¿Deberían volver los empleos del sector manufacturero a EEUU?

Cuando GE Electrodomésticos de Louisville, en Kentucky, inauguró la producción de calefactores híbridos en febrero de este año, el evento se interpretó como un hito en la recuperación de la manufacturación en EEUU. No fue tan solo porque GE parecía estar haciendo una apuesta importante por la revitalización de la demanda del consumo en el país en época de incertidumbre. Hasta 2014, la empresa invertirá cerca de US$ 1 millón en la reforma y revitalización de la producción de electrodomésticos creando 1.300 empleos nuevos en Kentucky, Alabama, Georgia e Indiana. Lo que más llama la atención de los especialistas de la cadena mundial de abastecimiento es el hecho de que las nuevas líneas de electrodomésticos —formadas por refrigeradores y lavadoras de alta tecnología, entre otros productos— sustituirán a los modelos menos avanzados que GE había estado produciendo en China y en México.

GE no es el único fabricante que ha optado por traer de regreso a EEUU un volumen significativo de empleos. Varios consejeros delegados, entre ellos Andrew Liveris de Dow Chemical, han declarado que pretenden traer al país sus líneas de producción. En una época en que la "externalización de servicios" es sinónimo de "antipatriótico" para muchos electores americanos, General Electric, Dow Chemical y otras empresas están optando por la repatriación de la fabricación de sus productos, junto con un número significativo de empleos. ¿Por qué esas empresas están apostando fuerte por lo que algunos analistas llaman ahora re-shoring, o repatriación del producto? ¿Cuántos fabricantes deberían hacer lo mismo? ¿Qué factores deben tomar en cuenta los gerentes globales a la hora de optar, o no, por la repatriación del producto?

Hal Sirkin, socio senior y director gerente de Boston Consulting Group, prevé que en el transcurso de la actual década, entre dos y tres millones de empleos del sector manufacturero regresen a EEUU "debido al cambio fundamental de la relación económica entre China y EEUU". En general, el proceso supondrá US$ 100.000 millones en crecimiento económico añadido para EEUU en los próximos diez años, prevé Sirkin.

Ese proceso será alimentado por la acentuada caída en la diferencia salarial entre el sector manufacturero de China y de EEUU, dice Sirkin. En 2000, los salarios en EEUU eran casi 22 veces mayores que los de China, pero en 2015 esa diferencia será sólo de cuatro veces. Ajustado a la productividad, la diferencia disminuye aún más", dice Sirkin. En el Delta del Río Yangtze, epicentro de la mano de obra china del sector manufacturero, "el salario efectivo será de cerca de un 61% de los salarios de EEUU en 2015". En tales condiciones, "tiene sentido traer de vuelta a EEUU la fabricación de una amplia serie de productos, con niveles moderados de uso de mano de obra intensiva y costes logísticos elevados. "Sirkin dice que como los salarios en China están aumentando de forma rápida, EEUU no sólo recuperará esos puestos de trabajo, también "conservará muchos empleos" aunque los índices salariales en EEUU suban en el futuro.

Cálculos complicados

No todo el mundo está convencido de eso. Marshall L. Fisher, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, dice que ese tipo de argumento "simplifica de forma exagerada la cadena de abastecimiento global" concentrándose de forma excesiva en los índices salariales. "Los economistas conocen poco los detalles operativos que influyen en las decisiones de subcontratación de las empresas", añade Fisher.

Según el profesor, entre 1999 y 2009, la competitividad de China respecto a EEUU se basaba, principalmente, en el arbitraje del coste de la mano de obra, sin embargo los salarios en China han crecido a un ritmo más acelerado que en EEUU. En los últimos 20 años, ese crecimiento fue de cinco a seis veces mayor, mientras los salarios en EEUU crecieron cerca de sólo un 50%. Aunque eso haya reducido la ventaja salarial de los chinos, los salarios en el complejo de montaje del Delta del río Perla aún son cerca de un 12% de los salarios del sector manufacturero en EEUU.

En el transcurso de los últimos años, un número creciente de fabricantes americanos y de otros países subcontrató su producción a países asiáticos donde la remuneración es más baja. Es el caso de China, Vietnam, Indonesia, Camboya, donde los salarios son, de media, cerca de un 6% de los salarios pagados en EEUU. Incluso fabricantes situados en países más caros de Asia, como Taiwan, transfirieron sus operaciones al interior de China. Al igual que las empresas situadas en EEUU, empresas de Taiwan como Pou Chen, fabricante de zapatos, y Mitac International, fabricante de los aparatos de GPS Magellan, transfirieron sus operaciones de mano de obra intensiva al territorio chino, preservando en Taiwan los empleos más especializados del sector de proyectos y de investigación y desarrollo. ¿Qué vendrá a continuación? En la búsqueda de lugares con remuneraciones aún más bajas, algunas empresas de EEUU y de Asia podrán optar por la tercerización en países donde antes la situación política habría imposibilitado tal estrategia, como Birmania o Corea del Norte.

