En busca del máximo potencial: Cómo pueden las empresas aumentar su presencia global

Una de cada cuatro empresas tiene los días contados. En una década, el 25% de las compañías que existen ahora habrán desaparecido, bien porque se habrán fusionado con otras o bien porque habrán quebrado. Chris Zook, socio de la consultora Bain&Company’s de la oficina de Ámsterdam y director de Estrategia global de la firma, ha compartido con Universia-Knowledge@Wharton las claves para que cualquier empresa pueda sobrevivir al reto que supone una mayor actividad en los mercados internacionales. Zook ha recogido estas ideas en su libro Unstoppable:: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth, que este mes verá la luz en España.

 

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan las empresas en su búsqueda de crecimiento?

 

Chris Zook: Muchas empresas fijan metas de crecimiento agresivas, pero pocas —sólo una de cada diez en todo el mundo— alcanzan algo más que un nivel modesto de crecimiento sostenido y lucrativo, es decir, por encima de un 5,5% de ingreso real y de crecimiento de los beneficios.

 

La investigación de crecimiento de Bain mostró que las estrategias de éxito siguen de forma natural un ciclo que se preocupa de entrada de los fundamentos de su ventaja competitiva, es decir, su negocio principal, extendiéndose a continuación a nuevos mercados o negocios “paralelos” al principal y llegando, finalmente, a la etapa más difícil, en que redefine su negocio. En mi reciente libro sobre crecimiento, Unstoppable: finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth, analizo el problema principal al que nos enfrentamos actualmente, es decir, al hecho de que las industrias son cada vez más activas, lo que origina un ritmo cada vez más rápido. Esto significa que las actividades más lucrativas de una determinada industria están transformándose más rápidamente, y que la diferenciación competitiva está haciéndose más difícil de mantener. Como el ciclo está en fase de aceleración, es cada vez mayor el riesgo de que se juzgue erróneamente la fase en que la empresa se encuentra en el ciclo.

 

UK@W: ¿Cómo llegaron las empresas a ese punto?

 

Zook: Las empresas se encuentran en etapas diferentes de su ciclo de vida, y no todas están atravesando una crisis en su negocio principal que exija una redefinición. Una de las decisiones más difíciles a la que una empresa tiene que enfrentarse consiste en saber si debe seguir sacando el máximo potencial de su negocio principal o, en vez de eso, si debe comenzar la búsqueda de fuentes ocultas de nuevo potencial. Saber cuáles son las coordenadas de su empresa en el ciclo de focalización-expansión-redefinición (F-E-R) es el primer paso cuando se trata de tomar decisiones correctas y oportunas que mejoren las oportunidades de sostener o de renovar el crecimiento rentable.

 

Cada etapa de la F-E-R requiere un conjunto diferente de principios estratégicos que las empresas deben seguir. El crecimiento rentable comienza con la definición rigurosa del negocio principal de la compañía —sabiendo de qué manera difiere del de la competencia. En la fase de Focalización, son tres los factores de éxito que deben observarse: definición del negocio principal de la empresa, reducción constante de costes y empeño en disuadir a la competencia de invertir en su negocio principal. La ejecución de esas tres cosas del modo correcto tiene como resultado lo que Bain llama potencial “máximo”.

 

A medida que las empresas alcanzan el potencial máximo de su negocio actual, surgen tres nuevos imperativos en la fase de Expansión: primero, desarrollar una fórmula recurrente que le permita replicar su diferenciación competitiva en los negocios o mercados ajenos a ellos; segundo, invertir en la aplicación de la fórmula a nuevas localidades, nuevos segmentos de clientes o nuevos canales; y, tercero, evitar la expansión excesiva al reconocer que las oportunidades de éxito disminuyen cuando el deseo de expandirse lleva a la empresa demasiado lejos de su negocio principal.

