El lado masculino y femenino del liderazgo

La percepción general que los trabajadores tengan sobre la efectividad de los hombres y mujeres directivos puede tener tanta importancia como su capacidad real de liderazgo o los resultados económicos que obtienen. Ésta es una de las conclusiones a las que se llegaba en el programa Wharton Executive Education para la formación de ejecutivos titulado Women in Leadership: Legacies, Opportunities and Challenges (Mujeres y liderazgo: legado, oportunidades y retos). De acuerdo con esta premisa, para conseguir dejar cierta huella las mujeres ejecutivas deben ser extraordinariamente conscientes de su propio estilo de liderazgo y de sus fortalezas, así como de los cambios que están teniendo lugar en sus organizaciones, señalaba la directora del programa Anne Cummings, antigua profesora de Gestión de Wharton y en la actualidad profesora de Administración de Empresas en la Universidad de Minnesota.

En otra de las sesiones del programa, la profesora de Gestión de Wharton Sigal Barsade analizaba el papel fundamental de la existencia de una fuerte cultura corporativa para que las empresas alcancen el éxito, como es el caso de la estadounidense Mary Kay, que ocupa el segundo puesto en ventas de cosméticos del país.

Cummings daba comienzo a su sesión sobre las percepciones de género pidiendo a las mujeres ejecutivas que participaban en el programa que enumerasen una serie de cualidades para describir a un líder de género femenino. En la lista se incluían las siguientes: sensible, capaz de desempeñar varias tareas simultáneamente, siente empatía hacia los demás, fuerte, intuitiva, compasiva, crea relaciones, verbal, consigue el consenso, colaboradora y algo cotilla.

Cuando Cummings hizo la misma pregunta pero sobre el líder de género masculino, las diferencias fueron notables: fuerte, arrogante, inteligente, su objetivo es alimentar su ego, bravucón, convincente, dominante, enérgico, se centra en una única tarea, competitivo, testarudo, materialista, con pretensiones de superioridad y directo. Una de las mujeres estaba maravillaba por el modo en que los hombres son capaces de tener una discusión en el trabajo y luego salir a tomar una cerveza todos juntos como si nada hubiera pasado. “Las mujeres guardan rencor”, afirmaba. “Los hombres son agresivos-pasivos”, rebatía otra. “Se sientan ocultos entre los arbustos y esperan”. “Los hombres se creen con derechos”, sostenía otra ejecutiva. “Para ellos es un hecho confirmado que tendrán éxito”. 

A lo largo de los últimos cinco años Cummings ha realizado esta misma pregunta en otros seminarios similares, y afirma que las descripciones se han vuelto más neutrales respecto al género. “La idea sobre qué es un líder efectivo está cambiando, y podemos encontrar tanto componentes típicamente masculinos como femeninos”, explicaba.

Los académicos se aproximan a esta cuestión sobre las diferencias de liderazgo entre hombres y mujeres desde el ámbito de la construcción social del género, esto es, los rasgos asociados con la masculinidad o la feminidad, explicaba Cummings añadiendo que la biología no determina al 100% los temas de género porque puede haber mujeres masculinas y hombres femeninos. “Gran parte de lo que pensamos en términos de liderazgo normalmente cae en la categoría de rasgo masculino, independientemente de que el líder sea hombre o mujer”, decía. Cummings señalaba el ejemplo de Linda Alvarado, que creaba su propia empresa en el sector de la construcción, tradicionalmente masculino, y rompía de nuevo los estereotipos de género convirtiéndose en copropietaria del equipo de béisbol Colorado Rockies.

“Creo sinceramente que nuestra cultura tiene una gran influencia” sobre el modo en que las mujeres se desarrollan como líderes, sostenía. “Cada vez vemos más casos de mujeres con estilos marcadamente masculinos”.

Congruencia de roles

Pero, ¿qué es exactamente un estilo “masculino”? En opinión de Cummings, los hombres suelen basarse más en la consecución de determinados objetivos, mientras que las mujeres adoptan un estilo más interpersonal de liderazgo. Así, un estilo “masculino” suele incluir comportamientos enérgicos y orientados hacia un objetivo, mientras que un estilo “femenino” se basa más en las relaciones y es más “democrático”. Además, los hombres suelen adoptar mayores riesgos intelectuales y tienen una mayor confianza en sí mismos, señalaba Cummings, mientras que las “mujeres se las arreglan” y suelen ser más eficientes a la hora de resolver problemas.

