El futuro de Macromedia no pasa por los ordenadores personales

Macromedia comenzó siendo pionera en el software multimedia para CD-ROMs. Cuando la world wide web apareció, fue una de las primeras empresas en identificar su potencial técnico y comercial, y en desarrollar productos específicos, como el software de animación Flash que en la actualidad está instalado en el 98% de todos los ordenadores. Con relación al futuro, sin embargo, Macromedia, cuyas ventas alcanzan los 369 millones de dólares, cree que su mayor potencial de crecimiento se dará en productos para aparatos no informáticos, como los teléfonos móviles, las agendas electrónicas, los DVDs, etc. Macromedia también está ampliando su base tradicional de clientes–diseñadores de páginas web- y prestando mayor atención a los consumidores y a los usuarios del área de negocios. Knowledge@Wharton habló sobre las posibles oportunidades y amenazas de la compañía con el consejero delegado Robert Burgess y la directora financiera, Betsey Nelson, en las oficinas centrales de Macromedia en San Francisco.

Knowledge@Wharton: En comparación con otras empresas de tecnologías de la información, Macromedia es relativamente pequeña pero tiene un gran impacto en la Red. ¿Cuál es vuestro secreto?

Burgess: Tienes razón respecto a tener un gran impacto. Cuando llegué aquí procedente de Toronto en 1996 o 1997, la mitad de la gente de Silicon Valley había tenido alguna experiencia personal con Macromedia. Y si echas un vistazo a nuestro historial de los últimos 10 años te darás cuenta del porqué.

En sus primeros años de existencia, Macromedia tenía casi todas las principales marcas para crear los mejores resultados en CD-ROM. Así pues, si me permites, se podría decir que somos una especie de fundador del sector multimedia, con gran influencia en las vidas de mucha gente. De repente se podían hacer dibujos y sonidos y palabras en los ordenadores, y combinarlos todos. Y se consiguieron resultados increíbles.

Betsey y yo nos incorporamos a Macromedia justo en el momento en que el sector de los CD-ROMs estaba tocando techo. Y empezamos a invertir fuertemente en Internet. Productos como Flash y Dreamweaver –y otras marcas- jugaron un papel fundamental para que la gente pudiese elaborar productos más perfeccionados en Internet.

Muchos de nuestros clientes fueron a la bancarrota en el periodo 2001-02 como consecuencia del exceso de inversión en Internet. Pero muchas de las cosas de las que hablábamos entonces están sucediendo ahora. Simplemente la gente pensó que iban a ocurrir de forma prácticamente inmediata, y se necesita cierto tiempo para crear los sistemas de software.

Knowledge@Wharton: ¿Qué tipo de cosas?

Burgess: Mejores resultados, y por tanto experiencias, en Internet combinando diferentes tipos de medios de comunicación. Se necesita tiempo para desarrollar los sistemas y también para que la gente realmente comprenda lo eficiente que es el nuevo medio. Se pueden ver múltiples ejemplos de experiencias increíblemente mejores, y muchas de ellas son posibles gracias a nuestra tecnología.

Knowledge@Wharton: ¿Podríais darme algunos ejemplos de estas experiencias y en qué sentido ahora son más intensas o superiores?

Burgess: Hay ejemplos prácticamente en cada mercado. Un buen ejemplo son los sistemas de reservas de los hoteles. Antes, cuando la gente tan sólo utilizaba el HTML, tenían que ver página tras página tras página para contestar a unas 20 preguntas. Y al final de todo ese proceso, de repente, les aparecía un mensaje diciendo “Lo sentimos, pero no tenemos una habitación disponible para Ud.” Esta situación es muy diferente a la de interactuar a través del teclado con la pantalla. Es una experiencia cognitiva más rica.

Así pues, Macromedia ha jugado un papel clave en los CD-ROMs y en Internet. Y ahora vemos una nueva tendencia de enormes dimensiones en la que estamos muy involucrados: elaborar productos para los aparatos “que no sean ordenadores personales”. Mucha gente –también nosotros- está empezando a denominarlo el mercado “móvil”, pero comprende mucho más que únicamente los móviles. Incluye los televisores, los reproductores de DVD, las máquinas de juegos, los juguetes educativos, y también los teléfonos y los asistentes digitales personales (PDAs).

