¿Debería el cepillo de dientes volverse digital?

Colgate-Palmolive cuenta con el tipo de reconocimiento de marca global que otros conglomerados envidian: sus productos están en 2/3 de los hogares de todo el mundo, lo que representa una penetración mayor que la de Coca-Cola. Con este tipo de ventaja competitiva, es razonable pensar que las empresas del grupo se sentirán bastante seguras frente a la competencia de las empresas de nueva creación o startups. No necesariamente, dijo Jenny Gómez, directora global de innovación estratégica e iniciativas de crecimiento de la empresa.

Las startups están apuntado a parte del negocio de Colgate-Palmolive y centrándose en los nichos de mercado, como, por ejemplo, cepillos de dientes para los consumidores que desean hacer un seguimiento de sus datos personales de salud. También tienen como objetivo competir localmente en países concretos en lugar de tratar de vender en todo el mundo como lo hace Colgate-Palmolive.

Después de participar en la conferencia “Estrategias para el éxito en la nueva era de los ecosistemas conectado”, realizada por el Mack Institute for Innovation Management de Wharton, Gómez habló con Knowledge@Wharton sobre cómo institucionalizar la innovación en un negocio global como Colgate-Palmolive, cómo competir en un mundo centrado en los datos y cómo puede aprovechar las ventajas de ser una empresa consolidada de la vieja guardia en una era de avances tecnológicos acelerados.

A continuación, la transcripción de la entrevista.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo funciona la innovación en Colgate-Palmolive?

Jenny Gómez: La innovación en Colgate se basa, sobre todo, en el producto, dado el modelo de negocio con el que operamos y la historia de la compañía. Clasificamos la innovación en cuatro áreas clave.

Las dos primeras se refieren al mercado en el que operamos, construir y mantener el motor de la empresa. La innovación central refleja el tipo de cosas que hacemos exclusivamente para prevenir nuestro declive, los cambios de diseño; en el caso de marcas licenciadas, ocuparnos de la siguiente; o crear un nuevo sabor. A continuación, pasamos a innovaciones incrementales: en este segmento no hemos desarrollado una nueva tecnología significativa, pero quizás estemos considerando un nuevo segmento. Es posible que, de alguna manera, estemos contribuyendo al avance del comportamiento del consumidor.

Las otras dos áreas consisten en tratar de desarrollar nuevas plataformas de crecimiento, o lo que llamamos “creadores de mercado”. Estas plataformas incluyen innovaciones revolucionarias y transformadoras que buscan crear nuevas categorías o segmentos cuyo potencial puede cambiar formas de comportamiento que nos ofrecerán nuevas oportunidades en el futuro. Actualmente, es probablemente una mezcla de alrededor del 90% de las dos primeras y aproximadamente un 10% de la otra. Esto es un buen reflejo del tipo de categorías que tenemos, y también muestra la manera correcta de ofrecer a la empresa los recursos que necesita a medida que continuamos creciendo en todo el mundo.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo se innova en un jabón y en una pasta de dientes?

Gómez: Estamos muy cerca del consumidor. Operamos con un modelo global, así que tratamos de entender que las oportunidades son escalables, pero también comprender lo que está sucediendo a nivel local. Por ejemplo, con una marca como Protex, que es fuerte en Asia, América Latina y África, tenemos una oportunidad base, una fórmula base, un paquete básico que adaptamos con ingredientes locales y folklore local, etc. Así que hay maneras de que podamos seguir llegando al corazón y la mente del consumidor.

Knowledge@Wharton: Usted produce bienes de consumo. ¿Esto significa entonces que su innovación consiste principalmente en la producción que se hace en la retaguardia del proceso y no en el punto de contacto con el consumidor?

Gómez: En realidad, son las dos cosas a la vez, pero gran parte de ello está impulsado por el contacto con el consumidor. Vamos a empezar por la retaguardia. Parte de la fuerza de nuestra organización es nuestra cadena de suministros. Que nos permite crear productos realmente fantásticos a precios que los consumidores pueden permitirse porque, a pesar de que se presentan en diferentes formas, estamos enviando básicamente pasta de dientes, jabón y gel de ducha a todo el mundo. Sin embargo, la forma en que nos centramos en las necesidades que estamos cubriendo y las oportunidades que estamos buscando está relacionado, en primer lugar, con analizar las necesidades del consumidor y satisfacerlas.

Knowledge@Wharton: Como fabricante, Colgate-Palmolive necesita contar con una ventaja competitiva muy fuerte que impida a una startup digital llevarse parte de su negocio, ellos no tienen fábricas. ¿Está de acuerdo?

