La brasileña Braskem apuesta fuerte por América del Norte

En los últimos años han sido muchas las empresas brasileñas de gran tamaño que han aumentado de forma agresiva su presencia en América del Norte por medio de la adquisición de empresas americanas en diversos sectores. En 2008, InBev, compañía cervecera belgo-brasileña, adquirió Anheuser-Busch, la mayor empresa del sector en América del Norte. JBS, la mayor empresa frigorífica de Brasil, compró Swift & Company, en 2007, y Pilgrim's Pride, en 2009, en transacciones que dieron origen a la mayor procesadora de carnes del mundo. En la década pasada, el Grupo Gerdau, una de las mayores empresas siderúrgicas brasileñas, se convirtió en la segunda mayor miniplanta de fabricación de acero de América del Norte después de adquirir plantas de numerosos fabricantes americanos del sector.

Ninguna empresa representa mejor el aumento de la presencia industrial de Brasil en EEUU que Braskem, gigante brasileña del segmento petroquímico. Braskem América, con sede en Filadelfia, es el principal fabricante de polipropileno en EEUU, con cinco unidades de fabricación en Tejas, Pensilvania y Virginia Occidental, además de un centro de tecnología e innovación en Pittsburgh. En EEUU, Braskem, propiedad del conglomerado brasileño Oderbrecht y de Petrobras, petrolera estatal de Brasil, invirtió directamente un total de US$ 600 millones, ocupando un lugar destacado las adquisiciones hechas en 2010 de Sunoco Chemicals (por US$ 350 millones) y del negocio de propileno de Dow Chemical (por valor de US$ 160 millones).

Ahora Braskem se ha asociado con la petrolera mexicana Pemex y con el Grupo IDESA, grupo petroquímico mexicano de gran tamaño, para la construcción de un complejo petroquímico integrado de US$ 3.200 millones en el Complejo Petroquímico de Coatzacoalcos, en el Estado mexicano de Veracruz. La planta deberá comenzar a operar en 2015.

¿Por qué Braskem decidió dar prioridad a EEUU y México en sus planes de expansión global? Tres años después de las costosas adquisiciones realizadas en EEUU, ¿qué nuevas oportunidades y desafíos tiene Braskem por delante en América del Norte? ¿Qué papel desempeña la innovación tecnológica en los planes de expansión de la empresa? A pesar de tales ambiciones, ¿de qué manera su estilo de gestión continuará siendo brasileño a pesar de su crecimiento futuro?

La importancia de la escala

Felipe Monteiro, investigador principal del Mack Institute of Innovation Management de Wharton, cree que dos razones fundamentales llevaron a Braskem a asumir compromisos de ese tipo en EEUU y en México. El primer factor tiene que ver con la amplia escala de operaciones necesarias para tener éxito en los mercados actuales de productos petroquímicos. "Para competir en esa industria, es preciso tener presencia global", y EEUU ofreció a Braskem una gran oportunidad de adquisición a través de la unidad de polipropileno de Sunoco, dice Monteiro, que es también profesor de Estrategia de INSEAD, en Francia. "Sin un objetivo como Sunoco, habría sido mucho más difícil para la empresa convertirse en un competidor mundial, ya que eso requiere mucho tiempo y volúmenes de capital" en el sector.

Con ingresos anuales medios en EEUU de US$ 2.000 millones, Braskem America es hoy el mayor fabricante de resinas termoplásticas de las Américas y gran competidor mundial en los segmentos de polipropileno, polietileno, PVC y mercados químicos. Braskem es también el mayor fabricante de biopolímeros (bioplásticos). En general, todos los años Braskem gasta, de media, US$ 40 millones en inversiones de capital con el propósito de mejorar sus activos en EEUU.