Obviamente, estos comportamientos se pueden observar simultáneamente, señalaba. “Casi todos nosotros tenemos multitud de estilos”. Las investigaciones muestran que, en lo que respecta a rasgos del comportamiento, en general la gente es ligeramente más femenina, decía Cummings. Las diferencias percibidas son las que conforman la “congruencia de roles”, esto es, la expectativa de que una persona actúe de determinado modo en base a su género. Cuando alguien no cumple dicha expectativa, e independientemente de la efectividad real del líder, las percepciones sobre la capacidad de liderazgo pueden menguar.

“Un hombre y una mujer puede hacer lo mismo, pero si ambos actúan de un modo enérgico, la mujer será considerada menos efectiva ya que esperamos que sea el hombres el que se comporte de dicho modo”, señalaba Cummings. Es más, las investigaciones muestran que en experimentos de laboratorio en los que se convocaban a hombres y mujeres que no se conocían de nada, los hombres que se manifiestan como líderes son considerados más efectivos que las mujeres líderes. “Este resultado asusta: los hombres y mujeres pueden haber alcanzado los mismos resultados y logrado los mismos objetivos, pero las percepciones sobre su efectividad son diferentes”.

No obstante, en organizaciones establecidas hay menos diferencias entre la efectividad percibida en hombres y mujeres líderes, explicaba Cummings. Algunas de estas percepciones pueden ser diferentes cuando trabajas en una organización donde todo el mundo sabe que eres un buen trabajador … En el mundo real existen sistemas de interacción. Tenemos sistemas de poder. Tenemos sistemas para la interacción de los departamentos –a quién se asciende-, y sistemas de experiencia que también pueden desempeñar un importante papel que son imposibles de reproducir en el laboratorio. “Aunque las diferencias de percepción en el mundo real son menores, existen”.

La cultura de una organización, o incluso de una parte de la organización como una división u otra unidad empresarial, puede determinar cómo se ajustan a la misma los rasgos masculinos y femeninos de la mujer. “Si tu estilo de liderazgo es más bien femenino y estás en una cultura masculina, estaremos ante un caso de incongruencia de roles y tal vez la gente no te considere muy efectiva ya que creerán que no encajas”, explicaba Cummings.

Tener uno u otro estilo de liderazgo no es garantía de que llegarás a ser líder, y los ejecutivos deben ser conscientes de cuál es su estilo y cómo será percibido por el resto de trabajadores de la organización y por gente de fuera. “Lo que digo a las mujeres es que tienen que ser capaces de analizar su entorno y ampliar su conjunto de habilidades para poder ser líder de personas muy variadas”, decía Cummings. Asimismo, los ejecutivos pueden utilizar instrumentos estándar de evaluación de la personalidad para identificar sus rasgos propios de liderazgo y los de sus subordinados. Uno de los instrumentos que se utiliza habitualmente es el Bem Sex-Role Inventory, en el que la persona tiene que describirse a sí misma empleando 60 adjetivos previamente identificados como femeninos, masculinos o neutrales. “Piensa dónde hay fortalezas y dónde hay obstáculos potenciales”, decía Cummings. “Hay estilos de liderazgo que determinan tu comportamiento y que no son ni masculinos ni femeninos”.

Las mujeres también tienen que comprender la cultura de sus organizaciones para así poder negociar con los grupos de interés y crear su legado. “Las mujeres quieren dejar huella con su liderazgo, así que deben ser estratégicas y analíticas con el entorno en el que trabajan, y ser conscientes de sus puntos fuertes así como de las cosas en las que aún necesitan mejorar”. Es importante averiguar cómo ser líder de personas con estilos muy diferentes y como “ayudar a construir las competencias de otras mujeres que estén a tu alrededor”, añadía Cummings.

El poder de la cultura: Mary Kay

En otra sesión, la profesora de Gestión de Wharton Sigal Barsade debatía sobre el poder de la cultura corporativa y cómo puede contribuir al éxito tanto de los individuos como de las empresas. Al igual que Cummings, Barsade señalaba la importancia de una buena sintonía y ajuste entre los empleados y la cultura de la empresa. “Si de verdad aspiras a conseguir un grado de compromiso y unos resultados superiores a los que necesitaría tu empresa, entonces debes prestar atención al ajuste entre las personas y la cultura. Debes encontrar gente que crea en los valores de tu organización”.

Cuando hablamos sobre fuertes culturas corporativas, señalaba Barsade, es difícil superar a la empresa Mary Kay Cosmetics, que recompensa a sus mejores vendedores con Cadillacs de color rosa, diamantes y otros regalos en una ceremonia anual de entrega de premios que parece querer competir directamente con el concurso Miss América. Una vez al año miles de agentes de ventas de Mary Kay de todo el mundo se reúnen en Dallas, Texas, para darse un homenaje a ellos mismos. Cantan canciones de Mary Kay, entre lágrimas pronuncian discursos sobre cómo cambió la empresa sus vidas y recuerdan a su fundadora, Mary Kay Ash, que fallecía en 2001 a los 83 años.

