El conflicto entre Sacyr y el Canal de Panamá: La importancia de la gestión de riesgos

El conflicto entre el consorcio que lidera la constructora española Sacyr y la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) por el sobrecoste en las obras de ampliación del mayor proyecto de ingeniería del siglo XXI ha puesto de manifiesto la importancia de contar con planes de gestión de riesgos a la hora de afrontar este tipo de megacontratos, donde entran en juego desde la geopolítica hasta las dificultades financieras, pasando por las implicaciones sociales y legales.

La ampliación del Canal de Panamá consiste en la construcción de un tercer carril que permitiría el paso de barcos con hasta 12.600 contenedores, prácticamente triplicando la capacidad actual. El consorcio, del que forman parte Sacyr, la italiana Impregilo, la belga Jan de Nul y la panameña Constructora Urbana (CUSA) se adjudicó en 2009 el proyecto de la construcción del tercer juego de esclusas con una oferta de 3.118 millones de dólares, de los que la ACP ha declarado haber pagado 2.831 millones de dólares, 784 en anticipos reembolsables, además de al menos 160 millones en costes extra.

La crisis se produjo porque el consorcio alega que se quedó sin flujo de caja por sobrecostes de la obra como consecuencia de problemas geológicos no detectados que cifra en más de 1.600 millones de dólares y que la ACP no acepta por "desproporcionados y no sustentados". El pasado 4 de febrero venció el plazo que se habían propuesto las partes para llegar a un acuerdo que impidiera la suspensión de la construcción del tercer juego de esclusas. Las obras se encuentran suspendidas desde entonces por el contratista debido a la falta de fondos, aunque al cierre de esta edición parece que las partes están más cerca de alcanzar un principio de acuerdo para reanudar las obras. Esto no impedirá, sin embargo, retrasos en el proyecto, ya que éste debía estar listo en octubre de 2014, pero incluso antes de la actual crisis el consorcio advirtió de que su conclusión se retrasaría hasta junio de 2015.

Las consecuencias de no tener previsto este tipo de situaciones pasan no sólo por el daño reputacional, sino que también tiene un significativo impacto económico, tanto en las cuentas de las compañías como, en el caso de Sacyr, en su evolución en bolsa. La compañía española acumula en lo que va de año una revalorización de sus acciones cercana al 7%, pero a lo largo del conflicto ha habido sesiones en las que se ha dejado alrededor de un 10% de su valor bursátil.

“Me parece sorprendente que se haya castigado tanto a Sacyr por el proyecto del Canal de Panamá, ya que no conozco ningún macroproyecto que no sufra desviaciones”, señala Manuel Romera, director del sector financiero de IE Business School. Romera asegura que a Sacyr se le ha criticado por una desviación de 1.200 millones de euros, o 1.600 millones de dólares, sobre un proyecto de 2.300 millones de euros, mientras que en el Eurotunel del Canal de la Mancha se licitó por 5.800 millones de euros y al final el coste fue de 18.300 millones. Entonces, “la prensa local apoyó la consecución del proyecto al consorcio anglo-francés”, asegura. Por el contrario, en el caso del Canal de Panamá, la prensa internacional culpa al consorcio constructor del conflicto, argumentando que logró la adjudicación con una oferta muy inferior a la de sus rivales y que los costes no se habían calculado bien. La Autoridad del Canal tampoco se libra de las críticas, tanto por la elección del contratista como por la gestión económica del proyecto.

Los expertos consultados coinciden a la hora de señalar que la desviación presupuestaria, así como cualquier otro tipo de contingencia, debería haber estado prevista con antelación, tanto por parte del Gobierno panameño como del consorcio.

Oriol Iglesias, profesor de Marketing de Esade, apunta que “en el momento de plantearse un proyecto de gran envergadura en el extranjero debería realizarse siempre un estudio detallado del entorno del país donde se plantee la inversión, con el objetivo de conocer qué factores de riesgo pueden y qué habría que tener en consideración en el proceso de planificación de la estrategia”. De la misma opinión es Eugenio Belinchón, profesor de Gestión de riesgos empresariales de Cunef (España) y Los Andes (Colombia), que señala que las empresas “deben disponer de un modelo que permita identificar, analizar y planificar los riesgos dentro del proyecto, de forma que puedan ser considerados a la hora de tomar decisiones”. Además, añade que es muy importante que este sistema “esté vivo a lo largo de todo el proyecto”, de forma que pueda revisarse a medida que evoluciona la obra e ir actualizándolo a medida que se identifiquen nuevos riesgos o potenciales problemas.