 

Finalmente, en la medida en que el ritmo de la turbulencia y del cambio continúe ganando velocidad, las empresas descubrirán que sus estrategias de crecimiento están alcanzando un límite natural extremadamente precoz en su desarrollo. Como las empresas se expanden globalmente, se hacen más sólidas, pero también más complicadas. Hay una acumulación de segmentos de clientes, plataformas de negocios y capacidades cuyo valor no se percibe de inmediato.

 

UK@W: ¿Cuáles serían las soluciones para cada uno de esos problemas?

 

Zook: Las redefiniciones de éxito se basan en “activos ocultos” — activos de clientes, plataformas de crecimiento o capacidades insuficientemente utilizadas que, de pronto, ganan un papel destacado en la forma en que usted analiza el desempeño de su negocio.

 

Los tipos más comunes de activos ocultos, en lo que concierne a los clientes, consisten en segmentos infravalorados, influencias no exploradas sobre la clientela e insight sobre el cliente poco trabajado. Si usted cambia la manera en la que suele mirar a su cliente, será capaz de cambiar la percepción de lo que es posible. Harman International, por ejemplo, pasó de una crisis inminente a un aumento de casi un 40% de valor de mercado al cambiar su estrategia en relación al cliente, dando prioridad a los fabricantes de equipos originales en el sector de automoción y en el de entretenimiento para el hogar. El negocio de equipamientos originales correspondía a menos del 10% de las actividades de la empresa en su punto más bajo. Hoy, representa un 75% de los ingresos y más del 90% de los beneficios. De Beers dejó de actuar en el sector de la minería en el momento en que decidió explorar el poder de su marca y así ganar acceso e influencia en los nuevos clientes. El insight poco explorado del cliente proviene, casi siempre, de la existencia de grandes bancos de datos que permiten la prospección de datos, creación de nuevos algoritmos y propician, de hecho, la redefinición de su modelo de negocio. FedEx, Amazon.con, Wal-Mart y American Express descubrieron nuevos medios de usar el insight del cliente para cambiar el modelo de su clientela y redefinir las relaciones con el cliente que estimulan aún más el crecimiento. El segundo tipo de activo oculto con potencial de transformación consiste en las plataformas de crecimiento infravaloradas. En algunos casos, se trata de una línea de productos huérfanos olvidados a lo largo del tiempo, o una función de soporte interno que se vuelve extremadamente robusta con el tiempo. La empresa PerkinElmer, por ejemplo, comercializaba equipos con tecnología de medición óptica para laboratorios industriales y científicos en todo el mundo desde la fundación de la empresa, en la década de 1940. Había, sin embargo, repartidos por el catálogo de la compañía, una serie de productos exitosos en el segmento de ciencias de la vida, sobre todo algunos relacionados con el creciente mercado de estudio del genoma humano y de la secuenciación genética. La empresa, entonces, hizo un repaso de su catálogo y reunió aquellos productos en una unidad de negocio que llamó biosistemas aplicados. En última instancia, se cambió el nombre de toda la empresa y pasó a llamarse Diplara, que tenía cerca de un 25% del tamaño del negocio original. Diplara creció y se hizo mucho mayor que la original PerkinElmer.

 

Las capacidades constituyen la tercera forma oculta, y en mayor grado, de los activos poco explorados. Equivalen a los elementos de la tabla periódica de los negocios. El elemento más importante para un negocio es la forma en la que son realizadas tareas específicas. Esto tiene que ver con las capacidades. Cuando observamos la causa principal de la ventaja competitiva, llegamos casi siempre a una serie de cosas —como menos coste y más innovación— hasta llegar, por fin, a una práctica elemental en que la esencia de la diferenciación competitiva del pasado o del nuevo modelo del futuro está en las capacidades. El ejemplo más conocido en este ámbito, hoy en día, es Apple. Su negocio de éxito fue mermando lentamente y desgastándose en un segmento muy difícil, el mercado mundial de ordenadores. Pero la empresa percibió que tenía una oportunidad en el segmento de la música, y que podría recurrir a capacidades que siempre fueron esenciales para su negocio —diseño e interface del usuario—. La empresa combinó esas capacidades con nuevos elementos para crear un negocio basado en gestión de derechos digitales, además de una web masiva que contabiliza millones de descargas al día: iTunes. Todas esas capacidades se reunieron y formaron un nuevo negocio, que se convirtió en la base de éxitos espectaculares. Recientemente, por ejemplo, la empresa lanzó el iPhone.

