¿Es el reshoring de las fábricas americanas un mito?

Numerosas noticias sugieren que las empresas americanas están llevando sus fábricas de regreso a EEUU, principalmente las que están en China. Es lo que se llama reshoring y la razón es la siguiente: a medida que el coste de la mano de obra sube en China y en otros mercados emergentes, las ventajas de los bajos salarios disminuyen. Pero una nueva investigación de Morris Cohen, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, y Hau L. Lee, de Stanford, muestra que la realidad es más complicada. En realidad, hay poco reshoring en EEUU en valores netos, mientras que los movimientos de la cadena de abastecimiento se entrecruzan cada vez más. Incluso en el interior de una misma empresa un departamento puede estar subcontratado mientras que otro puede estar haciendo reshoring.

En esta entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Cohen comenta los principales descubrimientos presentados en “Estudio de benchmark de la cadena global de abastecimiento: un análisis de las decisiones de subcontratación y de reestructuración” [“Global Supply Chain Benchmark Study: An Analysis of Sourcing and Re-structuring Decisions” ].

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Tres preguntas fundamentales

Estoy involucrado actualmente en un proyecto de investigación muy ambicioso de benchmarking junto con otras universidades con el propósito de tratar tres cuestiones fundamentales acerca de la contratación de servicios de fabricación a escala mundial. Queremos saber lo siguiente: ¿Qué están haciendo las empresas? ¿Dónde están contratando el servicio de fabricación? ¿Están cambiando los lugares y países de esas contrataciones? En el pasado, muchas fábricas fueron a China y países de Asia donde el coste de la mano de obra era barata. Hubo cambios en los costes relativos de mano de obra y previsiones de que habría un reshoring de grandes proporciones. Por otro lado, sin embargo, observamos que está teniendo lugar una gran reestructuración.

Existe una confusión en torno a lo que las empresas están haciendo.

En segundo lugar, por qué la empresa actúa de esa manera, ¿cuáles son las principales razones de eso? ¿Habría algún motivo más importante, como costes de mano de obra o tecnología? ¿O depende de saber exactamente hacia dónde se dirigen, quiénes son y qué tecnología usan?

En tercer lugar está la pregunta más difícil de responder: ¿cuál será el impacto de eso para el empleo, para la eficiencia económica, el crecimiento y la cuota de mercado? Son esas cosas las que nos preocupan, queremos darles una base empírica saludable haciendo el benchmarking de las principales empresas del mundo. Nuestro objetivo es preguntarles, según las decisiones tomadas en los últimos dos o tres años, y que afectaron la contratación del servicio de fabricación, qué medidas tomaron, por qué y cuál fue, o debería ser, el impacto de eso. Los resultados han sido muy gratificantes. Hicimos inicialmente un estudio piloto en China con 50 empresas. Analizamos los datos obtenidos que serán ahora detallados y distribuidos. Creamos a continuación un consorcio de siete universidades de punta con los principales estudiosos de la cadena de abastecimiento del mundo, personas que trabajan juntas en ese área y así comenzamos la primera fase.

Una reestructuración “sin precedentes”

En primer lugar, está teniendo lugar un volumen sin precedentes de reestructuración. Las empresas están preocupadas en cómo y dónde hacer sus productos, están abriendo y cerrando fábricas, están cambiando el empleo de lugar. Por lo tanto, hay muchos cambios en marcha.

En segundo lugar, ese cambio no es en una sola dirección.

No todo el mundo está haciendo reshoring a EEUU o a Europa. No todo el mundo está subcontratando nuevamente a Asia o a China —América del Sur, Europa Oriental—, ya que el mundo entero participa en ese movimiento. Vemos empresas tomando varias decisiones según una serie de motivos. Por lo tanto, se están produciendo muchos cambios, y el escenario es bastante complicado. Tenemos que entender dónde está sucediendo y por qué.

“No se trata de simple movimiento de regreso”

En primer lugar, parece muy claro que las predicciones de reshoring al por mayor a los mercados de EEUU, Canadá, Europa, entre otros, no están teniendo lugar a gran escala, aunque estén ocurriendo. El movimiento en algunas industrias es fuerte. Pero por mayor que sea el número de las empresas que están regresando, hay otras situaciones en que ellas continúan en el exterior, por ejemplo, en Asia o en otras partes del mundo.