La compañía NTT DoCoMo acaba de estar aquí esta mañana. Esta operadora de telefonía móvil japonesa es uno de nuestros mayores clientes. Hoy en día el 13% de la población en Japón tiene un teléfono basado en Flash Macromedia, y tan sólo hace un año y medio que llevamos juntos. DoCoMo envía casi un millón de teléfonos al mes, todos ellos de generación 2,5 G y 3 G.

El ecosistema de contenidos que se está desarrollando en Japón alrededor de Flash es absolutamente extraordinario. Hay varios miles de páginas web que suministran contenidos a través de Flash, y esto se debe únicamente a que, como seres humanos, somos criaturas multisensoriales. Cuantos más sentidos estén involucrados en el juego, más le gustará a la gente: el proceso de cognición sucede más rápidamente. En los trenes la gente solía entretenerse con el correo electrónico, pero ahora se entretienen con juegos. Es algo fenomenal. 

Knowledge@Wharton: ¿Es Japón la mayor oportunidad de negocio?

Burgess: No, Japón fue el primer mercado para móviles. Los teléfonos y las redes allí tienen más potencia. DoCoMo fue el primer operador de telefonía móvil que introdujo Flash como parte de su estrategia. Tenían Java en sus teléfonos, y luego decidieron diferenciarse utilizando Flash. Desde entonces hemos firmado acuerdos con más de cien socios. KDDI es el segundo operador en Japón, y ahora ha introducido Flash. En Europa, T-Mobile ha lanzado un servicio de noticias e información a través de los móviles basado en Flash. Así pues, está empezando a expandirse por todo el planeta. Y en unos pocos años Norteamérica también lo habrá adoptado.

Knowledge@Wharton: ¿Ahora son esos vuestros clientes objetivo?

Burgess: Sí. Durante la primera década de nuestra existencia suministramos herramientas a diseñadores de páginas web para que desarrollasen esas [extraordinarias] experiencias. Y ahora estamos trabajando para que tanto las empresas que las utilizan como los consumidores disfruten de esas experiencias. Esa es nuestra estrategia de crecimiento para el futuro.

Knowledge@Wharton: Si echamos un vistazo a las cifras de Macromedia, parece ser que en 2003 el porcentaje de ingresos procedentes de los usuarios-empresas y de los usuarios-consumidores creció significativamente. ¿Cuál es vuestra estrategia de futuro para estos dos segmentos?

Burgess: En la actualidad son mercados mucho más grandes. La estrategia es muy sencilla. Tenemos muchos recursos en nuestra línea de negocio de los diseñadores de páginas web, y los estamos utilizando para incrementar el valor del mercado de los consumidores y de las empresas usuarias. ¿Has visto la presentación utilizando el programa Breeze durante la conferencia que dimos? Es un ejemplo de como Betsey y yo hemos utilizado en un entorno diferente los resultados de Flash. Así pues, si eres un técnico y quieres expresarte en Internet, emplea el programa Flash. Para las empresas, para los ejecutivos, la plataforma adecuada es Breeze, la cual a su vez contribuye al uso de Flash Player.

Del mismo modo, el programa Contribute impulsa el uso de Dreamweaver, y se trata de un programa para usuarios no técnicos. Con respecto a los móviles, todo gira alrededor de Flash Player. Estamos incorporando los recursos que ya tenemos en mercados mucho más amplios.

Nelson: Estos mercados tienen una dimensión mucho mayor que el mercado de los diseñadores de páginas web, formado por unos 10 millones de personas en todo el mundo. Estamos hablando de decenas de millones de personas que emplean nuestros programas es este segmento de negocios. Si observamos la audiencia de programas como PowerPoint o Microsoft Office, ésta se sitúa en los cientos de millones de individuos.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el tamaño de estos mercados en términos financieros?