Manuel Romera hace hincapié en la idea de que la premisa a la hora de afrontar estos megacontratos para evitar riesgos es que “hay que intentar predecir lo mejor posible y no tener como objetivo conseguir el proyecto, sino ser rentable y viable con el mismo”. A partir de ahí, se puede empezar a analizar los futuros obstáculos que podrían aparecer en el camino.

Plan de contingencia

Pero, ¿cómo se elaboran los planes de gestión de contingencias? Orial Iglesias explica que los diferentes factores que normalmente se tienen en cuenta para evaluar los riesgos del entorno son políticos, que tienen que ver con la situación política del país y su apertura democrática; económicos-financieros, relacionados con el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB), la inflación o la tasa de paro, así como la previsión de tendencia futura de estos indicadores; sociales, en los que se tiene en cuenta el nivel socioeconómico del país, los niveles de formación de la población o si existen tensiones sociales; y legales, en los que se analizan las particularidades legislativas del país que podrían tener un impacto destacado en la actividad y las futuras iniciativas legales que podrían afectar al proyecto.

El profesor de Esade añade que no es suficiente con analizar los aspectos que pueden ser conflictivos, sino que también es imprescindible saber cómo se va a afrontar en caso de que se materialicen los principales riesgos. “Tener un plan de acción previo bien definido ayuda a gestionar los imprevistos, porque ya se dispone de una hora de ruta que permite reducir el tiempo necesario para reaccionar y tomar decisiones operativas”, asegura Iglesias.

Eugenio Belinchón hace una aproximación más generalista y considera que los modelos de gestión de contingencias “deben considerar todas las tipologías de riesgo posibles que pueden afectar tanto a la consecución técnica, como a la rentabilidad o la reputación”. En su opinión, algunos aspectos claves que deben tenerse en cuenta pasan, por ejemplo, por “identificar los distintos stakeholders del proyecto, así como los intereses y objetivos de cada uno”. Según el profesor de Cunef, los planes de acción que se definan deben tener en cuenta aspectos como los costes que se deberán asumir en caso de que se produzca alguno de los escenarios adversos previstos.

Seguros y avales

Precisamente, para intentar limitar al máximo el impacto económico, existen diferentes fórmulas, como la contratación de seguros. Manuel Romera explica que, por ejemplo, “el riesgo político se cubre con las llamadas ECAS (agencias de crédito a la exportación, en sus siglas en inglés), como el Cesce español o el Coface francés”. Eugenio Belinchón añade que “estas instituciones, en su origen vinculadas a los gobiernos de los respectivos países, pero que hoy en día también cuentan con participación privada, emiten créditos, seguros y garantías para operaciones en el exterior y grandes proyecto”.

Además, se pueden contratar otra serie de garantías, como los avales, “que son necesarios, pero que casi nunca cubren todos los riesgos del proyecto”, ya que éstos están más pensados para las contingencias financieras y de cambio, como la devaluación de una divisa, según explica el experto de IE Business School. En el caso del Canal de Panamá, por ejemplo, existe un aval de 295 millones de euros, unos 400 millones de dólares, depositado a través de la aseguradora Zurich, que originalmente estaba pensado para un imprevisto financiero. Sin embargo, esa cantidad está lejos de compensar los cerca de 1.600 millones de dólares de desviación presupuestaria.

“Cada sector tiene una exposición al riesgo que tendrá que cubrir mediante un programa de seguros adaptado”, comenta Thierry Planet, director del área internacional de la correduría March JLT.El sector que necesita más cobertura en América Latina en este momento es, sin duda, el sector de la construcción. “Sus necesidades son tanto de capacidad como de coberturas. Algunos proyectos de infraestructuras llevados a cabo en países como Perú, Colombia o Brasil suponen inversiones que superan los mil millones de dólares, lo que requiere acudir a compañías aseguradoras con capacidad muy elevada, así como al mercado internacional de reaseguro sin infringir las disposiciones legales del país del riesgo que, a veces, dificultan el diseño e implementación de un programa de seguros”, explica Planet.