Por lo tanto, ese es nuestro dato principal: no se trata de un simple movimiento de regreso. Están ocurriendo una serie compleja de flujos. Algunas empresas están dejando el lugar donde estaban; otras están viniendo; otras incluso van hacia lugares diferentes. Yo diría que esa fue nuestra principal observación.

Preguntamos a continuación lo que había llevado a esas empresas a tomar la decisión que habían tomado y les presentamos varias elecciones posibles. Hicimos una lista de 20 factores probables.

Teníamos una manera bastante especial de reunir esos datos. Es difícil preguntar a una empresa: “¿Dónde debería estar haciendo su producto?” Es sólo pensar un poco para ver que se trata de una pregunta muy complicada porque involucra todas las partes de la empresa. Hay muchos agentes involucrados y las empresas toman numerosas decisiones. Observamos entonces que ellas, a veces, hacían cosas aparentemente contradictorias. Al mismo tiempo que iban en una dirección, iban también en otra.

Decidimos que la única manera de lidiar con eso era usar la decisión como unidad de análisis. ¿Qué decisiones se tomaron? Pedimos ejemplos de decisiones y la explicación de la razón por la cual ellas fueron tomadas. De esa manera, nuestra observación se basa en una muestra de decisiones recolectadas en esas empresas, lo que es una forma diferente de hacer benchmarking, es decir, preguntar a la empresa: “¿Qué están haciendo? ¿Qué están pensando? ¿Cuáles son sus prioridades? Ustedes tomaron una decisión. Explique por qué”.

Eso nos permitió hacer preguntas mucho más profundas y más detalladas y aprendimos mucho.

Decisiones “opuestas”

No me sorprendió el predominio del reshoring. Otras personas ya habían percibido lo que pasaba. Lo que me sorprendió fue que las empresas estaban, con frecuencia, tomando decisiones que parecían opuestas. Algunas estaban yendo a China; otras estaban volviendo de allá. La misma empresa tomaba simultáneamente decisiones que me parecían opuestas. Cuando les preguntamos por qué, nos daban las mismas razones: coste de mano de obra; acceso al mercado; esto y aquello.

Inicialmente, nos quedamos sorprendidos. Después, pensamos en ello y concluimos que no podía ser […] Hace mucho tiempo que trabajamos con modelos de tomas estratégicas de decisiones globales para la cadena de abastecimiento. Trabajé con problemas de este tipo durante años. Y la conclusión —no es una conclusión fácil de expresar— es que las empresas parecen estar lidiando con análisis de riesgo y de cambio como mínimo muy complejas. Están tomando en cuenta diversos factores. Dependiendo de lo que predomina en el caso específico de un determinado producto, se puede dirigir a un lado o al otro. Las empresas están haciendo todas esas cosas distintas porque están meditando sus decisiones y haciendo cambios, ya que ya no pueden interpretar la situación como algo simple. Es preciso reflexionar, analizar el problema.

Por eso, lo que yo vi, y que para mí fue sorprendente y gratificante, es que el nivel de análisis que parece estar ocurriendo es realmente bastante profundo.

No hay una razón principal

Creo que el principal equívoco es que no hay sólo una razón dominante. Todos hablan de costes. Nuestros costes de mano de obra no están aumentando y, por lo tanto, eso va a llevar a todo el mundo de regreso a EEUU. Mucha gente defiende eso.

Otro error: no importa el coste de la mano de obra, porque todo se hará de forma automática. Por lo tanto, los robots harán el producto. El coste humano no importa. Constatamos que las cosas no son tan simples.

Otra cosa que nos sorprendió fue que lugares como China y Asia y partes de América del Sur se volvieron muy atractivas, no sólo a causa de los bajos costes de la mano de obra, sino debido a su alta calidad y del acceso a los mercados. Ese parece haber sido un factor de impulso muy importante.