No obstante, los costes comparativos de mano de obra constituyen sólo una de las diversas consideraciones que se toman en cuenta en el momento de subcontratar, o no, la producción, dice Fisher. Otros factores de ese "proceso complicado", dice, son los costes de transporte y de logística; costes incurridos debido al mantenimiento de un stock extra necesario para la preservación de los negocios debido a los riesgos a que la cadena de abastecimiento está sujeta; tiempos de ejecución más largos para el desarrollo de productos en el exterior, y el desafío de gestionar el control de calidad y el desarrollo del producto de una distancia de miles de kilómetros.

Aunque Fisher concuerde que la balanza se haya inclinado a favor de EEUU, "se trata de un cambio limitado a productos específicos", dice. Por ejemplo, Converse Shoe hoy produce su línea de "calzados envejecidos de forma artificial" —zapatos con agujeros— en EEUU para cumplir con las complejidades especiales de la gestión del control de calidad. Aunque muchos productos más baratos del sector de vestuario y calzado sean comprados en Asia, New Balancee, American Apparel y Timbuktu también producen parte de sus productos en EEUU, aunque compren también algunos en el exterior. A diferencia de los marcas estándar de línea deportiva, esos zapatos son productos de bajo volumen de producción que generan mayores márgenes y se benefician de una marca corporativa fuerte y de una etiqueta made in USA en un segmento de consumo donde ésta tiene una importancia inmensa.

El re-shoring, o repatriación de la producción, tal vez tenga sentido también en el caso de bienes pesados o voluminosos, que incurren de forma natural en costes de transporte más elevados, como en el caso de los electrodomésticos de GE. En la medida en que los fabricantes amplían sus cadenas de abastecimiento llevándolas a regiones aún más remotas —como el interior de China y partes más distantes del Sudeste Asiático— tienen que esforzarse en vencer las ineficacias y las lagunas que aumentan los costes y la incertidumbre de exportar bienes acabados a EEUU de manera rápida, dice Fisher.

Recuperar la "propiedad"

En la división de electrodomésticos de GE, la decisión de traer de vuelta al país numerosas líneas de productos de China y de México se basó en una evaluación bastante compleja de los costes y riesgos involucrados, no sólo en términos salariales, sino también el coste de poner en práctica una serie de innovaciones en las tecnologías de fabricación de la empresa y en prácticas de gestión.

"Cambiamos la manera de analizar los costes", dice Earl F. Jones, director de relaciones con el Gobierno y de conformidad regulatoria de GE Electrodomésticos de Louisville. Sin impresionarse con la laguna salarial entre EEUU y los países de baja remuneración, GE calculó los factores muchas veces ocultos en la adquisición de aparatos pesados y de difícil manejo de proveedores externos. Entre esas variables están una mayor complejidad de la cadena de abastecimientos, "tiempos de ciclos, consideraciones de calidad y respuesta a la demanda local más lenta", observa Jones. Al comprar a China y México, GE incurría en costes adicionales de cargamento de stock, de manera que la empresa pudiera reaccionar ante cualquier interferencia abrupta súbita en la cadena de abastecimiento o cualquier otro evento imprevisible.  Así también, añade Jones, cuando GE subcontrata la producción de cualquier línea de montaje de valor elevado, "se pierden cualificaciones fundamentales. Se pierde la propiedad" del producto, "aunque no se subcontrate el proyecto". Con el tiempo, "los proveedores de la empresa también se vuelven competidores en la medida en que fabrican sus piezas".

Según Jones, la nueva estrategia de fabricación de GE se basa en cuatro elementos fundamentales: mayor colaboración entre empleados y dirección; nuevas estrategias de fabricación; nuevas tecnologías y trabajo en asociación con el Gobierno. Esa estrategia necesitó años para germinar. Todo comenzó con un acuerdo laboral en 2005, y que fue el "primer contrato salarial competitivo" de la empresa, porque permitía a los nuevos trabajadores comenzar con niveles salariales inferiores a los del pasado (aunque fueran muy por encima de los niveles de China y de México).

Además, la administración modificó por completo su estrategia de fabricación, dice Jones. "Los equipos antiguos trabajaban en unidades funcionales. El nuevo enfoque prevé ahora 'un equipo, un objetivo'. Cada equipo tiene sus propios objetivos y parámetros específicos para la medición de sus metas. Recurriendo a la misma terminología introducida por los fabricantes japoneses que adoptan ese sistema, los miembros de los diversos equipos deben "ir al genba", un lugar donde se reúnen para discutir asuntos varios. La experiencia inicial muestra que ese enfoque "elimina el desperdicio y reduce las horas por unidad", dice Jones.