Burgess: Hemos conseguido que el mercado de diseñadores alcanzase los 300 millones de dólares en los últimos siete años. Cuando empezamos era de tan sólo 100 millones al año, cifra que ahora es trimestral. Prácticamente hemos cuadruplicado el tamaño del negocio durante dicho periodo de tiempo, pero sobre todo el mercado de los diseñadores de páginas web.

Cuando observo el mercado de los consumidores como ejemplo, en la actualidad hay circulando cerca de mil quinientos millones de teléfonos. Tal vez, entre ellos 20 millones tienen Flash o cualquier otro tipo de sofisticadas capacidades multimedia. Dentro de cinco años, posiblemente haya 5.000 millones de teléfonos, y la mayoría de ellos serán multimedia. Por tanto presiento que el mercado tan sólo está viviendo sus etapas iniciales. En cinco años Macromedia podría tener la oportunidad de tener líneas de negocio tanto con los usuarios-consumidores como los usuarios-empresas, que son al menos tan importantes para nosotros como lo es en la actualidad la línea de negocio de los diseñadores de páginas web.

Knowledge@Wharton: Estos negocios ¿tendrán ambos la misma importancia?

Burgess: Bueno, eso depende de como nos vaya. El mercado ciertamente es favorable a negocios de mayor tamaño. Pero creo que si dentro de unos años alcanzáramos porcentajes iguales –si fuéramos por el buen camino, no por el malo- [risas] sería una buena noticia.

Knowledge@Wharton: En vuestra opinión ¿cuáles son los principales riesgos hoy en día?

Burgess: El principal riesgo yo creo que tiene que ver con la ejecución. Ya he mencionado que cuadruplicamos nuestro negocio en los últimos siete años. También hemos triplicado nuestros empleados. Ahí es cuando cobra importancia las mejoras de rentabilidad. Pero dirigir una empresa de este tamaño, que funcione, y buscar nuevos mercados básicamente supone un riesgo de ejecución.

Durante los primeros años [el riesgo] era el tamaño del mercado; el tamaño que teníamos no era tan grande. En el caso de Dreamweaver tenemos más del 90% de la cuota de mercado, así que tuvimos que ponernos al día. La competencia existe en algunos de los ámbitos en que operamos –las conferencias web en particular-, y ahora mismo la competencia es feroz en el caso de Flash. El programa Flash Macromedia ha llegado a ser omnipresente entre los ordenadores personales (el 98% tienen Flash). Tenemos más de un millón de diseñadores que emplean Flash. Esas son dos características que la gente desea para todo entorno multimedia. Así, nuestra principal preocupación no es la competencia, sino ejecutar de forma efectiva las oportunidades del mercado.

Knowledge@Wharton: Hablando de competencia, parece que tenéis dos clases de rivales a medida que os introducís en los segmentos de las empresas usuarias y de los consumidores. Por un lado están las grandes empresas, como Microsoft e IBM, y por el otro las empresas relativamente pequeñas, como WebEx, que poseen una significativa cuota de mercado en ese tipo de negocio. ¿Cómo habéis pensado enfrentaros a estos dos tipos de competidores tan diferentes?

Burgess: De nuevo debemos remontarnos a la oferta diferenciada. Como tenemos Flash Player y es un programa tan importante para mejorar las experiencias del consumidor final, poseemos una ventaja competitiva a largo plazo. Si observas otros programas, necesitan complicadas descargas y plug ins (programas que se deben instalar en los ordenadores para conseguir algunas prestaciones adicionales). Así pues, el hecho de que seamos propietarios tanto de los clientes como de los servidores nos proporciona una ventaja competitiva a largo plazo. Nosotros consideramos que ofrecemos un producto diferenciado que realmente contribuye a que nuestros actuales recursos proporcionen a la gente experiencias mejoradas.

Knowledge@Wharton: En la época en la que fuiste nombrado consejero delegado, parece que había una tendencia muy favorable en el segmento de CD-ROM.

