La búsqueda de equilibrio en la escala salarial

No importa si eres un repositor en Walmart o analista bursátil en un banco de inversiones, el hecho es que es posible que sientas que no recibes el salario que crees que te mereces por el trabajo que haces, en otras palabras, ganas menos de lo que deberías. ¿Pero menos respecto a qué? ¿De qué manera el empleador determina si el salario que paga es justo o no, qué consecuencias puede tener para la empresa?

En realidad, mucha gente cree que los sistemas de remuneración funcionan mal: algunos consejeros delegados ganan sumas exorbitantes que no siempre están relacionadas con su rendimiento, mientras que los trabajadores de escalafones inferiores reciben salarios que apenas les permiten sobrevivir por encima del umbral de pobreza.

Un artículo reciente de Bloomberg.com publicado el mes pasado muestra la brecha que hay entre los que reciben altos y bajos salarios en EEUU. Según el artículo, en 2012 la relación media de los salarios de los consejeros delegados respecto a los salarios de los trabajadores comunes era 204, o un 20% más desde 2009. En otras palabras, un consejero delegado ganaba, de media, 204 veces más que un trabajador medio en términos de salarios y beneficios. El ejemplo más chocante citado por Bloomberg.com fue el de Ron Johnson, ex consejero delegado de J. C. Penney, de donde fue despedido el 8 de abril después de 17 meses de trabajo en la empresa cuya situación debería haber sido capaz de revertir. Johnson, según Bloomberg, recibió US$ 53,3 millones de compensación, según información de 2012 de la empresa, "1.795 veces el salario y beneficios medios de un trabajador de los grandes almacenes de EEUU [US$ 29.688] cuando fue contratado".

Comparar las dos cifras "es lo mismo que colocar una barra de pan —con algunas rebanadas de más o menos— al lado del Empire State Building", decía el artículo que citaba otros dos ejemplos dignos de mencionar: Michael Jefferies, consejero delegado de Abercrombie, recibió US$ 48,1 millones en 2012, o 1.640 veces más que el salario medio de US$ 29.310 de un trabajador de la tienda de ropa. Simon Property Group pagó a su consejero delegado, David Simon, US$ 137,20 millones en 2011, o 1.594 veces más que el salario medio de US$ 86.033 pagado a los "trabajadores de fondos, fondos fiduciarios y otros vehículos financieros". Pero los salarios de los consejeros delegados son sólo parte de un problema mayor: ¿qué significa recibir un salario "justo"? ¿Cuáles son las consecuencias cuando los empleados sienten que son mal pagados y qué manera tienen los empleadores de lidiar con esa cuestión?

La perspectiva del empleado

Según Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton, la cuestión se resume en saber si los "empleados creen que los salarios que sus empleadores están pagándoles, en el cómputo general, son injustos respecto a lo que ellos les piden que hagan y respecto al tipo de trabajo que podrían conseguir en otro lugar".

Por ejemplo, las universidades y otras organizaciones sin fines de lucro, señala Cappelli, cuyo último libro se titula "Por qué personas capaces no consiguen trabajo: La brecha de habilidades y lo que las empresas pueden hacer al respeto". [Why Good People Can't Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It], dicen a los trabajadores que tal vez estén ganando menos dinero, pero los beneficios son buenos, los empleos estables y la misión es importante. Todo eso puede ser verdad. El problema surge, por norma, cuando los empleados creen que el resto de responsabilidades del trabajo no son proporcionales a los bajos salarios. Si ese fuera el caso, la empresa puede perder trabajadores, es probable que su tasa de rotación aumente, lo que, evidentemente, al final acabará costándole dinero. Además, la empresa posiblemente contratará a personas para las cuales ella era la segunda o tercera opción, es decir, gente que no quería de forma necesaria trabajar allí, pero no consiguió un empleo mejor en otro lugar. "Uno de los principales factores de la satisfacción —o de la insatisfacción— con el salario consiste en el tipo de comparación que el empleado hace de su remuneración con la remuneración de otros, según explica Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton. "Si alguien cree que hace el mismo trabajo que otra persona, y esta persona gana más, no hay duda de que eso tendrá como resultado resentimiento y, a fin de cuentas, falta de motivación".