Numerosas empresas están yendo a China, no tanto porque quieren ahorrar, sino porque quieren tener acceso a aquel mercado enorme. Y la única manera de tener acceso efectivo al mismo es estar presente allá. Por lo tanto, son todas razones válidas y una vez que las consideramos no es sorprendente que eso esté sucediendo, pero no se trata sólo de buscar el bajo coste o de librarse de la mano de obra humana y usar robots. No es tan simple, algunos de esos países en desarrollo son atractivos por motivos como calidad y acceso al mercado, lo que no se suele mencionar con frecuencia.

Una “ola” de reestructuración

Sin lugar a dudas está teniendo lugar una ola de reestructuración, todos los días vemos notas de prensa de empresas diciendo que cambiaron la producción del país A al país B. Eso está sucediendo y va a continuar ocurriendo. Los gobiernos continúan presionando a las empresas para que lleven los empleos a sus países, para que gestionen la actividad allá, sin embargo los riesgos no podrían ser mayores y los problemas son cada vez más claros.

Creo que ese problema —no es que haya desaparecido un día, ya que siempre fue parte de la estrategia general— continuará con nosotros. A medida que observamos el desarrollo de la tecnología, las diferentes fuerzas de trabajo distribuyéndose por diferentes franjas de edad y precios distintos, las empresas tendrán que evaluar, constantemente, sus decisiones y prepararse para más cambios. Ese es el principal resultado a nivel práctico.

La historia de GE

Una de las historias más conocidas es la de General Electric y su unidad de fabricación de productos electrodomésticos en Kentucky. No hace muchos años, la empresa decidió cerrar sus actividades en Appliance Park, que era el principal centro de fabricación de electrodomésticos. La unidad producía la línea blanca: neveras, fogones, etc. La empresa llevó la línea a países asiáticos.

A continuación, anunció con bombos y platillos que invertiría, creo, miles de millones de dólares en la reapertura de esas fábricas, contrataría trabajadores americanos y haría el reshoring. Fue uno de los mayores ejemplos del fenómeno de reshoring, pero las cosas no funcionaron muy bien. Un artículo reciente, creo que en el MIT Sloan Management Review, escrito por el profesor Willy C. Shih, de Harvard, evalúa los obstáculos que GE se encontró por el camino en ese proceso. Después de contratar a los empleados, la empresa tuvo que despedirlos pasados tres días debido a su reacción. Ellos dijeron: “¿Eso es lo que ustedes quieren que hagamos? No lo vamos a hacer”.

La rotación, por lo tanto, fue enorme. Las personas ya no están entrenadas para pensar como antes. ¿Volveremos un día al punto en que estábamos? Creo que no. Al mismo tiempo, sin embargo, tenemos nuevas tecnologías, nuevos productos y nuevas oportunidades. No soy, por lo tanto, pesimista en relación a las oportunidades que el futuro nos reserva, sin embargo ellas no estarán basadas en aquello que hicimos en el pasado.

La historia es muy instructiva. La empresa tuvo problemas para encontrar trabajadores especializados y para conservarlos. Los costes de mano de obra fueron un problema importante para la empresa. El sindicato hizo enormes concesiones para que GE pudiera contratar personal con salarios menores de lo que normalmente exigía, de lo contrario las contrataciones no habrían sido posibles.

A pesar de eso, no ha sido nada fácil. Ese es un ejemplo bastante instructivo, muestra que no es fácil hacer ese tipo de cosas y que hay muchas cuestiones a considerar.

El papel de los costes de mano de obra

El coste de la mano de obra de su iPhone es ciertamente menor que un 10%. Se puede decir, por lo tanto, que no importa de hecho lo que sucede a los costes de mano de obra en China o en Tailandia y lo que eso tiene que ver con los costes del producto para esos países. Es más importante que se desarrollen nuevos productos y haya acceso a la fabricación flexible, de capacidad y calidad elevadas. No es que el coste efectivo de la mano de obra no sea importante, pero no es el factor principal.

Por otro lado, veamos el caso de la industria de vestuario, que es de mano de obra intensiva. Hasta el día de hoy observamos empresas chinas que subcontratan la producción a Vietnam porque los costes de mano de obra allí son más bajos que en China. Fue eso lo que constatamos en nuestras investigaciones. Tenemos resultados que muestran que las compañías chinas dejan la costa, donde el coste de vida y los salarios son más altos, y se mudan al interior, donde son más bajos.