Burgess: Bien, de hecho, cuando yo empecé dicho crecimiento se había estancado. Había habido una fuerte tendencia en el sector, pero el crecimiento se frenó.

Knowledge@Wharton: Si observamos los acontecimientos en retrospectiva, parece evidente que Internet era la única solución posible, pero mucha gente no pensaba así en aquella época. ¿Cómo lograsteis visionar el futuro? ¿Cómo le disteis un giro de 90 grados a la empresa y os centrasteis en la Red como segunda oleada de dicho ciclo de crecimiento?

Burgess: En realidad yo diría que mi papel fue únicamente crear un entorno en el que la gente podía tener su propia visión de futuro. Todos vimos como Internet se empezaba a instalar en nuestras vidas, y cuando llegué a la empresa si hablabas con cualquier persona siempre te decía “La Red es el futuro, la Red es el futuro” para después darse la vuelta y seguir desarrollando sus herramientas de CD-ROM. Todo lo que Betsey y yo hicimos fue crear un entorno en el que esas personas podían apostar por su visión de futuro, la cual se basaba en Internet. Mío no es el mérito de haber dicho “Este es el camino que vamos a tomar”. Yo simplemente les concedí la capacidad, los recursos y el tiempo para reestructurar nuestro negocio.

Por aquél entonces teníamos 10 productos separados. En los seis primeros meses, cancelamos siete (todos ellos eran proyectos basados en CD-ROMs). Dedicamos todos esos recursos a proyectos que tuviesen Internet como base.

Knowledge@Wharton: Habéis hecho mención a la importancia de la omnipresencia de Flash y Flash Player. Pero durante este periodo de tiempo hubo muchas empresas con formatos de archivos muy interesantes, y todas ellas querían que sus formatos se convirtiesen de facto en el formato estándar de Internet. Eso fue lo que sucedió con Flash y su formato SWF. ¿Por qué habéis triunfado pero otras muchas empresas no?

Burgess: Sabes, nunca nadie me había hecho esta pregunta [risas]. Creo que se debió a la combinación de una estrategia clara y firme, una tecnología estupenda y algo de suerte –así como cierto componente temporal. Teníamos el programa Flash, y posiblemente su mejor característica sea que proporciona un montón de prestaciones para poder expresarte y el tamaño del archivo es muy pequeño. A menudo lo que sucede con productos cuyos archivos son de tamaño pequeño es que todos piensan en hacer un millón de cosas adicionales, y rápidamente el tamaño del archivo se dispara y se pierde su esencia. Nuestro técnico era fantástico, Jon Gay, y recuerdo cientos de conversaciones en las que la gente le hacía sugerencias y preguntas, a las que Jon simplemente decía “No” [risas]. Teníamos una estrategia muy clara: ser omnipresente era lo más importante. Y cualquier cosa que se interpusiese en ese camino simplemente no se aceptaba; el aumento del tamaño del archivo era una de ellas. La parte más complicada fue establecer relaciones con los individuos a los que teníamos que recurrir.

Knowledge@Wharton: Flash Player se introdujo tanto con Internet Explorer de Microsoft como con Netscape cuando aún era necesario descargar por separado otros plug ins. ¿Cómo conseguisteis esto?

Burgess: Bueno, esa fue precisamente nuestra estrategia. Fue un esfuerzo de desarrollo empresarial coordinado. Tuvimos que emplear a muchas personas, tiempo –e incluso algo de dinero-, para conseguir la distribución. Empezamos con Netscape; Netscape fue la primera. Y luego trabajamos en nuestra relación con Microsoft, que comenzó cuando se incorporó nuestro Flash Player en el Internet Explorer y Windows. Después nos asociamos con Real y luego con Apple. Empezamos a captar todos los medios que la gente estaba empezando a utilizar en Internet. Durante el primer año y medio o dos fue una constante batalla. Una vez que se convirtió en el estándar de facto, fue muy sencillo establecer relaciones con las empresas. No hay costes asociados a la [distribución del Flash Player] en el mercado de los ordenadores personales. Pero en el mercado de los consumidores, aplicamos tarifas por unidad. La intención es la misma: convertirlo en el formato estándar.

