Iberia se apunta al bajo coste para hacer frente a la competencia

Al principio nadie apostaba por las aerolíneas de bajo coste, pero el tiempo les ha dado la razón.  En el continente europeo, compañías como la británica EasyJet, la irlandesa Ryanair, la alemana Air Berlin o la española Vueling ganan terreno y siguen apuntándose fieles que han robado a las líneas tradicionales como Iberia, British Airways, Lufthansa.

 

Las low cost cada vez son más y más baratas. Son una epidemia que, con unos vuelos a precio de autobús, amenaza con envenenar a unas compañías acostumbradas a operar en monopolio nacional, con una política de altos precios. En España, se ha producido un fuerte crecimiento de los vuelos de bajo coste, que en 2004 absorbió al 30% de los pasajeros extranjeros llegados al país. Tanto es así, que ha alterado el statu quo del espacio aéreo, y, según los expertos, es posible que estemos asistiendo también a una sustitución de los hábitos turísticos en cuanto a la organización del viaje y a la distribución de los componentes del gasto. Según el Instituto de Estudios Turísticos de España, el país recibió 1,85 millones de turistas en el primer trimestre del año a través de aerolíneas de bajo coste, un 11,5% más que en el mismo periodo de 2005. Esto se traduce en un avance muy superior al registrado por las compañías tradicionales, que sólo aumentaron un 1,4%.

 

Es la mayor revolución aérea desde la liberalización de los noventa en la Unión Europea, cuando se acabó con el monopolio de las aerolíneas de bandera y se permitió que cualquier empresa pudiera operar cualquier ruta. Aunque ya no existen barreras, ninguna de las viejas aerolíneas ha entrado directamente en el mercado. Han sido las compañías de bajo coste las que mejor han sabido aprovechar la liberalización, tirando a la baja los precios y ganando cuota de mercado. Ryanair y EasyJet concentran la mayor parte de la actividad del bajo coste, con un 46,2%.

 

Por su destino estratégico, España absorbe una gran demanda de turismo de países emisores. Ahora, las aerolíneas de vuelos baratos se multiplican, y las tradicionales están obligadas a replegar sus negocios en rutas paneuropeas y en vuelos domésticos, donde las low cost entran con fuerza. En los vuelos entre España y Europa, el bajo coste ha logrado, en pocos años, hacerse con una importante cuota de mercado. EasyJet o Ryanair controlaron el año pasado el 23% de los pasajeros, frente al 6,6% con el que contaban en 2000. Ante la cruda realidad, Iberia y las antiguas aerolíneas de bandera como British Airways, Air France o Lufthansa centran su estrategia en vuelos intercontinentales, donde el bajo coste no ha entrado al no encajar con su modelo de negocio, aseguran los expertos. Una de las claves de las rutas de larga distancia y en la que las tradicionales pueden luchar es la clase business, donde EasyJet y Ryanair ni se plantean ofrecer.

 

Una estrategia defensiva

 

Iberia está poniendo en marcha una posible solución: competir utilizando la misma arma. En enero, entabló conversaciones con el grupo turístico Iberostar para participar conjuntamente en la creación de una nueva aerolínea de bajo coste y, el 26 de abril, reveló los detalles sobre la alianza que se pretende realizar, con base de operaciones en Barcelona y la inauguración en octubre.

 

Las aerolíneas de bajo coste que operan en el mercado español, minimizan el impacto que tendría la incursión de Iberia en este segmento de mercado mediante el lanzamiento de su propia compañía low cost y, sin ningún temor, están dispuestas a plantarle cara. Ryanair, EasyJet y Vueling van a mantener sus ambiciosos planes de expansión para España. Los responsables de estas compañías aseguran que el proyecto no provoca el más mínimo miedo.

 

Alfons Calderón, profesor de política internacional de empresa de la escuela de negocios ESADE, en Madrid, cree que el paso dado por la aerolínea de bandera española no es la única salida para enfrentarse al poder del bajo coste. “Iberia debe tener bien claro en qué mercado quiere estar presente. Existen dos opciones: en los vuelos internacionales, basado en conexiones ‘hub’, que precisan de un complejo sistema logístico, una tupida red de interconexiones y una política de alianzas bien lubricada, un modelo con grandes costes en infraestructuras pero que asegura el vínculo con el gran mercado de América Latina. O bien, ¿desea Iberia adoptar un modelo de bajo coste?”, se pregunta Calderón. En su opinión combinar los dos modelos bajo el mismo techo es difícil. “Parece que Iberia apuesta por el primero e interviene sólo con una participación limitada en el segundo. ¿Responde a una apuesta firme?”, deja en el aire el profesor. 

