El negocio del deporte

Editado por Scott R. Rosner y Kenneth L. Shropshire (Editorial Jones and Bartlett)

Del prefacio

“Si tenemos en cuenta todo lo que nos han enseñado, este negocio no tiene ningún sentido”. Frase pronunciada por Wendy Lewis, Vicepresidenta de Planificación Estratégica, Planificación, Contratación y Diversidad de la Major League Baseball durante la conferencia MBA Media and Entertainment celebrada en la Universidad de Nueva York, 21 de febrero de 2003.

Las empresas Ford y General Motors operan bajo un modelo empresarial genérico: vender el mayor número de coches posible con el mayor margen de beneficios posible. Al final Ford y General Motors son competidoras que quieren vender un producto. No tienen ningún interés –y de hecho sería ilegal-, en cooperar entre ellas para conseguir que ambas fuesen más rentables. Cualquier negocio tradicional nos serviría para ilustrar el tema que nos ocupa: el negocio del deporte es -y ha sido desde siempre-, diferente, tal y como señalaba Lewis.

En prácticamente todo negocio deportivo, los competidores deben cooperar para conseguir ser rentables. Hace muchos años, cuando empezaron a aparecer los deportes de equipo, se pasaba un sombrero entre los espectadores para recaudar dinero. Un porcentaje de lo recaudado se distribuía entre los embarrados y sudorosos jugadores de los dos equipos, y al hombre (casi siempre era un hombre) que organizaba el evento le correspondía un porcentaje mayor. A todos les interesaba que el pastel a repartir fuese lo más grande posible, pero aunque cooperasen para conseguir la máxima audiencia en el campo competían despiadadamente para conseguir la victoria. Después del partido todos volvían a sus casas y a sus trabajos. Este modelo competitivo-cooperativo es ahora estándar en la National Football League (NFL), Major League Baseball (MLB), National Basketball Association (NBA), National Hockey League (NHL) y otras ligas y eventos deportivos profesionales alrededor de todo el mundo.

Algunos fueron visionarios en este ámbito y vieron el modo de explotar a los atletas etiquetados como amateurs organizando espectáculos deportivos y quedándose con los beneficios. El dinero nunca llegaba a manos de los deportistas amateurs. El valor y la necesidad de los deportistas aficionados han sido incluso idealizados por la mitología griega y por la preocupación victoriana por las clases sociales. Este concepto de deporte amateur fue el motivo de la creación de la National Collegiate Athletic Association (NCAA) y los Juegos Olímpicos. Las Olimpiadas modernas fueron fundadas por el Barón Pierre de Coubertin en 1896 y unos pocos años después varios rectores universitarios, animados por el Presidente Theodore Roosevelt, creaban la NCAA. La aplicación del concepto de amateur logró implantarse y se celebraron competiciones deportivas entre los estudiantes universitarios, yendo a parar los beneficios a manos de las universidades. Desde el punto de vista laboral, en una gran parte de la industria del deporte se ha encontrado el modo de evitar pagar a los trabajadores.

Pero ganar a toda costa no se permite en todas las circunstancias, en especial si el coste supone algo más que dinero. Actualmente el negocio del deporte dispone de un conjunto de normas y regulaciones específicas que incluso pueden, en muchas situaciones, tener fuerza de ley. Por ejemplo, a pesar de que se podría sostener que los esteroides y los suplementos dietéticos pueden ayudar a los atletas a mejorar, la mayoría de las empresas deportivas han prohibido su uso.

La obtención de beneficios a cualquier costa también es un concepto problemático. Varios estudios demuestran que si se introduce un jugador blanco adicional al equipo, el número de fans aumentará más que si el jugador es de color. Y la mayoría de los negocios deportivos están más interesados en ganar que en el racismo, ¿no es cierto?

A medida que estas empresas deportivas crecían en importancia, nuevos agentes se empezaban a incorporar al sector: la radio, la televisión, los publicistas, los concesionarios, los patrocinadores. Para poder llegar a algún acuerdo aparecieron los abogados y los representantes. El negocio ya no se limitaba únicamente a la competición. El modelo empresarial se ampliaba. La principal fuente de ingresos ya no se limitaba a la recaudación obtenida pasando el sombrero o a la venta de entradas entre los fans.