Nelson: Solo para prolongar el paralelismo, en el mercado de los ordenadores personales encontramos que cuando conseguimos el 50% de penetración observamos una velocidad enorme en la distribución. El motivo es que una vez que programas en un formato que es omnipresente, ya no hay objeciones. Durante los comienzos, cuando el porcentaje de penetración era el 30%, la gente se preguntaba “¿Debería escribir utilizando Flash o no?”. Pero en cuanto superamos el 50% ya no había dudas. Creo que en el mercado de los móviles veremos lo mismo.

Burgess: Ocurre lo mismo en los productos electrónicos de consumo. Ves la evolución del formato de CD o DVD y piensas “no está sucediendo, no está sucediendo”, y de repente ocurre. Eso mismo nos pasó con Flash. Es un círculo virtuoso.

Nelson: Es como lo del huevo y la gallina. ¿Deberías utilizar este programa o el otro? ¿Va a ganar el sistema VHS o el Beta? [risas contenidas].

Burgess: La mayoría de los sitios web –incluso si ya han llegado a un acuerdo con Flash- esperan a que haya un 90% de penetración. Se están descargando 6 millones de Flash Players al día. Y es necesario más o menos un año para alcanzar el 90% de penetración. Creo que ahora estamos con la última versión.

Knowledge@Wharton: De hecho, esa relación sigue vigente hoy en día. Flash Player 5 está incluido en Windows XP y el reciente paquete SP2 para Windows XP incluye la versión mejorada, el Flash Player 6. Por otro lado, todos los días oímos historias sobre Microsoft trabajando en tecnologías –por ejemplo, algo llamado “Sparkle”-, que hasta cierto punto parece estar introduciéndose en nuestro mercado de aplicaciones. Estamos ampliando la capacidad de Flash con cosas como Flex. ¿Crees que va a ser difícil que prosiga nuestra relación con Microsoft? ¿Crees que en el futuro el mercado va a ser más competitivo debido a empresas como Microsoft?

Burgess: De nuevo son muchas preguntas, y todas ellas atañen al núcleo de lo que hacemos en nuestra empresa.

Para empezar, esperamos que muchas, muchas empresas se involucren cada vez más las experiencias mejoradas en la Red. Antes simplemente no era posible y a todo el mundo le gusta Internet. HTML era estupendo. Y el buscador era fantástico. Pero el interface y las experiencias del usuario pertenecían al pasado, eran muy anticuadas. A todos les gusta lo que Internet ofrece, pero muchas de las páginas web son terribles. 

Por consiguiente creemos que todos van a involucrarse. Creemos que estamos ante futuras tendencias muy importantes.

Otra cosa que me gustaría decir es que nuestra ventaja competitiva en el largo plazo consiste en tener “plataformas cruzadas”. La gente no quiere un millón de entornos diferentes, quiere uno sólo. En nuestros comienzos esa plataforma cruzada estaba formada por los ordenadores personales y los Mac. Y después, con Internet, la plataforma cruzada más importante fue Internet Explorer y Netscape. Ahora los temas más relevantes de plataformas cruzadas tienen que ver con los ordenadores personales y Mac y Linux y aparatos “no informáticos”. Los aparatos no informáticos son el mayor negocio.

También señalaría que, en 1997 o 1998, conseguir que Microsoft distribuyese Flash Player fue algo grande. Ahora, que Microsoft distribuya Flash Player es muy cómodo para los usuarios -creo que Flash es el único programa producido por terceros distribuido por Microsoft-, y supongo que lo seguirá distribuyendo durante un tiempo. Pero incluso si Microsoft dejase de distribuirlo, aún seguiría siendo el estándar. Y ahora dicha distribución no es tan importante como en el pasado.