Según este experto, contar con una póliza que cubra cualquier imprevisto en este tipo de megaproyectos no siempre es fácil: “Para las empresas españolas que invierten en América Latina, la dificultad reside en compaginar una buena cobertura del riesgo y el cumplimiento de la legislación local”. Algunos países, como Brasil, exigen que el riesgo esté cubierto por compañías de seguros legalmente establecidas en el país. Sin embargo, estas mismas aseguradoras, a veces, no pueden otorgar las coberturas necesarias debido a las características del proyecto o a la elevada suma que se debe asegurar. “Este caso plantea muchos problemas, cuya solución pasa por montajes complejos que se deben de mantener en un marco legal a veces muy restrictivo. A la hora de implementar un programa internacional de seguros con riesgos en América Latina, la regulación es sin duda el obstáculo más complicado de franquear. Sin embargo, la dificultad puede variar según el país. Por ejemplo, Chile o Perú son menos restrictivos que Brasil”.

Implicación gubernamental

En algunas ocasiones, cuando se trata de grandes contratos, como ocurre habitualmente en el ámbito de las infraestructuras, son los gobiernos quienes apoyan a las empresas de su país para que consigan la adjudicación, asumiendo así parte de los riesgos, ya que pueden ofrecer garantías, incluso económicas, para que una compañía logre la licitación. Una ventaja es que si se produce una contingencia severa, que pueda poner en peligro el proyecto, el Gobierno de turno tiene capacidad para hacer de intermediario y negociar con la administración pública local que adjudicó el contrato. Por ejemplo, en el caso de Sacyr, representantes del Ministerio de Fomento español, incluida la propia titular de la cartera, Ana Pastor, han intervenido en alguna de las reuniones entre la Autoridad del Canal de Panamá y el consorcio encargado de las obras de ampliación, intentando así mediar entre las empresas privadas y el Gobierno que preside Ricardo Martinelli. Además, el Ejecutivo de Mariano Rajoy avaló a Sacyr con 160 millones de euros, unos 220 millones de dólares a través de la Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (Cesce).

“Sin duda, en este tipo de proyectos, dentro de los múltiples stakeholders involucrados, son los gobiernos y grandes instituciones los que, de algún modo, representan a las partes en conflicto. Ya sea por intereses económicos o políticos, o por el simple impacto en la reputación y la imagen de dicho país, es muy recomendable y deseable que tomen parte en la resolución del conflicto como partes afectadas”, apunta el profesor de Cunef. El experto de IE Business School asegura que la Administración Pública no sólo participa cuando se produce un problema, sino que, en general, “es habitual que los gobiernos participen de manera activa en estas operaciones, tanto en la obtención del mandado como en el desarrollo de las mismas”.

A la hora de gestionar los riesgos de un proyecto, es común tener en cuenta que un conflicto puede tener más de una ramificación y muchas derivadas, que van más allá de las negociaciones, por ejemplo, de una mera desviación presupuestaria y que, por lo tanto, existen diferentes formas de abordar los obstáculos. “La existencia de órganos de arbitraje forman parte de las posibles soluciones ante una situación de conflicto, aunque las contrapartes en este tipo de grandes proyectos prefieren además diseñar complejos sistemas de cláusulas contractuales que persiguen la cobertura total o parcial de cualquier evento que impacte en sus respectivos intereses. Estas cláusulas pueden ir desde las típicas exigencias de plazos y calidad de los hitos de los proyectos, hasta la obligación de mantener un rating financiero mientras se ejecuta el encargo”, explica Belinchón. En el caso de Sacyr, por ejemplo, además de las negociaciones para garantizar la continuidad de las obras en la ampliación del Canal de Panamá, paralelamente, se inició un arbitraje por la reclamación de sobrecostes, que podría resolverse en junio de este año.

Independientemente de las fórmulas que cada compañía elija para gestionar sus riesgos, los expertos coinciden a la hora de señalar la importancia de contar con un plan para contingencias de este tipo, sobre todo cuando se trata de grandes proyectos. No se trata sólo de contratar uno o varios seguros que cubran las dificultades financieras puntuales. Para Oriol Iglesias, de Esade, “evidentemente, uno de los riesgos más importantes tiene que ver con el impacto que el abandono o la pérdida de una inversión puede tener en la reputación de la compañía. La marca y la imagen son, seguramente, el activo más relevante de cualquier organización, porque tienen que ver con la confianza que son capaces de generar en sus clientes o inversores. Si esta confianza se quiebra, entonces la capacidad futura de atracción de clientes e inversores también se verá afectada”.

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