El empleador paga a su trabajador un salario diferente en parte a causa de la oferta y de la demanda, dice Bidwell. "Si las condiciones de oferta son favorables, los salarios disminuyen. Parece racional". Pero es evidente que los empleadores también quieren que los empleados se sientan felices en el trabajo. "Por lo tanto, pagar lo mínimo posible a las personas probablemente no es una buena idea en lo que concierne a la motivación y a mantenerlas en la empresa".

John Paul MacDuffie, profesor de Gestión de Wharton, cita una investigación según la cual los empleados llegan a percepciones de justicia respecto a su salario comparando la relación de sus insumos, entre otras cosas, por ejemplo, sus credenciales, nivel de experiencia y volumen de esfuerzo invertido en el trabajo, y los resultados obtenidos, inclusive cosas como salario y beneficios. Según esa teoría, los empleados también se comparan con otros, como por ejemplo, una persona de la empresa o incluso a sí mismos en una etapa anterior de su carrera. Sea como sea, "si la relación no es igual, causará un desgaste psicológico que el empleado deseará resolver", dice MacDuffie.

Para lidiar con el sentimiento de salario bajo, añade MacDuffie, el trabajador podrá hacer varias cosas: por ejemplo, él podrá detenerse en el hecho de que tiene suerte de contar con un empleo cuando la economía está débil; podrá también fijarse en los beneficios del trabajo, en vez de dar prioridad al salario; podrá incluso exigir un aumento o dimitir.

Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton, analiza la cuestión desde el punto de vista de la tasa de mano de obra respecto a los costes de esa mano de obra. Las empresas, dice Cobb, causan un perjuicio generalizado "al igualar las dos cosas. La tasa de mano de obra se refiere a cuanto gana el empleado por hora. El coste de la mano de obra refleja su productividad. Podemos tener dos empleados", uno recibe US$ 20 por hora, el otro, US$ 10. "Eso, sin embargo, no significa que los costes de mano de obra sean más altos" si el empleado que recibe US$ 20 es más productivo. El empleador, especialmente en el caso de los trabajadores que ganan bajos salarios, "tiende a creer que si sube el salario mínimo se volverá prohibitivo el coste de mano de obra. En realidad, sin embargo, si se paga más a las personas, ellas tienden a esforzarse más en el trabajo", ya sea prestando más atención al cliente o sugiriendo medios que puedan mejorar los procesos de la empresa.

Un número cada vez mayor de investigadores, dice Cobb, analiza la relación entre el trabajo que paga bajos salarios y la baja productividad, pero esos estudios no siempre llegan a la toma de decisión corporativa. En lugar de eso, los gerentes de tiendas casi siempre obtienen bonificaciones si consiguen reducir los costes de la mano de obra eliminando las bonificaciones de los empleados, cortando las horas de los trabajadores, etc., "haciendo cosas que disminuyan la productividad".

Empleados y recesión

Una economía en recesión, o que esté recuperándose lentamente de una recesión, rara vez es una buena noticia para quien vive de su salario, principalmente para los nuevos contratados. A pesar de los máximos del mercado bursátil y de la mejora lenta del mercado laboral, el desempleo continúa en un 7,5% y el salario mínimo federal es de US$ 7,5 la hora, habiendo sido ajustado por última vez en 2009.

Según Lawrence Mishel, presidente del Instituto de Política Económica de Washington, D. C., la productividad entre 1973 y 2011 creció cerca de un 80%, mientras los salarios y los beneficios del trabajador medio crecieron cerca de un 11%. "Casi todo ese crecimiento ocurrió en el periodo de 1995 a 2000. Por lo tanto, con excepción de esos pocos años, no hubo prácticamente ningún crecimiento de salario; hubo, eso sí, un crecimiento sustancial de la productividad". Los últimos años, añade, "asistimos al fenómeno de los beneficios históricamente altos junto con un desempleo sustancial y un reducido crecimiento de los salarios para poquísimos trabajadores", inclusive personas salidas del bachillerato o de la universidad.