Knowledge@Wharton: Habéis comentado como impulsasteis el uso de Flash. Os incorporasteis a otras plataformas. Pero también fomentasteis la utilización de Flash de otro modo. El formato de archivo SWF de Flash ahora es la base de varios productos –Central, Breeze-, que en el fondo son aplicaciones de Flash. ¿Qué pensáis de la idea de reposicionar en el futuro a Flash, no como una herramienta de creación de interfaces mejorados para los usuarios, sino como plataforma a partir de la cual la gente cree otros productos?

Burgess: Esa es precisamente nuestra estrategia como empresa. Flash empezó como sistema de animación. Durante mucho tiempo continuó siendo un sistema de animación. Pero en los últimos años hemos estado investigando para ampliar sus posibilidades como plataforma. Al principio lo capacitamos para poder desarrollar aplicaciones con él –las denominamos “aplicaciones mejoradas de Internet”-, que combinan multimedia con la capacidad para mostrar cierta lógica desde el punto de vista del cliente. Hemos desarrollado una serie de productos utilizando esta plataforma y tenemos la intención de que otras empresas también creen productos a partir de ella.

Existe todo un “ecosistema Flash”. Comienza con la herramienta Flash para diseñadores de páginas web. A eso le hemos añadido Flex, que posibilita que los programadores incorporen Flash a las aplicaciones habituales de las empresas. Con Breeze puedes combinar Power Point con Flash. Central se utiliza para que Flash funcione sin estar conectado a Internet. En el futuro habrá todavía más programas.

Knowledge@Wharton: Cuando habláis de ese “ecosistema Flash”, me viene a la mente la famosa frase que dijo el fundador de Netscape Marc Andreessen, hace unos años cuando creía que el entorno de Internet se convertiría en la plataforma del futuro, quedando reducidos los sistemas operativos a “una serie de discos duros mal desinfectados”.

Burgess: ¡No me lo creo! [risas]

Knowledge@Wharton: A pesar del éxito de Internet, eso no fue del todo lo que ocurrió. En el caso de Flash…

Burgess: Nosotros no tenemos esa filosofía de “Flash lo es todo”. Estamos hablando de tipos específicos de aplicaciones, que salen realmente beneficiadas gracias a las capacidades multimedia, y que en algunos casos no son tan sofisticadas como las complejas y generales aplicaciones que necesitan los grandes clientes. Estas son aplicaciones beneficiosas porque operan en múltiples plataformas. Por tanto tenemos los ojos puestos en una parte muy pequeña del mercado. Flash no es la alternativa a Windows.

Knowledge@Wharton: De acuerdo. También parecéis estar interesados en proporcionar contenidos a través de la Red. Empezasteis como empresa independiente, Shockwafe.com, que posteriormente se fusionó con Atom, una empresa de contenidos basada en Internet. ¿Cuál creéis que es el papel que jugarán los contenidos en la Red?

Burgess: Por ejemplo es algo muy interesante en el mercado de la telefonía móvil. AtomShockwave era un activo en la línea de negocio de la distribución que decidimos transformar en dinero de un modo diferente. Paradójicamente este año Atomhockwave obtendrá mayores ingresos que Director –el código original en el que se basa Shockwave-, y todavía sigue siendo un buen negocio para nosotros. Con la monetarización del espacio del entretenimiento, ese recurso va a crecer y crecer. Además es rentable. Somos propietarios de entre un 30 y un 40% de esa empresa. Somos propietarios pero no la gestionamos; se trata de otro modo diferente de emplear nuestros recursos.

El suministro de contenidos es un negocio muy interesante para nosotros en el caso de los móviles. Tenemos un prototipo experimental llamado FlashCast que será puesto a prueba en las compañías telefónicas dentro de unos meses. FlashCast es una plataforma de suministro de contenidos para aparatos móviles que permite que la información sea la que te encuentre a ti.

El problema con los aparatos móviles es que sus posibilidades son enormes pero son difíciles de utilizar. Empleando FlashCast, los consumidores tendrían la oportunidad de suscribirse a servicios extra –el tiempo, el tráfico, noticias, etc.-, y luego recibir automáticamente información actual. Si examinas estos prototipos, la experiencia del usuario es obviamente mucho mejor que cualquier cosa que se pueda hacer hoy en día con los móviles. Todo el mundo está entusiasmado. Nosotros estamos interesados en hacer posible que la gente tenga experiencias mejoradas, en lugar de que Macromedia esté involucrada en la creación de dibujos animados o algo por el estilo.