Para cuando se empezó a pensar en el deporte como un negocio, también resultaba evidente que se trataba de un entretenimiento; de hecho se le aplican normas y leyes empresariales diferentes. No todos los implicados aceptaban la idea de que este negocio fuese algo más que una competición. Todavía sigue existiendo el debate sobre si el negocio del deporte debería ser tratado de forma diferente.

Los estadios y campos donde los equipos jugaban o querían jugar también se convirtieron en una parte importante del negocio. Curiosamente se ha empleado dinero público para construir muchas de estas instalaciones. Ford y General Motors tan sólo pueden soñar con obtener este tipo de ayuda procedente de las arcas del estado. Rara vez se producen batallas públicas entre ciudades por construir la mayor fábrica para alojar a un fabricante automovilístico.

Los deportistas también se dieron cuenta de que se trataba de algo más que un juego y, al igual que el resto de la clase trabajadora, crearon sindicatos deportivos. Esto no deja de ser algo irónico, ya que en algunas ligas el salario medio superaba los 1.000 millones de dólares, y más tarde incluso los 2.000 millones anuales. Sin lugar a duda, muchos de los trabajadores sindicalizados mejor pagados del mundo son los deportistas de las ligas profesionales.

Hay también aspectos sociales únicos que influyen sobre la industria del deporte. Estos se manifiestan en los deportes más que en cualquier otro ámbito, ya que este negocio está sujeto a constante escrutinio. Los periodistas deportivos cubren cada aspecto de los partidos, buscando ese reportaje único, esa historia que va más allá de lo que está ocurriendo en el campo, pista o hielo.

Al igual que en otros sectores, en el deporte las mujeres aún no reciben un trato equitativo. Al principio no resultaba “apropiado” que las mujeres participasen en los deportes. Además de estar ausentes en cualquier deporte profesional relevante, las desigualdades son especialmente evidentes en los Juegos Olímpicos. Se tuvo que esperar hasta 1984, durante los Juegos Olímpicos de Los Ángeles, para que las mujeres pudieran participar en un maratón. Entre otros motivos se citaba la salud, el decoro y “la necesidad de quedarse en casa”. La aprobación en 1972 del Título IX ha contribuido a la creación de nuevas oportunidades empresariales para el deporte profesional femenino al permitirse a las mujeres participar de lleno en los deportes. Muchas han sido las ligas femeninas que se han creado y que han desaparecido. La liga masculina de baloncesto, la National Basketball Association, creaba y financiaba su equivalente femenino llamado Women’s National Basketball Association (WNBA). El principal motivo de tal altruismo era básicamente económico. Además de su repercusión sobre el deporte profesional, el Título IX también ha tenido un efecto dramático sobre el negocio de los deportes colegiados. El Título está tan integrado en la cultura del deporte que casi nadie conoce su existencia. Durante el Open de Tenis de Estados Unidos de 2002, la famosa jugadora Jennifer Capriati contestaba a una pregunta sobre el Título IX con un sincero “lo siento. No tengo ni idea de qué es el Título IX”. En aquellos momentos Capriati tenía 26 años y ya se había beneficiado durante toda su vida del Título. Hoy en día el tenis profesional femenino es un deporte que goza de mejor salud que el masculino.

Muchos sostienen que en Estados Unidos los deportes lideraron el camino hacia la diversidad en los negocios gracias a la integración racial que tuvo lugar en la Major League Baseball en 1947; hoy en día todavía lo lideran. Aproximadamente un tercio de los jugadores de las grandes ligas son de origen latinoamericano. Sin embargo, no hay tanta diversidad entre los managers. En 2003 Omar Minaya era el único manager general latino en baloncesto. El deporte profesional, al igual que otros negocios aunque de un modo diferente, se ha convertido en un negocio global. Por un lado el concepto de mercados más amplios y mano de obra más barata tiene efectivamente aplicación en este caso. En la NBA y en la Major League Baseball es una realidad evidente.