El espíritu de innovación se ha extendido de forma profunda en la fábrica, dice Jones, y ahora se utilizan también nuevos medios para maximizar la producción en un contexto limitado de espacio en la nueva localidad en EEUU. Los ingenieros tuvieron que optimizar principios "de fabricación ajustada" para mejorar la productividad aumentando al mismo tiempo la calidad. Las nuevas líneas de montaje proyectadas para los lavavajillas son un 50% más cortas que las líneas tradicionales, reduciendo el tiempo de producción, aumentando la eficiencia y mejorando la calidad, ya que es más fácil identificar los problemas. Al reposicionar las nuevas líneas de montaje instalándolas en la parte del fondo de la fábrica, más próximas a las áreas de espera temporal de piezas, el tiempo de transporte dentro de la unidad también ha disminuido. La empresa innovó también al hacer que los trabajadores del sector de producción participaran en el proyecto de las estaciones de trabajo y de los procesos, mejorando el suministro a tiempo de las piezas a las estaciones de trabajo. Resultado: GE dice que el tiempo de producción en general, por unidad, se redujo en un 65%.

Aunque la experiencia de GE pueda servir de argumento para los que desean que los empleos vuelvan a EEUU, Fisher dice que hay un hecho que casi siempre se pasa por alto en el debate del re-shoring: el tipo de trabajo en cuestión. Cuando los críticos de la subcontratación reclaman el retorno de los empleos que están en el exterior de EEUU, los gestores de políticas y los electores deberían hacerse la siguiente pregunta: "¿Qué es mejor para la economía americana? Muchos de los empleos que fueron subcontratados, como los de sectores de costura de vestuario y empresas siderúrgicas, pertenecen al nivel inferior, los cuales pocos trabajadores americanos estarían dispuestos a aceptar aunque estuvieran disponibles. Si EEUU recibiera de nuevo esos millones de empleos, los fabricantes se verían obligados a pagar salarios precarios solamente posibles en países en desarrollo como China, dice.

Equívocos y exageraciones

Cuando se trata de subcontratación o re-shoring [repatriación], Morris Cohen, profesor de Gestión de las operaciones y de la Informaciones de Wharton y director adjunto del Centro Fishman-Davidson de Gestión de Servicios y de Operaciones, dice que las empresas de EEUU continúan haciendo lo necesario para maximizar los beneficios. No importa la rapidez con que los salarios en China o los costes de transporte global suban, la subcontratación continuará siendo una práctica fundamental en la economía globalizada actual. "Esa es una cuestión llena de emociones, y que tendrá un impacto significativo en el resultado de la carrera presidencial", dice Cohen. "Buena parte de la discusión que hemos visto por parte de ambas partes, sin embargo, peca, en el mejor de los casos, de extrema simplificación y, en algunos casos, lleva a grandes equívocos. Se dicen muchas cosas con base a malentendidos y exageraciones sólo para ganar puntos políticos".

Aunque para muchos la subcontratación sea antipatriótica, eso está lejos de ser verdad, dice Cohen. "Todas las empresas optan por la adquisición externa para conseguir insumos mejores para la producción de bienes y servicios que venderán a sus clientes. A veces, la decisión de subcontratar es producir internamente, es decir, hacer el producto por medio de la construcción y de la operación de fábricas. A veces, sin embargo, la decisión es comprar a un proveedor externo". Además, buena parte de la actividad de subcontratación en general se da en EEUU o en otros mercados domésticos.

"No hay empresa que haga todo y, por norma, más del 60% del coste de los bienes manufacturados pueden ser atribuidos a bienes y servicios que la empresa media compra a sus proveedores", dice Cohen. Investigaciones recientes llevadas a cabo entre grandes empresas constataron que cerca de un 40% de las materias primas, productos semiacabados y acabados que compran son adquiridos fuera de su mercado doméstico, añade Cohen.

Parece lógico esperar que las empresas tomen decisiones que maximicen sus beneficios y, por último, aumenten el valor para el accionista, dice Cohen. "Las consecuencias de la subcontratación —principalmente en el exterior— repercuten en las actividades de los stakeholders por la forma en que la empresa administra sus negocios. Los stakeholders son la empresa y sus accionistas, sus clientes, empleados, proveedores y, por último, las economías de los países en que la empresa opera. Algunos stakeholders se beneficiarán de una decisión de la empresa de subcontratar; otros, saldrán perdiendo".

La decisión de Apple, por ejemplo, de subcontratar la fabricación del iPhone y del iPad redujo los costes de la empresa y, por lo tanto, elevó su beneficio. Aunque tal decisión no haya generado empleo alguno en EEUU, los clientes de Apple pudieron visitar sus productos predilectos a un precio más bajo, por lo tanto ellos tienen "más dinero para gastar en otros bienes y servicios", observa Cohen. Aunque muchos americanos se quejen de las desventajas de la subcontratación —pérdida de empleo y cierre de fábricas, entre otras cosas—, políticos y consumidores en general ignoran el impacto positivo de eso sobre su poder adquisitivo.

En última instancia, Cohen cree que se puede alcanzar el equilibrio acertado a través de una planificación cuidadosa. "Al escoger políticas y decisiones apropiadas, deberá ser posible generar soluciones en que ambas partes salgan ganando. Descubrir tales soluciones es el desafío al que tenemos que enfrentarnos hoy en día".

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"¿Deberían volver los empleos del sector manufacturero a EEUU?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 octubre, 2012]. Web. [14 December, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/deberian-volver-los-empleos-del-sector-manufacturero-a-eeuu/>

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