Al mismo tiempo, las políticas económicas a lo largo de las últimas tres décadas "no fueron beneficiosas para los trabajadores, aunque puedan haber sido exitosas en aquello que se propusieron, es decir, enriquecer a las empresas", dice Mishel. "Los ricos se volvieron más ricos y el resto de trabajadores se encuentran imposibilitados de participar plenamente en los avances de la economía". Un ejemplo claro es Apple, dice, "que paga a los graduados universitarios de US$ 12 a US$ 14 la hora para trabajar en sus tiendas, y, sin embargo, la empresa tiene tanto dinero que no sabe que hacer con él. Muchas empresas están en óptimas condiciones, pero eso no parece traducirse en mejores salarios para sus trabajadores".

Las recesiones pueden, de cierta manera, distorsionar las escalas de salarios, dice Bidwell citando un libro de Daniel Kahneman, psicólogo de Princeton, titulado "Pensando, deprisa y despacio" [Thinking, Fast and Slow], en que el autor destaca cómo la percepción de justicia salarial de las personas se inclina fuertemente hacia el salario que reciben hoy en día. Bidwell dice, por ejemplo, que si contrata un trabajador por US$ 20 la hora en los buenos tiempos y recorta su salario a US$ 15 la hora durante la recesión, él se sentirá más insatisfecho que si hubiera sido contratado por US$ 13 la hora, aunque acabe ganando más a largo plazo. "La idea lleva a la pregunta: ¿por qué los empleadores tienden a no disminuir los salarios en tiempos de recesión, y por qué los empleados contratados durante la recesión tienden a ganar menos de lo que ganarían si la economía fuera viento en popa?"

La respuesta, según una investigación reciente, es que los empleadores no reducen los salarios "porque los empleados se sentirían tan descontentos que no valdría la pena", dice Bidwell. "Tenemos, por lo tanto, ese tipo de tensión, y por eso es por lo que los mercados presentan altas y bajas. Pero, en todos los casos de interacción individual, la tendencia es esperar que las condiciones de nuestro empleo continúen siendo las mismas. Nos sentiríamos indignados si nuestros empleadores redujeran nuestro salario, pero sabemos que los salarios también tienen como misión ajustar los mercados flotantes. Por lo tanto, la carga mayor del ajuste recae sobre las personas contratadas en esa época".

Las condiciones económicas actuales hacen las decisiones relativas a los salarios más difíciles que antes, añade Bidwell. "Cuando teníamos inflación alta, era fácil reducir los salarios de las personas: o no les dábamos ningún aumento o el aumento era insignificante. Pero, como hoy la inflación es muy baja y las personas evitan reducir el salario nominal, es mucho más difícil disminuir el salario de las personas. Una vez más, los efectos son más evidentes cuando las personas están siendo contratadas".

Ese escenario se repitió con frecuencia en los últimos años, dice Cobb. "Cuando la economía pasa por un momento difícil, la respuesta más obvia consiste en congelar las contrataciones y recortar salarios y beneficios; acciones de efecto rápido, pero cuyos efectos sobre los gastos de caja tienen una duración corta. Gastamos menos dinero, sin embargo a medio y a largo plazo, calcular la productividad de sus trabajadores se vuelve mucho más difícil que calcular los costes en que han incurrido ellos".

Restaurantes de comida rápida versus bancos de inversiones

La cuestión de la justicia, tal y como se describe anteriormente, surge cuando los empleados de una determinada empresa descubren que hay empleos en otras empresas que pagan más. Esas comparaciones suceden con frecuencia en el comercio —en restaurantes de comida rápida, grandes almacenes y empresas de electrónica, por ejemplo—, donde la información sobre los salarios es relativamente fácil de obtener. "En ese momento, el empleado podrá decir: 'Si [la empresa] me paga un 30% menos de lo que considero justo, voy a trabajar con un 30% menos de dedicación'", dice Cappelli.

En el comercio, donde uno de los grandes problemas es el robo por parte de los propios trabajadores, el impacto es más palpable, añade. En el momento en que el robo se vuelve un problema serio, el empleador podrá comenzar a monitorizar a los empleados con cámaras y otros aparatos de seguridad, creando un ambiente parecido al de una "prisión que, por su parte, tiene intentos más intensos por parte de los trabajadores de represalia contra la empresa".