Ellas no están saliendo del país, sólo están cambiando de lugar. De esa manera, todo depende mucho del tipo de producto, de la composición del coste y del tipo de tecnología. Constatamos en nuestro estudio que factores de ese tipo son importantes, ya sean para el producto o la tecnología. Por lo tanto, hay diferentes respuestas en diferentes industrias […] Se puede estar determinado por los costes de mano de obra en la industria de vestuario, pero no tanto si se está en la industria de alta tecnología.

Por otro lado, vea lo que sucede en la industria aeroespacial y de defensa, otra industria que analizamos. Hay empresas como Rolls Royce que sólo fabrica sus productos en países del mundo con costes elevados de mano de obra: EEUU, Reino Unido y Noruega.

Estoy refiriéndome a motores de avión y productos náuticos. La empresa dirá que en esos lugares tiene acceso a la mano de obra especializada y que no podría encontrar la mano de obra que necesita en otros países, incluso con salarios menores. Por lo tanto, la mano de obra tampoco es, probablemente, un componente importante del coste de construcción de un motor de avión, pero es preciso tener mano de obra especializada. Es esencial.

Eso muestra, una vez más, de qué modo los cambios entran en escena y cómo los factores referentes a la industria, al producto y a la tecnología se vuelven importantes.

Mano de obra y localización

Una cosa interesante que observamos en nuestro estudio es que las empresas en las industrias de capital intensivo, en algunos casos, están desplazando su producción a China. Para algunos, eso puede parecer que no tenga mucho sentido, porque imaginamos que las empresas van a China y Asia a causa del coste de la mano de obra, por lo tanto no serían lugares ideales para ir en el caso de productos de tecnologías avanzadas.

Eso se explica, en parte, por el hecho de que ya no podemos ver países como China —o, en ese sentido, Brasil o los países de Europa Oriental— como lugares de mano de obra no especializada. Hay mano de obra altamente especializada en esos lugares, y ellos están muy ansiosos de expandir esas actividades de alta tecnología. China está invirtiendo miles de millones para construir su industria aeroespacial y de defensa. Por ejemplo, en la aviación comercial, los chinos compiten directamente con Airbus y Boeing en el segmento de aviones regionales, ellos por lo menos anunciaron que pretenden competir. Por lo tanto, hay mano de obra altamente especializada en China actualmente. Ella puede ser más barata, pero igualmente buena. Por lo tanto, ya no podemos recurrir a esa noción cómoda de que, cuando se trata de trabajos así […] tenemos que estar en países muy desarrollados porque allí encontraremos la mano de obra que necesitamos. Algunos competidores no piensan así. Sikorsky es una empresa que siguió por otro camino.

Luego, es fascinante cómo en la misma industria, con los mismos productos y mismas tecnologías, hay quienes prefieren seguir en una dirección y otros en la dirección opuesta. Eso es señal de que la evaluación local de las ventajas y desventajas puede ser diferente. Puede haber otros factores, otras limitaciones, otras razones para tomar esas decisiones.

¿La tendencia de reshoring es fuerte?

Apple es otro caso interesante. La empresa anunció y ya comenzó a producir algunos ordenadores en EEUU. Es bueno recordar que cuando ella comenzó tenía una fábrica en California y después construyó una segunda en Tejas; a continuación, se expandió. Ella decía que su producto era realizado en EEUU, aunque un 90% de su coste fuera, ya en la época, de piezas importadas. Por lo tanto, la mayor parte de los productos de Apple son realizados en el exterior por todos los motivos que ya discutimos. Pero la empresa tiene un proyecto de fabricación de ordenadores más sofisticados en EEUU.

Se trata de una pequeña parte de su actividad general, de su inversión, y que recibió una publicidad desmedida. Ahí ellos dicen que están haciendo el reshoring. Para los escépticos, se trata de una medida política. No sé. Pienso objetivamente y constato que no se trata de una actitud dominante en la empresa. Es verdad que hay mucha gente haciendo cosas parecidas, ¿pero será realmente un cambio tan grande? No creo.