Este es un sector donde los temas que ocupan las portadas son los porcentajes de ingresos, techos salariales, impuestos de lujo o la búsqueda del próximo patrocinador. Posiblemente el modelo empresarial para el sector automovilístico haya evolucionado desde el modelo T, pero no con el mismo nivel de escrutinio público y angustia que en el deporte. Posiblemente lo más peculiar de este negocio sea su extraordinario grado de dependencia: se ha de vender el producto a las cadenas de televisión, en contraposición a la venta directa a los clientes en la puerta de acceso.

Por lo demás, muchas de las normas son idénticas. La cuenta de resultados de la empresa sigue siendo importante; lo que cambia en los deportes es el modo de conseguir maximizar los beneficios. No obstante algunos propietarios de equipos (sean personas o entidades) pueden permitirse el lujo de perder enormes cantidades de dinero alegando motivos como la publicidad de la empresa, el control de contenidos o el engorde de la empresa para ponerla a la venta. El valor de los deportes como contenido estratégico ha sido plenamente ejemplificado en el caso de la estructura de YankeeNets, sociedad propietaria de los Nets de baloncesto y del equipo de béisbol de los Yankees. Esta empresa daba un pasó más para incorporar el equipo de hockey de los New Jersey Devils e incluso se iba a Europa para incluir al Manchester United. A pesar del fracaso de esta sociedad, su estructura sin lugar a dudas será reproducida por futuras organizaciones deportivas.

El negocio de los deportes es, por naturaleza, interdisciplinario. En él se pueden encontrar todas las principales disciplinas del mundo de la empresa: gestión, marketing, finanzas, tecnologías de la información, contabilidad, ética, derecho, etc. En The Business of Sports se puede obtener una visión de los distintos puntos de vista de los diferentes agentes del sector implicados. El libro se divide en tres apartados: deporte profesional, deporte olímpico y deporte interuniversitario. En cada apartado se tratan los principales problemas que afectan a cada una de estas categorías deportivas. Además hay dos capítulos independientes que versan sobre las consideraciones sociológicas y los futuros retos de la industria del deporte para los tres apartados señalados (deporte profesional, deporte olímpico y deportes interuniversitarios). Aunque no se hace un estudio pormenorizado de todos los deportes existentes en cada uno de los apartados, con la lectura de los diferentes capítulos se consigue tener una idea general para comprender algunos problemas específicos y su impacto en otros deportes.

Durante nuestras investigaciones para escribir este libro hemos encontrado que los estudios sobre los aspectos empresariales de los Juegos Olímpicos y de los deportes interuniversitarios son escasísimos; así pues, en ambas categorías lo que hemos intentado destacar es su aspecto sociológico. Igualmente, la atención prestada a los aspectos éticos del negocio del deporte –así como la participación de latinos, mujeres o personas con minusvalías-, goza por su ausencia. Estas carencias posiblemente sean el resultado de la relativa novedad de esta área de estudio, ya que los primeros artículos académicos aparecían en los años 50 y los programas de gestión de deportes universitarios daban comienzo no hace más de 30 años. No obstante, la falta de atención prestada a estos temas garantiza la existencia de estudios en un futuro.

Cuando estábamos ya acabando el libro, aparecía publicado Moneyball (Bola de dinero), de Michael Lewis. Tal y como sabrán muchos fans de los deportes, ese libro trata básicamente sobre como conseguir triunfar en los deportes entendiendo al detalle el negocio, y al mismo tiempo adopta un enfoque novedoso y aborda los temas en perspectiva. Nosotros esperamos que tanto los líderes actuales como los futuros tengan en cuenta los hechos y puntos de vista aquí reflejados, y de esta forma hayamos contribuido de alguna manera a acrecentar sus opiniones personales sobre el deporte.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"El negocio del deporte." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [22 marzo, 2006]. Web. [13 August, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-negocio-del-deporte/>

APA

El negocio del deporte. Universia Knowledge@Wharton (2006, marzo 22). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-negocio-del-deporte/

Chicago

"El negocio del deporte" Universia Knowledge@Wharton, [marzo 22, 2006].
Accessed [August 13, 2020]. [https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-negocio-del-deporte/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far