Knowledge@Wharton: ¿Por qué crees que PointCast no logró tener éxito teniendo en cuenta que su idea era bastante similar a la de FlashCast?

Burgess: ¡Demasiado grande!

Knowledge@Wharton: ¿Quieres decir que el cliente era demasiado grande?

Burgess: El cliente era demasiado grande. Y era –bueno, no conozco al detalle su estructura-, pero creo que estaba constantemente haciendo nuevas versiones de sus productos. Así pues, se convirtió en un gran entorno que no era probado adecuadamente e hizo incompatibles las redes de los usuarios, lo cual no suele ser del agrado de los que trabajamos en tecnologías de la información [risas].

Knowledge@Wharton: Hemos hablado algo sobre Microsoft. Otro competidor vuestro es Adobe Systems. Competís con Adobe en unos cuantos frentes…

Burgess: Muy pocos. FreeHand compite con Illustrator; posiblemente sus cuotas de mercado sean un 85% para Adobe Illustrator y un 15% para Macromedia Freehand. Algo así más o menos.

Knowledge@Wharton: Dreamweaver compite con GoLive …

Burgess: [Macromedia] Dreamweaver tiene cerca del 95% de cuota de mercado y [Adobe] GoLive tiene alrededor del 5%. Estos son los dos casos de productos puntuales donde competimos.

Knowledge@Wharton: También tenéis ahora FlashPaper, que produce tanto documentos en formato SWF como en formato PDF.

Burgess: En serio, creo que el grado de superposición entre Adobe y Macromedia –hace cinco años- era significativo. Pero ahora es mínimo.

Knowledge@Wharton: ¿Fue una decisión consciente?

Burgess: Bueno, lo que ocurrió fue que [Adobe] se especializó en ciertos negocios y permaneció en ellos. Adobe ha sido una empresa especializada en documentos, y le ha ido muy, muy bien. Adobe invirtió en Acrobat durante largo tiempo y se mantuvo firme. Y al final logró posicionarse y es un gran negocio.

Photoshop es un gran negocio para Adobe; no tenemos ningún producto que pueda competir. Video es también un gran negocio de Adobe, al igual que PostScript. En todos sus negocios consigue crecimiento y buenos beneficios. En esos segmentos no tenemos presencia. 

Por otro lado, nosotros nos introducimos en la elaboración de páginas web, después en multimedia en Internet, en Breeze y otros productos de gran crecimiento. Adobe no tiene nada que pueda competir con ellos.

Así pues, históricamente hay cierto solapamiento, pero realmente es insignificante. Cuando observo la dirección que están tomando las empresas, el solapamiento es mínimo. Y creo que [el consejero delegado de Adobe] Bruce Chizen estaría de acuerdo conmigo.

Nelson: Aunque resulta interesante que haya muchas similitudes entre los dos modelos de negocio. Estamos desarrollando capacidades similares desde el punto de vista de las ventas o del marketing; trabajando en ventas directas de un modo similar a como lo hizo Adobe.

Knowledge@Wharton: A medida que os introducís en nuevos territorios -como los móviles-, ¿pensáis hacer alguna adquisición?

Burgess: Hicimos un par de adquisiciones el año pasado, adquisiciones muy buenas. Una de ellas se llama eHelp, y nos ha proporcionado nuevas capacidades, en particular en el mercado de formación y en la ampliación de nuestro paquete. También hemos adquirido una empresa llamada Presedia, que al unirse a Flash Communications Server, el resultado fue Breeze. También acabamos de hacer una pequeña adquisición en el mercado de los móviles. Me atrevería a afirmar que nuestro interés en los móviles es en este momento mayor que nunca. Hay un montón de oportunidades ahí fuera. Me gustaría realizar más este año.