Los economistas dicen que obtenemos lo que pagamos, dice Cappelli. "Si pagamos salarios muy bajos, tendremos personas poco cualificadas que harán un servicio de bajo nivel sin importarles que las despidan". Pero en todo eso debemos tomar en cuenta la idea de justicia. "Los empleados pueden perfectamente trabajar con discreción. Con eso, pueden hacer que su trabajo parezca justo. Eso significa que pueden robar o desacelerar [la producción] o esquivar [sus responsabilidades]. Los economistas no toman esas cosas en cuenta".

Los salarios más elevados, como los de la industria del conocimiento, en que es posible justificar el salario más alto de algunos empleados respecto a otros, se enfrentan a un conjunto diferente de problemas. "Aquí, depende de la cultura de la organización", dice Cobb. "Si sabemos que este es un lugar competitivo, y si el rendimiento es lo que determina el salario, eso tal vez no sea preocupante, porque las personas tomaron la opción de trabajar en esas empresas. Es cuando las empresas tienen normas rígidas para el trabajo en equipo y objetivos basados en proyectos que recompensan a alguien en detrimento de otra persona lo que podrá ser problemático".

MacDuffie dice que "las empresas que pagan por el rendimiento piensan, básicamente, en el efecto del incentivo. Pero el proyecto del sistema de recompensa requiere el equilibrio entre los efectos del incentivo y la preocupación por la igualdad. Mientras más amplia sea la dispersión de las recompensas generadas por el salario pagado según los sistemas de rendimiento, más difícil será que las personas crean que es justo, y más difícil será creer que el desempeño varía, de hecho, tan ampliamente como las recompensas que se están generando".

En consecuencia, añade, "algunos empleadores intentarán comprimir o limitar el alcance de esa dispersión. Eso puede ser útil respecto a la percepción de justicia, especialmente si el trabajo fuera interdependiente y la métrica del rendimiento no fuera fácil de obtener". Además, algunos empleadores optarán conscientemente por pagar un salario por encima del valor de mercado "porque creen que eso los ayudará a atraer y a conseguir profesionales más cualificados", dice MacDuffie. Las empresas podrán también contratar personas con niveles salariales diferentes con base a negociaciones individuales con el empleado, añade. "Si, sin embargo, existe una exageración en ese sentido, se aumenta el riesgo de que las personas vean tal situación como injusta, suponiéndose que los empleados dispongan de informaciones" sobre los salarios de los compañeros.

En la base de las discusiones sobre el empleo en la industria del conocimiento, añade Cobb, está la realidad de que empresas de estatus más elevados, entre ellas los bancos de inversiones y las empresas de servicios de consultoría mejor clasificadas, saben que son especialmente atractivas para los jóvenes y, por lo tanto, que no tienen que pagar mucho cuando hacen contrataciones externas. En lugar de eso, esas empresas ofrecen beneficios que no aparecen en la nómina, como las redes de contactos que esos empleados están construyendo o la experiencia que están adquiriendo y que los ayudará a ser aceptados en una buena escuela de posgrado.

La mayor parte de las personas no se refiere a esos tipos de acuerdos de trabajo como "explotación", dice Cobb. "La explotación moderna del trabajo ocurre en los trabajos peor remunerados. Y aún ahí, el término es relativo. Un niño que trabaja en una fábrica en Bangladesh es un caso mucho más serio de explotación del que se suele ver en EEUU".

Al mismo tiempo, Cobb añade, "si observamos las condiciones de trabajo y los bajos salarios pagados por algunas empresas americanas, se vuelve evidente que esos empleados son personas que mantienen nuestros precios bajos y permiten que tengamos comida y ropa barata, porque la brecha entre lo que ellas producen respecto al salario que reciben es enorme".

La perspectiva del empleador

¿Qué pueden hacer los empleadores cuando la percepción del empleado o del grupo de empleados es que están mal remunerados? "Una cosa consiste en explicar claramente a los empleados cómo funcionan los sistemas de recompensa […] y crear un proceso de agravio o reclamación para garantizar la justicia de los procedimientos", dice MacDuffie.

