cuarto lugar, interaccionar con los stakeholders de la comunidad de manera genuina e imparcial; oír sus preocupaciones y formar conexiones, en vez de simplemente escribir un cheque. Por último, se debe descubrir un medio de diseminar informaciones sobre la marcha del proyecto que sean confiables y transparentes.

Según dicen los autores en el estudio, aunque la importancia de la "conexión directa entre percepción de responsabilidad social y valorización de mercado varíe enormemente de industria a industria y de país a país, todos coincidimos […] que se trata de algo presente en todas partes. En suma, la licencia social para operar es más que simple retórica. Puede ser probada […] empíricamente y es de gran importancia estratégica. En el caso de las empresas mineras, la cooperación con el stakeholder y la minimización de conflictos entre las dos partes no es mera responsabilidad social corporativa, sino la búsqueda del interés personal en un plan más informado.

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