 

UK@W: ¿Qué medidas puede tomar la empresa para evitar llegar a un punto de estancamiento?

 

Zook: No deja de ser paradójico el hecho de que una mayor turbulencia pueda llevar a un estancamiento más acentuado; pero, bajo varios aspectos, esa paradoja es simplemente una de las leyes naturales de los negocios. La mayor parte de las fuerzas que resultan en turbulencias son de nivel macro, que la empresa no puede evitar y tampoco ignorar. Bain identificó siete tendencias básicas que actúan como causa principal de buena parte de la turbulencia que se observa en los negocios globales de hoy en día:

 

• Movimiento más acelerado de las informaciones en todos los segmentos.

• Velocidad de formación del capital.

• Emergencia de China e India y la ruptura provocada por esas dos naciones.

• Reducción de la intensidad de capital entre las nuevas industrias más rentables.

• Intercambio cada vez más acelerado de ejecutivos entre empresas.

• Surgimiento e impacto de las firmas de capital riesgo.

• Velocidad de los ciclos de tecnología de modo general.

 

Si observáramos los procesos desde el trinomio Focalización-Expansión-Redefinición, veremos cómo es importante tener un conocimiento profundo de la clientela actual de su negocio y de la ventaja competitiva de su empresa. Esa experiencia intensifica el foco y le permite ver el potencial de los activos ocultos. La excelencia operacional y la economía de bajo coste constituyen otro fundamento sobre el que se puede estructurar tanto el negocio principal de la empresa como sus nuevos negocios.

 

Lo que no es posible es esperar demasiado tiempo para responder a los cambios en los sectores lucrativos o admitir la existencia de un periodo demasiado largo de estancamiento del crecimiento. La mejor manera de mantener el equilibrio consiste en comprender su negocio principal y planear su próxima ola de crecimiento sin importar en qué momento del ciclo se encuentre.

 

UK@W: ¿Cree que las grandes multinacionales de hoy en día serán las mismas de aquí a diez años?

 

Zook: En pocas palabras, no. Bain hizo un análisis profundo sobre los cambios ocurridos en las empresas de la lista Fortune 500 en las últimas dos décadas. Descubrimos que 153 de las 500 empresas incluidas en la lista de la revista en 1994 habían acabado en bancarrota o habían sido compradas e integradas en otras compañías. Otras 130 habían hecho cambios fundamentales en sus estrategias. Solamente una de cada tres sobrevivió intacta. Los siguientes eventos hacen pensar que:

• Sólo una de cada diez empresas alcanzó el crecimiento sostenido en diez años.

• El intervalo de vida de las empresas cayó a una media de 14 años.

• Los consejeros delegados están dejando sus cargos con una frecuencia dos veces mayor que en décadas anteriores, siendo la media de permanencia en el puesto de sólo cuatro años.

• El periodo medio en que un inversor mantiene en cartera de acciones ordinarias cayó de ocho años a ocho meses.

• Las líderes de mercado están perdiendo más rápidamente su posición de liderazgo.

• Los ciclos de vida de los productos, en muchas industrias, se redujeron en un 70% o más.

 

En la próxima década, la expectativa es que la tasa de supervivencia sea de uno a cuatro, a medida que fuerzas globales más poderosas aceleren el ritmo de los cambios.

 

UK@W: ¿Podría dar dos ejemplos de grandes empresas que tengan el futuro garantizado y otros dos que, de acuerdo con sus criterios, tendrán dificultades para llegar la 2017?