Knowledge@Wharton: ¿Dónde veis las mejores oportunidades en términos de incrementar vuestras capacidades?

Burgess: Mi interés se centra en el mercado de los móviles. Y las comunicaciones –empezando por las conferencias a través de Internet y adoptar las nuevas capacidades mejoradas- también son interesantes. El programa Voice de Internet Explorer ya es una realidad. Voice es simplemente otro tipo de información multimedia. Seremos testigos de un montón de aplicaciones para las comunicaciones y capacidades completamente diferentes. Creo que en esos ámbitos podremos jugar un papel de liderazgo, así que estoy interesado en ellos.

Knowledge@Wharton: Vuestro historial de la Securites Exchange Commission (SEC) muestra que en Bangalore teneis instalaciones tan grandes como las de Texas. ¿Qué tipo de tareas estáis desarrollando en Bangalore? ¿Creéis que con el tiempo cada vez tendrán más importancia?

Burgess: Tuvimos a unas 60 o 70 personas trabajando con Macromedia en India, aunque no eran empleados; estaban contratados a través de una empresa de outsourcing. El año pasado decidimos no recurrir a terceros y convertirlos en empleados de Macromedia. Ahora estamos trabajando en mejorar esas instalaciones.

Están haciendo un trabajo estupendo para nosotros. Están trabajando en diferentes bases de códigos; en algunos casos los están probando en diferentes plataformas; en otros casos se dedican a localizar fallos o investigar en tecnologías de la información. Allí se desarrollan varias funciones. Espero que en uno o dos años tengamos varios cientos de empleados en Bangalore. Tenemos intención de continuar invirtiendo allí.

Eso modifica la naturaleza de los empleos en Norteamérica. Estamos activamente involucrados con nuestros empleados. En los casos en que las circunstancias económicas difieren significativamente –desarrollar ciertas tareas aquí versus en la India-, estamos trabajando fuertemente [con nuestros trabajadores] en el desarrollo de conjuntos de habilidades para los empleos que probablemente no se trasladen a ninguna otra parte del mundo a medio plazo.

Por ejemplo, si tienes un controlador de calidad estupendo y sabes que dentro de un par de años posiblemente esa tarea se lleve a cabo en otra parte –porque es algo que puede perfectamente ser externalizado-, transformar a ese empleado, por ejemplo, en un controlador de sistemas, que tienen funciones de atención a clientes y trabajan mano a mano con los clientes, podría ser una transición profesional interesante. Esperamos poder hacer crecer el empleo en Estados Unidos y en la India al mismo tiempo; y no que consista en un juego de suma cero.

Knowledge@Wharton: ¿No creéis que existe cierto trade-off?

Burgess: Nos gustaría que ambos creciesen.

Knowledge@Wharton: Si los CD-ROM constituyeron la primera oleada de nuestro crecimiento, e Internet protagonizó la segunda, ¿cuál será el catalizador de la tercera? 

Burgess: Los aparatos del mercado que denominamos “móvil”; y va a ser la mayor oleada. Todo va a consistir en artilugios móviles. Coge cualquier revista de hoy; por todos lados hay anuncios de aparatos, televisiones y reproductores de DVD. Espero entablar relaciones con las empresas de productos electrónicos de consumo; espero que nos compren cientos de millones de copias de Flash. Espero que Flash se incorpore en aparatos de todo tipo. Es algo que ya ha empezado. El valor que se generaría es evidente: experiencias mejoradas, banda estrecha, millones de diseñadores utilizando esa plataforma. Y todo gracias a una empresa que además no compite con ellos.

Estos son recursos que nos hacen mirar al futuro con una gran sonrisa.

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"El futuro de Macromedia no pasa por los ordenadores personales." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 noviembre, 2004]. Web. [21 March, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-futuro-de-macromedia-no-pasa-por-los-ordenadores-personales/>

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"El futuro de Macromedia no pasa por los ordenadores personales" Universia Knowledge@Wharton, [noviembre 03, 2004].
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