Todo esto al final tiene su reflejo en la cuenta de resultados. “Algo que Mary Kay hace muy bien es comprender a sus empleados, sus necesidades y valores”, decía Barsade. “Puede orientar su cultura para que el ajuste entre las personas y la organización sea prácticamente perfecto y los resultados de Mary Kay sean efectivamente superiores”.

Las culturas corporativas fuertes también consideran que las personas son recursos fundamentales y los valora como individuos, explicaba Barsade señalando que Mary Kay Ash enviaba a sus vendedores felicitaciones de cumpleaños escritas de su puño y letra. Los rituales y las ceremonias, como por ejemplo toda la extravagancia que rodea a los premios Mary Kay son importantes y también lo es tener unas expectativas claras sobre cuál es el camino que está siguiendo la empresa. “En última instancia, la cultura es el sistema informal creado por las personas para averiguar qué es lo que la empresa quiere de ellas”.

La cultura de una empresa es algo informal, pero, según Barsade, los directivos senior tienen el poder de moldearla. “La cultura, la estrategia y la estructura tienen que trabajar juntas, y el papel de los altos directivos es fundamental porque, además de ser lo que determinan qué cultura quieren, contribuyen a definir la estrategia y deciden si la estructura sirve de apoyo a la cultura”.

Para comprender la cultura de una organización lo primero que hay que hacer es observar qué cosas se recompensan, tanto monetaria como informalmente, explicaba Barsade. “Al final eso será lo que la cultura fomente”. A veces la empresa elogia un conjunto de valores, pero en realidad recompensa otros. Por ejemplo, Barsade recordaba el caso de Enron, que aparentemente fomentaba el valor de la integridad. “Puede haber un montón de placas en el hall recordando cuáles son los valores”, decía, “pero en algunas ocasiones esos valores y las cosas que realmente se recompensan no coinciden”.

Barsade afirmaba que la cultura podía compararse a un iceberg, donde una parte se ve, pero la mayoría está por debajo de la superficie. “La verdadera cultura está sumergida y a veces no sabemos en qué cultura nos desenvolvemos hasta que se produce un choque”. En la base el iceberg cultural se encuentran los supuestos básicos, decía Barsade. “Ni siquiera hablamos de ellos porque son demasiado obvios”. En una empresa con ánimo de lucro el supuesto más básico es que el objetivo de la organización es ganar dinero. Para una empresa sin ánimo de lucro los supuestos básicos no resultan tan evidentes, pero normalmente tienen que ver con una misión o con proporcionar determinado servicio.

Los valores y las creencias constituyen el siguiente nivel del iceberg. Es aquí cuando las empresas inundan sus pasillos con placas y eslóganes que fomentan valores como ser ciudadanos responsables, integridad o incluso una mayor competitividad, decía Barsade. “Cuando hablamos de cultura corporativa, éste es el nivel al que normalmente nos referimos”. Asomando por encima de la superficie tenemos la parte del iceberg compuesta de comportamientos, que tal y como explicaba Barsade se presentan en forma de artefactos y normas. Las normas corporativas son un modo sencillo para que los managers dirijan a sus empleados y, al igual que en el caso de los estilos de liderazgo percibidos en base al género que Cummings describía durante su sesión, representan una “expectativa social de qué es apropiado o inapropiado”.

Citando las investigaciones de Charles O´Reilly de la Universidad de Standford, Barsade afirmaba que la cultura corporativa puede estudiarse desde dos puntos de vista fundamentales: uno es la intensidad de los valores y el otro la cristalización de los valores, esto es, hasta dónde se propagan los valores dentro de la organización. Una empresa con alta intensidad y alta cristalización tiene una fuerte cultura, como Mary Kay.

En opinión de Barsade, las investigaciones indican que los directivos tan sólo cuentan con cuatro o seis meses para lograr la integración de un nuevo empleado en la cultura de la empresa. Barsade daba consejos a las mujeres ejecutivas que participaban en el programa sobre cómo fomentar la integración y las redes sociales dentro de las culturas de sus empresas. “Durante la primera semana no dejes que un empleado que acaba de ser contratado se aísle. Asegúrate que alguien va a comer con él cada día, alguien con cierta antigüedad. Ponles rápidamente en contacto”. Además, las empresas deberían esforzarse por destacar aquellos modelos que hayan tenido éxito. “Tendrías que ser capaz de decir en público Esta persona ha alcanzado el éxito y éste es el modo en que lo ha conseguido”.

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