 

Zook: Hace 30 años, solamente un 20% de las industrias serían consideradas turbulentas. Hoy, creemos que ese porcentaje es del 62%. Las industrias que presentaron turbulencias más extremas de acuerdo con nuestra investigación fueron: industria automovilística y auxiliar, bancos, hardware y equipos de tecnología, software y servicios de ordenadores, compañías aéreas y medios de comunicación, entre otras. No veo ningún resultado garantizado para empresas específicas, lo que veo son patrones bastante consistentes para el éxito.

 

La mayor parte de las empresas cuenta con opciones diversas de inversiones en expansiones o nuevos negocios. Queda saber cuál de ellas emplear y cuándo. Pero la elección correcta depende de una acción paralela lógica. Hemos visto, a menudo, que las mejores empresas de desarrollo sostenido desarrollan un formato recurrente que funciona en nuevos mercados, nuevos canales o nuevos lugares. Más del 80% de las mejores ideas tienen su origen en la prospección hecha junto al cliente del principal producto o servicio de la empresa, y no de la búsqueda externa de ideas. Constatamos que entre un 85% y un 90% de las empresas que redefinieron con éxito su negocio consiguieron aumentar las posibilidades de éxito por un factor de 5 a 10 al rescatar activos infravalorados que no tenían relevancia en su negocio. Las últimas tentativas de redefinición por medio de tomas de decisión importantes, decisiones paralelas distanciadas del producto o servicio principal de la empresa, grandes fusiones o desplazamientos en dirección a nuevos mercados; son todos caminos repletos de peligros cuando se analizan las posibilidades de éxito en los últimos diez años. Se puede sucumbir a la necesidad de aventurarse en un nuevo negocio caliente a partir de su negocio principal, pero las oportunidades de éxito desde el punto de vista estadístico son inferiores a un 10%, más próximas al 5%.

 

Por lo tanto, aunque, de acuerdo a lo que yo dije, no hay garantías, las empresas pueden aumentar sus posibilidades de éxito invirtiendo en estrategias adecuadas que tengan en cuenta el foco, la expansión y la redefinición de su producto o servicio principal.

 

UK@W: ¿Donde encontrarán las grandes empresas más clientes? ¿Los consumidores de renta baja serían una alternativa?

 

Zook: Esos consumidores pueden ser considerados un segmento no explorado, desde el momento en que usted tenga el insight necesario para generar productos y servicios que atiendan a la demanda real, y desde que atienda esa demanda de manera lucrativa y sostenida. Hay también otras fuentes de valor asociadas al segmento de clientes aún no explorados. Los mercados emergentes, o segmentos dentro de mercados maduros, presentan características atractivas de rentabilidad que no se perciben de inmediato. A veces, también, las empresas se sorprenden por el hecho de que algunos segmentos de clientes principales presenten igualmente un potencial olvidado. Finalmente, es común que la empresa no tenga aún segmentado su clientela de forma que pueda dirigir el enfoque de modo más eficaz atendiendo a su demanda.

 

Su pregunta sobre los clientes parece ser una conclusión lógica para esta entrevista. Concluyo mi libro con tres principios para la autorreflexión que son críticos para las empresas que recogen el crecimiento rentable y activos que puedan ayudarlas a escapar de la desaparición: si usted no se conoce, es difícil decidir lo que tienen que hacer; si usted no sabe donde está, es difícil decidir a dónde ir y cómo hacerlo; si usted no sabe en qué es realmente bueno, es difícil saber qué hacer. En otras palabras, conocer su principal producto o servicio significa saber quiénes son sus clientes y en lo que su empresa destaca.

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"En busca del máximo potencial: Cómo pueden las empresas aumentar su presencia global." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [05 septiembre, 2007]. Web. [08 March, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/en-busca-del-maximo-potencial-como-pueden-las-empresas-aumentar-su-presencia-global/>

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"En busca del máximo potencial: Cómo pueden las empresas aumentar su presencia global" Universia Knowledge@Wharton, [septiembre 05, 2007].
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