 

Para Antonio López de Ávila, director del Executive Máster en Dirección de Empresas Turísticas del Instituto de Empresa, en Madrid, el actual movimiento de Iberia no responde a un movimiento defensivo. “Iberia abandona unas rutas que, por los costes que le suponen debido a sus procesos, ya no le son rentables. ¿Por qué renunciar a un trozo de ese pastel que están devorando las compañías de bajo coste en toda Europa? Es más, ¿no es atractiva la idea de hacer la competencia a otras compañías de bajo coste con sus propias armas?”, comenta.

 

Sin embargo, Ángel Mullor, consejero delegado de Iberia, reconocía hace unos pocos meses que la aerolínea tiene la batalla perdida frente a las low cost. “Nuestro gran enemigo son las aerolíneas de bajo coste. No podemos competir con sus tarifas en las rutas domésticas”, decía. Un año y medio ha tardado la aerolínea de bandera española en gestar el proyecto de su entrada en el sector de bajo coste y hacer frente al enemigo con sus propias armas.

 

La razón de que Iberia haya tardado tanto en desarrollar el proyecto responde a su intención de cuidar minuciosamente su incursión en un sector en el que han fracasado otras aerolíneas de bandera como British Airways, donde el bajo coste la ha barrido en las rutas que operaba históricamente. “Iberia ha respondido a los cambios del entorno”, explica Calderón. “Por un lado, por la erosión de mercado en los vuelos de mediana distancia que han supuesto las compañías de bajo coste. Por otro, el proyecto permite frenar o, al menos, atenuar, los efectos de la incursión de competidores en el mercado original de Iberia: España”, continúa el profesor, quien afirma que un proyecto de estas características ha sido una actitud defensiva ante el ataque de las aerolíneas de bajo coste.

 

Claves para el éxito de la operación

 

Pero, para que el proyecto sea empresarialmente sostenible, Calderón sostiene que “hay que sellar una estrategia y definir dos puntos principales: en qué segmento de mercado va a competir y con qué productos y servicios”. Y lo que es más importante: “de qué manera se combina este nuevo enfoque con el tradicional que mantiene Iberia”. López de Ávila se pregunta si hay espacio para todas. “Eso lo decidirá el mercado, aunque parece que todavía queda recorrido para algún nuevo operador que lo haga bien. La innovación en los procesos encaminados a la reducción de costes parece ser el secreto”, puntualiza.

 

Iberia tiene claro desde hace meses que no quería poseer una participación mayoritaria en la nueva aerolínea. Finalmente, contará con un 20%, el mismo porcentaje que el resto de socios Cobra, Nefinsa, Quercus e Iberostar, para evitar una de las causas del fracaso de otros proyectos. Iberia ha reconocido que lanza la aerolínea para hacer frente a las empresas de bajo coste que le han obligado a reducir su oferta de vuelos. “Seguramente se establecerán acuerdos de colaboración para ayudar en la operativa de la nueva línea y generar sinergias”, apunta López de Ávila.

 

Aunque a Iberia todavía le queda poner en funcionamiento el proyecto, no ha estado con los brazos cruzados. Además de buscar socios, ha registrado varios nombres (Air Mediterráneo, Mediterránea Airlines y Mediterráneo Airlines) en la Oficina de Patentes de España, y ha constituido una sociedad (Catair Líneas Aéreas), que está a la espera de la concesión de la autorización de vuelos por parte de Aviación Civil, paso previo para pedir slots y comenzar a operar en octubre, cuando finalice la temporada de verano.

 

La aerolínea tendrá su base de operaciones en El Prat (Barcelona) y se administrará de forma autónoma e independiente, tanto para abrir rutas como al pedir slots o gestionar la flota. En pocos años, la Ciudad Condal se ha convertido en la capital española de las low cost. Sky Europe vuela al Este de Europa; EasyJet tiene muchas conexiones con Reino Unido; Ryanair comercializa la ciudad de Girona con el slogan de “Barcelona Norte”; la catalana Vueling, participada por Planeta y el fondo de capital riesgo Apax Partners, y Air Berlin, con vuelos directos con Alemania y otras ciudades del norte.