Kirk Sherr, presidente de Clearview Strategy Group, LLC, empresa de consultoría en el área de energía, observa que aunque Brasil sea la mayor economía de América Latina, y Braskem "sea muy competitiva en el ámbito del Mercosur", las perspectivas de crecimiento continuado en América del Sur son limitadas. "La cuota de mercado de Braskem en América del Sur no tiene muchas más maneras de expandirse", dice Sherr, ya que la empresa domina un 70% del market share en el Mercosur.

Fuera del Mercosur, otros países latinoamericanos relativamente abiertos a las inversiones —como Chile, Colombia y México— están creciendo más rápidamente que los socios de Brasil en el bloque comercial, Argentina, Paraguay, Uruguay y Venezuela. El resto de países no pertenecientes al Mercosur, entre ellos México, miembro del Nafta, pueden ofrecer a Braskem mucho más espacio para la expansión de mercado, dice Sherr. A diferencia de México, los gobiernos de Argentina y de Venezuela, que se unió al Mercosur en 2012, han puesto en práctica políticas proteccionistas que han dejado pocas oportunidades abiertas para los inversores extranjeros.

Por otro lado, cuando los ejecutivos de Braskem pusieron su atención en México, vieron un país donde podrían sacar ventaja del Nafta para aumentar la penetración de Braskem en mercados en crecimiento tanto en EEUU como en Canadá. México promulgó una serie de acuerdos de libre comercio no sólo con EEUU y con Canadá, sino también con las economías de libre mercado de todo el mundo, entre ellas, la Unión Europea, Japón, Chile, Colombia, Israel y Perú.

Según una declaración de Braskem, el nuevo complejo petroquímico próximo a Veracruz fortalecerá, en especial, los lazos comerciales entre México y Brasil. En 2010, las exportaciones mexicanas a Brasil sumaron sólo US$ 3.780 millones, o cerca de un 1,3% del total de las exportaciones de México de US$ 298.000 millones. Ese montante fue prácticamente el mismo (US$ 3.760 millones) que México exportó a Colombia, un país mucho menor, aquel año. Las inversiones cada vez más cuantiosas de Braskem en la costa este y oeste de EEUU —así como en México— permitirán que la empresa brasileña aproveche más fácilmente la expansión del Canal de Panamá, cuya capacidad deberá doblarse en 2015. Disfrutar de los retornos derivados de la ampliación del canal "sería algo impracticable si estuviésemos basados sólo en Brasil", dice Sherr.

La hora de crecer

Según Renato Monteiro, vicepresidente de desarrollo de negocios y M&A de Braskem North America, aunque la empresa tenga una "gran cuota de mercado en el Mercosur", ella identificó también "estrategias de oportunidad" en el mercado mexicano.

El calendario parece haber sido fortuito: "La revolución del gas de esquisto inauguró una nueva fase en la industria petroquímica norteamericana" en los últimos años, añade Monteiro. De forma reciente, en 2006, recuerda, las condiciones del mercado norteamericano eran "preocupantes, porque no había materia prima suficiente", es decir, líquidos de gas natural como el etanol, metano, butano y pentano.

Pero con el aumento espectacular de la producción de esos líquidos de gas natural, la base industrial de la producción petroquímica se volvió "muy atractiva, no sólo para Braskem, sino para toda la industria petroquímica", observa Renato Monteiro. Además, "con el encarecimiento excesivo del precio del petróleo, el etanol se convirtió en una materia prima mucho más competitiva" para la producción de esos productos petroquímicos.

En general, Monteiro, de Braskem, reconoce que los esfuerzos acentuados de expansión de la empresa no podrían haber tenido lugar en mejor momento. Desde que Braskem compró Sunoco Chemicals en 2010, dice, "la rentabilidad de la industria petroquímica aumentó de forma significativa" debido a la caída del coste de sus materias primas. Además, "los indicadores financieros también subieron". Eso significa que las empresas están dispuestas a pagar más por las adquisiciones corporativas que hace algunos años, cuando Braskem compró Sunoco.