Gómez: Estoy de acuerdo en que tenemos una ventaja hasta cierto punto. No creo que fuera difícil para una startup digital competir con nosotros. Creo que el principal activo que tenemos como empresa es el valor de la marca. Una marca como Colgate en realidad es la marca con mayor penetración más alta del mundo. La penetración es mayor que la de Coca-Cola, aunque la imagen de Coke tiene un mayor grado de utilización. Aproximadamente 2/3 de los hogares del mundo utilizan Colgate. Es el tipo de activo que no se conquista fácilmente.

También es algo sobre lo que podemos construir, porque siempre hemos tenido la confianza del consumidor. Estamos en el mercado desde hace mucho tiempo. La gente ha crecido con nosotros. Tienen una relación con nosotros desde la infancia. Sin embargo, creo que el acceso a la información está cambiando, tanto en el lado del consumidor como del lado de la empresa. Aquí es donde las empresas de nueva creación digitales pueden darle un nuevo rumbo al juego.

Por ejemplo, hay empresas que están trabajando en cepillos de dientes conectados, esas son empresas que están probando modelos de suscripción. Y para aquellos consumidores que buscan la comodidad por encima de todo, las empresas de nueva creación pueden dedicarse a ellos y que sea una forma de competir con nosotros, o con productos de otras empresas o con los productos que ellos mismos están desarrollando.

Ellos no tienen que entrar en el juego mundial, ya que pueden perseguirnos en países concretos. Esto es algo que estamos viendo en este momento: no es algo impulsado de forma necesaria por el segmento digital, ya que gran parte del juego no es competir a nivel mundial, pero en el nivel local es donde las empresas locales tienen de hecho algo que decir en comparación con lo que impulsa sus mercados.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo inculca una cultura de innovación en una empresa tan grande y global?

Gómez: Uno de los puntos clave para nosotros es entender el éxito. La compañía está dedicada a un gran proyecto y la gente trata de replicarlo en su parte del negocio o en la localidad donde se encuentran. Es esencial disponer de una red de comunicaciones de gran tamaño. Colgate está muy impulsada por las relaciones que las personas han construido en todo el mundo, ya que la mayoría de nuestro personal ha trabajado en muchos países y continúa con la construcción de estas redes. Por lo tanto, la agitación que se observa es casi personal, y la gente lo alimenta. Su energía conduce a la incursión en otras áreas de negocio.

La innovación es también para nosotros algo que no es responsabilidad de los “innovadores”, es responsabilidad de todas las partes de la organización. Así, mientras los equipos de innovación están produciendo innovaciones comerciales, todos los demás equipos son responsables de la innovación en su propio entorno.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las siguientes innovaciones de Colgate-Palmolive? ¿Vamos a tener cepillos de dientes que nos hablan para recordarnos el uso del hilo dental o de decirnos cuánto tiempo ha pasado desde que se usó la última vez?

Gómez: ¿O cepillos de dientes drones? Ya que esta parece ser la innovación de moda.

Knowledge@Wharton: Cepillos que puedan cepillarte los dientes por sí mismos, sin tener que sostenerlos.

Gómez: Estamos definitivamente comprometidos a cumplir con la evolución de los consumidores en relación con la forma en que están cambiando y con la manera de buscar productos, la forma en que buscan experiencias en general, lo que afectará a varias partes de nuestro negocio. Estoy convencida de que habrá cambios en los próximos años en relación a las demandas de los consumidores y, por tanto, en lo que produzcamos.

Knowledge@Wharton: ¿Qué la preocupa? ¿Cuál es la mayor amenaza hoy en día?

Gómez: Yo trabajo para un grupo muy enfocado hacia el exterior y buscamos lo que vendrá a continuación, pero no trabajo en el motor de la organización, por así decirlo. Debido a esto, estoy muy atenta al cambio digital y el cambio en el modelo de negocio y cómo afectará a nuestro modelo de negocio tradicional, que se ha construido, como se puede imaginar, alrededor de millones de dólares en recursos. Así que para mí, tratar de entender donde hay que experimentar y la forma de interpretar ese conocimiento es algo que busco de forma constante.

Knowledge@Wharton: ¿Qué pasa por su mente cuando piensa en todo esto?

Gómez: Pienso en el modelo de suscripción, en el acceso a los datos, en el Quantified Self movement [que utiliza la tecnología para medir aspectos de nuestra vida diaria y otros datos] y cómo afecta a la forma en que la gente se entiende a sí misma y por lo tanto toma decisiones pensando en su salud. Esto se debe, esencialmente, a que somos una empresa que produce bienes de consumo envasados, todas nuestras categorías de producto pertenecen básicamente al espacio del bienestar, ya sea oral, personal, doméstico o incluso nuestra empresa de piensos para animales. Por lo tanto, es un cambio que creemos que afecta prácticamente a todas nuestras categorías, por lo que tenemos que entender cómo va a cambiar el consumidor.

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"¿Debería el cepillo de dientes volverse digital?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 marzo, 2016]. Web. [18 September, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/deberia-el-cepillo-de-dientes-volverse-digital/>

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