Las empresas pueden incluso recurrir a las informaciones sobre salarios disponibles en el mercado sugiriendo, por ejemplo, que los empleados "hacen comparaciones con personas que trabajan en su sector, en el mismo tipo de empleo y mercado de trabajo", añade, y después encargar un estudio sobre salarios y beneficios que presente con exactitud esas comparaciones. "Esa es unas de las formas a que los empleadores pueden recurrir para intentar orientar la percepción del empleado respecto a la justicia o injusticia de las recompensas".

Kevin Hallock, director del Instituto de Estudios Salariales, profesor de Economía en la Universidad Cornell y autor de un libro reciente titulado "Salarios: por qué las personas ganan lo que ganan y lo que pueden hacer para ganar más" [Why People Earn What They Earn and What You Can Do Now to Make More], dice que "muchas empresas de gran tamaño tienen funciones salariales administrativas muy formales. Ellas trabajan con sistemas de compensación salarial claros, en conformidad con datos que vienen de fuera, usan investigaciones, etc. Incluso en el caso de empleos que no son comunes en un mercado específico, hay formas de clasificarlos y calcular cuanto debe pagar el mercado a alguien con habilidades importantes para la empresa. Por lo tanto, hay, de hecho, mucho de ciencia en eso".

Al mismo tiempo, añade Hallock, "algunos empleados creen que las decisiones sobre salarios son arbitrarias, porque las empresas no siempre comunican bien el asunto. Por lo tanto, el sistema necesita funcionar bien". Los empleados, dice él, deberían pensar en su paquete salarial como un todo —incluyendo cosas como planes de salud, guardería y oportunidades de entrenamiento— al comparar un empleo con otro. "No es sólo una cuestión de salario".

Algunas empresas, tanto las con fines de lucro como las que no tienen fines de lucro, insisten en distribuir todos los años a los empleados un impreso explicando claramente los beneficios que reciben y cuánto cuesta a la empresa proporcionarlos.

Hallock dice que las empresas necesitan determinar el salario ideal. "Algunas tienen una estrategia de salarios bajos que funciona bien para ellas. Están menos preocupadas por la rotación de los empleados y, tal vez, la interacción con el cliente no sea tan importante. Otras se lucran bastante pagando hasta un poco más, porque marca una diferencia enorme en la calidad de sus empleados […] Por otro lado, si una empresa aumenta mucho los salarios, el retorno tal vez no sea significativo. Todo depende del mercado y de la industria”. Roxana Barbulescu, profesora de Gestión de la Universidad McGill y profesora visitante de comportamiento organizacional de Wharton, observa que las empresas podrían optar por ser más transparentes en lo que concierne a la forma en que son administradas. "Ellas pueden dejar más clara la adjudicación de recursos, usar informaciones de los empleados para la toma de decisiones o indicar si están teniendo un año malo y necesitan reagruparse".

Barbulescu cita incluso un aspecto bien documentado de la economía actual: el elevado número de gente en busca de empleo y que está aceptando trabajar en posiciones para las que están más que cualificados, "lo que significa que serán poco remuneradas respecto a lo que podrían ganar" en una economía más fuerte, dice ella. "Sin embargo, ellas aceptan esos empleos para mejorar su empleabilidad en trabajos futuros y, por último, volver a formar parte de la mano de obra disponible. Ellas están intentando transformar el empleo que tienen en una inversión futura".

"Enseñamos a nuestros alumnos que justicia y mercado son dos cosas completamente distintas", dice Bidwell. "El mercado tiene que ver con la búsqueda de correspondencia entre oferta y demanda, y con el intento de ajustar los salarios para atraer y conservar los mejores profesionales disponibles sin pagar salarios muy altos a los demás. Justicia es pagar a todos lo mismo. En cierto modo, es posible hacer una cosa u otra. Mientras más nos detenemos en la justicia, tanto más nos arriesgamos a perder nuestros mejores profesionales o profesionales en situaciones poco comunes. Mientras más digamos que queremos determinadas personas, y que hagamos de todo para contratarlas, tanto más introducimos injusticia y desigualdad en el lugar de trabajo. No hay respuesta fácil".

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