Junto con ese optimismo, algunos observadores dicen que el gas de esquisto puede conseguir que regrese la industria manufacturera a EEUU. Sherr dice que recientemente, entre 2004 y 2005, la industria petroquímica de EEUU "estaba abocada al fracaso, porque los líquidos de gas natural eran caros. Ahora, sin embargo, el gas natural bajó de precio, y todos los líquidos de ese gas están siendo producidos en volúmenes que exceden el consumo de EEUU".

No obstante, Sherr alerta que si fuera miembro del consejo de Braskem, estaría "nervioso con lo que podría suceder si los precios del etanol permanecieran bajos" en EEUU. "Podría ser una amenaza en potencia para su fábrica de México", si algunos compradores mexicanos deciden aprovechar los precios bajos de las materias primas vegetales y comprar los productos petroquímicos que necesitan de fábricas vecinas en EEUU —como, por ejemplo, en Tejas y Louisiana— en lugar de comprar en México".

Estados Unidos tiene capital y energía baratos. Además, no hay necesidad de mucha mano de obra" en la producción petroquímica, por lo tanto México tiene poca ventaja comparativa en tener una mano de obra barata, dice Sherr. "En vez de comprar el polipropileno de Braskem en Veracruz, México, los fabricantes de plásticos podrían comprarlo en Houston […] Tan sólo hay algunos pocos días de distancia de Houston a Veracruz por barco o incluso camión", dada la elevada eficiencia de las cadenas de abastecimientos americanas. "Esa debe ser una idea preocupante para Braskem, que invirtió US$ 3.000 millones en una fábrica petroquímica", añade. En respuesta, Renato Monteiro, de Braskem America, dice que su empresa no está preocupada por tal posibilidad debido a las promesas contractuales de sus compradores.

El papel de la innovación

Los ejecutivos de Braskem dicen que están compitiendo en América del Norte no sólo a través de precios competitivos, sino también en el desarrollo de productos innovadores. El material de marketing de Braskem, por ejemplo, elogia en su porfolio el "polipropileno sostenible y de rendimiento elevado" de la empresa, que atendería las necesidades de las aplicaciones sofisticadas en el segmento automotriz y de materiales compuestos al proporcionar "condiciones de grosor de pared" reducidas permitiendo la producción de un número mayor de productos acabados con menos materias primas.

Esa línea de productos más ligera y más eficiente debe también reducir los costes de transporte y de emisiones de los vehículos. Un folleto de Braskem presenta una línea de productos que ofrecen un "equilibrio único entre rigidez, resistencia y propiedades de flujo", además de "ventajas competitivas excepcionales para numerosos usos finales".

A largo plazo, Braskem también apuesta por su habilidad de producir bioplásticos innovadores a precios competitivos. A diferencia del plástico tradicional hecho de gas natural o de petróleo, los plásticos de base biológica —o derivados de plantas — son biopolímeros hechos de fuentes de biomasa renovables como almidón de maíz u óleo vegetal. Un volumen creciente de plásticos es conocido como bioplástico porque está hecho de materias primas vegetales como caña de azúcar o maíz. Según el American Chemical Council, aunque los primeros plásticos, entre ellos el celofán, estuvieran hechos de materiales de base biológica, esos plásticos fueron en gran medida eclipsados por opciones más económicas.

Pero los bioplásticos están regresando a escena, en la medida en que los científicos crean medios más económicos para producirlos, y en respuesta a preocupaciones sobre el uso finito de recursos, sobre todo del gas natural y del petróleo. En 2012, W. R. Grace & Co., por ejemplo, suscribió con Braskem un acuerdo de varios años de duración para que esta desarrolle tecnologías de proceso y soluciones de catalizadores para la producción de productos químicos verdes. El acuerdo tiene como objetivo introducir la comercialización de un proceso para convertir materias primas de origen renovable en productos de valor añadido.