Cuestiones éticas

En muchas industrias manufactureras, donde se montan productos, se utilizan fabricantes por contrata. De ese modo se subcontrata la producción. La parte tercera fabrica su producto en sus instalaciones con sus trabajadores. Algunas de esas fábricas, como Foxconn y otras, tienen, creo yo, más de un millón de trabajadores en China. Esas fábricas producen en sus instalaciones productos competidores. Por lo tanto, encontramos allí ordenadores portátiles de dos marcas rivales saliendo de la misma línea de montaje.

Esa es la naturaleza de las cadenas globales de abastecimiento. Se busca la mejor fuente de abastecimiento y, con frecuencia, podrá ser la misma fuente de su competidor. De esa manera, esos fabricantes por contrata crecieron y se convirtieron en un personaje importante en ciertas industrias, principalmente de las que necesitan el montaje de piezas, donde hay necesidad de control motor fino. Por lo tanto, lo que esas empresas hicieron fue contratar gente joven, mujeres jóvenes con una vista buena, con coordinación motora en las manos y habilidades motoras en general para que organicen y monten piezas diversas.

También ha habido episodios terribles, suicidios, gente que viaja a casa durante las vacaciones y no vuelve, todo tipo de contratiempos, denuncias de malos tratos, salarios injustos. Eso hizo que algunos clientes impusieran patrones éticos a sus proveedores. Nosotros, está claro, observamos lo mismo en la industria de vestuario en que se usa el trabajo infantil y las condiciones de trabajo son inseguras en los países en desarrollo.

Responsabilidades éticas

Por lo tanto, ¿cuál es la responsabilidad ética de la empresa que subcontrata su producto a otra, tal vez en otra parte del mundo, para que mantengan los patrones que consideraríamos mínimos en nuestro país? Esa es una pregunta compleja. Sin embargo, funciona como una especie de limitación más, por así decirlo, o un incentivo más para ir, o no, a ciertos lugares, o para controlar cómo hacerlo. Por lo tanto, incluso algunos de esos fabricantes por contrata, como Foxconn, que tiene más de un millón de empleados en China, ya afirmó públicamente que quiere sustituirlos por un millón de robots. Está claro que no van a hacerlo, pero fue una declaración interesante porque muestra que una de las maneras de resolver esos problemas éticos consiste en librarse de las personas.

Los robots no se quejan de las condiciones de trabajo. Solíamos referirnos a fábricas de “luces apagadas” operadas por robots. Ellos no necesitan luces para trabajar. Pero no creo que vayan a sustituir la mano de obra humana, sin embargo creo que habrá un reequilibrio y que la tecnología tendrá un papel diferente y más destacado. Eso, sin embargo, afecta bastante las decisiones de contratación en algunos casos. Es necesario que se haga una evaluación general sobre hacia dónde ir y cómo hacerlo.

Qué vendrá a continuación

Reunimos cerca de 35 a 40 empresas y tuvimos un encuentro en diciembre para una revisión preliminar de los resultados. Una de las principales conclusiones fue que tenemos que continuar haciendo esos estudios, expandir la muestra y conseguir la participación de otras empresas. Algunas dijeron, en realidad, que quieren ayudar a atraer otras —sus propios clientes— para que se involucren. Ellas pretender solicitarlo directamente. Estamos ampliando la muestra y aumentando el número de empresas participantes. Al final del año queremos tener una muestra mayor, no sólo de China, sino de todo el mundo.

Una de las hipótesis que fueron presentadas es que ya no hay una estrategia global general. Es todo muy regional. Incluso lo que una multinacional hace en China será bastante diferente de lo que hace en América del Norte o en Europa. Al hacer esas preguntas en diferentes partes del mundo, tendremos perspectivas distintas. Por lo tanto, ampliaremos el estudio para que sea realmente global en lo tocante a la localización y al tipo de empresas, manteniendo el análisis básico, que parece haber sido muy bien validado.

De esa manera, a largo plazo, vamos a actualizarlo, tanto a nivel académico para su publicación como en un nivel en que podamos comunicarlo a la comunidad empresarial y política, tal y como pretendemos hacer. Pero creo que este podría ser un proyecto continuo y que nos mantendrá ocupados durante años.

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"¿Es el reshoring de las fábricas americanas un mito?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 mayo, 2015]. Web. [17 December, 2018] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/es-el-reshoring-de-las-fabricas-americanas-un-mito/>

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