 

En España, el bajo coste se ha hecho ya con un 30% del mercado. Sólo en el primer trimestre aumentaron su tráfico un 9,2% hasta alcanzar los 3,06 millones, frente a la caída de las compañías tradicionales, cuyo tráfico cayó un 0,1% hasta los 7 millones. Y lo peor está por llegar. Ryanair ha anunciado que en 2007 prevé iniciar sus operaciones nacionales por España; EasyJet negocia crear una base de operaciones para el sur de Europa en las terminales más antiguas del aeropuerto madrileño de Barajas, ahora infrautilizadas, y Vueling ampliará rutas desde la nueva terminal T-4. Unas iniciativas nada buenas para las aerolíneas de bandera. Por ello, Iberia ha decidido actuar. La aerolínea espera que, con este proyecto, podrá frenar la irrupción de las operadoras de bajo coste y compensar en alguna medida su reducción de oferta en rutas domésticas. “La nueva compañía debe ser flexible, diferenciarse de Iberia, no canibalizar las operaciones de la compañía de bandera y aprovechar el mercado que tanto crece en España y en el resto de Europa”, aconseja Calderón.  

 

El profesor añade que la nueva compañía era necesaria, aunque los resultados no se verán a corto plazo. “Su fundación no es garantía de éxito. Convendrá que funcione y que lo haga bien, primero en términos de gestión. De momento, hay cinco socios con igual participación. La gestión debería ser independiente de las cinco compañías que la componen, con objetivos claros, buscando segmentos de mercado emergentes y obviamente enfatizando la contención de costes, que tanto cuesta a las grandes”, comenta.

 

Para López de Ávila, las sinergias están claras. “La clave de la nueva compañía sería ocupar el puesto que Iberia deja en algunas rutas domésticas y europeas, y convertirse en la línea de bajo coste asociada a Iberia, con códigos compartidos y acuerdos similares”, puntualiza.

 

El futuro del cielo europeo

 

Las compañías de bandera “o se adaptan a la nueva situación, o desaparecen”, sentencia Calderón. “Más vale que se adapten en tiempos de bonanza, como el actual. Si no, observen los casos de (desaparición de) SABENA o Swissair, por citar dos ejemplos”. Sancho augura un futuro en Europa abocado a concentraciones y movimientos y al surgimiento de nuevas aerolíneas que se aprovecharán de la rigidez y resquicios dejados por las antiguas compañías de bandera.

 

Para dar este paso, Iberia ha sido secundada por Nefinsa, matriz de Air Nostrum, una compañía española en plena expansión desde su fundación hace once años. “Ha apostado por un segmento muy claro de mercado diferenciándose de otros competidores: el regional, con modelos de avión específicos para cubrir estas necesidades concretas”, asegura Calderón.

 

López de Ávila augura un futuro en el que las aerolíneas de bandera seguirán especializándose en el largo recorrido, donde no tienen competencia con las low cost, y en una innovación continua en sus procesos que le permita reducir costes. “Las compañías de bajo coste han desarrollado un modelo diseñado exclusivamente para rutas domésticas y europeas, al que el usuario se ha adaptado con mucha rapidez”, añade López de Ávila.

 

En opinión de Calderón, las otras dos grandes aerolíneas españolas, Spanair y Air Europa, tienen que despertar. “No ya por la nueva compañía, sino por su propia situación en los mercados, ya que están en el medio. Una posición difícil de mantener a largo plazo”, advierte.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Iberia se apunta al bajo coste para hacer frente a la competencia." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 junio, 2006]. Web. [23 May, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/iberia-se-apunta-al-bajo-coste-para-hacer-frente-a-la-competencia/>

APA

Iberia se apunta al bajo coste para hacer frente a la competencia. Universia Knowledge@Wharton (2006, junio 14). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/iberia-se-apunta-al-bajo-coste-para-hacer-frente-a-la-competencia/

Chicago

"Iberia se apunta al bajo coste para hacer frente a la competencia" Universia Knowledge@Wharton, [junio 14, 2006].
Accessed [May 23, 2019]. [https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/iberia-se-apunta-al-bajo-coste-para-hacer-frente-a-la-competencia/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far