No fue una casualidad que una empresa brasileña acabara siendo líder en el segmento de bioplásticos, dice Sherr. Brasil fue pionero en el uso de caña de azúcar como materia prima vegetal para la fabricación de productos petroquímicos. Además, hace mucho tiempo que el país es incondicional del uso del etanol. Braskem llegó a la conclusión de que podría usar ese azúcar para la producción de petróleo y gas; a continuación, podría usarlo como materia prima vegetal para la producción de productos petroquímicos.

En EEUU, tal decisión no tenía mucho sentido desde el punto de vista comercial, dice Sherr, porque "los americanos están muy enfocados en el precio". Tratándose de bioplásticos, "Braskem es diferente, porque tiene un 70% del mercado petroquímico brasileño. Como mayor productor de petroquímicos, la empresa tiene un control mayor sobre los precios. Ella puede usar su poder de mercado y sus relaciones próximas con el Gobierno para incentivar el uso más amplio del bioplástico" en el país. El desafío para Braskem en EEUU consiste en que tendrá que competir por cuota de mercado en un país en que 'el precio es un factor fuerte, o más fuerte, para la mayor parte de las personas que compran productos de plástico", añade Sherr.

Escasez de talento

A pesar de todas sus promesas, la recuperación del sector petroquímico de EEUU está amenazada por una escasez de profesionales expertos. "Hay una gran laguna en EEUU en lo que concierne a la edad de los ingenieros del área de petróleo y de petroquímica", dice Sherr. "Hay una laguna inmensa entre la oferta de ingenieros en torno a los cincuenta y pocos años e ingenieros en la franja de 25 a 30 años. La generación joven con experiencia tiene, de media, 35 años, porque EEUU no produjo muchos ingenieros de petróleo durante los años en que la industria estuvo debilitada.

En Brasil, Braskem se enfrenta a un tipo diferente de desafío conocido popularmente como "coste Brasil". Incluso las empresas brasileñas se quejan con frecuencia de las excesivas barreras burocráticas para hacer negocios en el país, y que tienen que ver con "el plazo demasiado largo para la toma de decisiones", observa Renato Monteiro, de Braskem. Felipe Monteiro, de INSEAD, también brasileño, coincide en señalar que los productos hechos en Brasil tienden, por norma, a ser más caros debido a requisitos regulatorios complejos, impuestos elevados, infraestructura precaria y otras deficiencias.

Aunque reconozca la existencia del "coste Brasil", Felipe Monteiro destaca que Braskem forma "parte de un gran grupo [Oderbrecht] que mantiene excelentes relaciones con las principales empresas", y Petrobrás es uno de sus principales accionistas. Esas relaciones atenúan el impacto del coste Brasil y hacen que las cosas sean "menos costosas para la empresa, de manera que pueda hacer negocios en todo el mundo", dice.

Sea como sea, Felipe Monteiro dice que los ingenieros formados en EEUU tendrán relativamente pocas barreras culturales para subir en la escalera jerárquica de Braskem en América del Norte. El foco principal de atención de los gerentes brasileños en EEUU ha sido introducir en la empresa un estilo de gestión nativo, en vez de concentrarse de forma excesiva en la tecnología. A pesar de todas sus carteras de productos innovadores, "lo que ellos traen de Brasil no es una manera mejor de hacer productos, sino la cultura brasileña", dice Felipe Monteiro.

Él añade que el estilo de gestión de Braskem es "muy abierto", reflejando la "accesibilidad de las personas en la cima de escalera jerárquica". El estilo brasileño de globalización corporativa exige un "comportamiento bastante humilde y transparente", además de una gran franqueza respecto a su falibilidad.

En un futuro no muy distante, Felipe Monteiro no se sorprendería de encontrar un americano al frente de las operaciones de Braskem en América del Norte. "Ese estilo de control es muy semejante al que otras empresas brasileñas, como InBev [que compró Anheuser-Busch], usaron cuando fueron a América del Norte. Ellas lo llevan en su ADN", dice.

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