La búsqueda del éxito de una startup a veces requiere tomar un desvío

Toda startup sueña con tener los miles de millones de Uber, el modelo revolucionario de negocio de Airbnb, o el reconocimiento de marca de Snapchat. Pero vamos a los hechos: la mayor parte de las startups tecnológicas está lejos de alcanzar el estatus o el respaldo financiero de las empresas citadas, todas de alto nivel. En lugar de eso, esas startups tienen que trabajar duro para garantizar que su producto o servicio llegue al mercado, ya sea por cuenta propia o a través de una asociación. Pero, pasar con éxito de una versión beta a una versión lista para ser lanzada en el mercado, requiere una planificación cuidadosa y— sorprendentemente— tal vez también un desvío estratégico.

“Tenemos lo que llamamos ‘unicornios’ y ‘decacornios’ [startups evaluadas en miles de millones de dólares] que todo el mundo sabe que son revolucionarios y cuyas estimaciones de valor son increíbles. Pero en el caso de la mayoría de las empresas de riesgo, el escepticismo es muy grande” en lo que concierne a su modelo de negocios, observa David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. “Muchas veces, el emprendedor cree que bastaría con lanzarse con una forma específica de comercialización o ganar dinero con sus innovaciones. Hay dos alternativas principales, una de ellas consiste en entrar en el mercado del producto directamente y competir con otros. La otra manera consiste en recurrir a una estrategia de asociación. El problema es que cada una de esas estrategias puede no ser factible inicialmente”.

Esto significa que una startup podrá querer vender directamente a su clientela, pero le falta la infraestructura de apoyo necesaria: marketing, distribución y servicios, entre otras cosas. La empresa no tiene esos “activos que complementen” porque no está en condiciones para eso o no sabe cómo construirlos por cuenta propia. Por otro lado, una startup tal vez prefiera licenciar su tecnología a un gran socio corporativo, pero no puede firmar una alianza estratégica porque su producto aún no ha sido probado. Son esos los dos escenarios que pueden dificultar la vida de muchas startups.

Hsu dice que esas empresas deberían considerar la posibilidad de hacer un desvío si el camino directo parece inalcanzable a primera vista. Aunque las personas suelan ver la victoria como un camino directo, a veces el camino para el éxito da vueltas antes de seguir directamente hacia delante. Hsu detalla esos descubrimientos en un nuevo estudio que se publicará en Research Policy: “Zigzag estratégico: estrategias de comercialización dinámica para emprendedores de tecnología” [Strategic Switchbacks: Dynamic Commercialization Strategies of Technology Entrepreneurs], escrito en asociación con Matt Marx, profesor del MIT.

Ambos abogan por una estrategia de “zigzagueo”, una técnica usada por trenes que cruzan las montañas, como el Darjeeling Express. Esos trenes pasan por declives acentuados recorriendo rutas laterales, aunque siempre sigan subiendo. “La analogía que usamos en el estudio es la idea de escalar una montaña”, dice Hsu. “La forma más eficiente de hacerlo consiste en seguir directamente hacia la cima. Pero, muchas veces, aunque sea esa la forma más eficiente, no es factible”. En lugar de eso, las startups pueden recurrir al zigzagueo, al igual que los trenes en las montañas. “Si el individuo adopta ese procedimiento en su recorrido rumbo a la cima, tendrá que hacer algunos desvíos que darán la impresión de ser algo poco eficiente. Sin embargo, la recompensa será la llegada más fácil a lo alto”.

Hsu y Marx destacan que la estrategia de zigzagueo no es lo mismo que un pivote, en que una empresa cambia de rumbo sólo después de fracasar en su estrategia inicial. En la estrategia de zigzagueo, las startups planean deliberadamente el cambio de rumbo después de tener éxito en su estrategia inicial. Los autores analizan dos tipos de zigzagueo en su estudio: cooperación temporal y competición temporal.

El caso de Genentech

Las startups que desean vender directamente a sus clientes, pero no poseen la infraestructura de apoyo, como marketing y distribución, pueden adoptar la estrategia de zigzagueo de cooperación temporal. Esto significa que el liderazgo buscará cooperar temporalmente con un socio corporativo que dispone de recursos y de infraestructura para llevar el producto de la startup al mercado. En la asociación, la startup aprende con el socio a comercializar su producto. A fin de cuentas, el objetivo es liberarse e ir directamente al encuentro de los clientes.

Valga como ejemplo la empresa de biotecnología Genentech, hoy una unidad de Roche Holding AG. En sus primeros años, la empresa estaba determinada a fabricar y a comercializar medicamentos por cuenta propia para controlar mejor la distribución y maximizar los beneficios que serían canalizados a investigación y desarrollo. Pero, al principio, ella no tenía habilidades suficientes o el poder de mercado para hacerlo. Entonces Genentech decidió licenciar sus primeros productos a otros hasta que hubiera obtenido la experiencia necesaria con pruebas clínicas y las habilidades suficientes en marketing y ventas, señala el estudio.

Ese raciocinio llevó a Genentech a licenciar insulina humana a la farmacéutica Eli Lilly, que tenía un 80% de ese mercado y vendía a través de farmacias. Habría sido difícil comercializar el producto por cuenta propia, dado el predominio de Eli Lilly. Mientras, otro producto de Genentech —hormona para el crecimiento— estaba siendo distribuido por una agencia semi gubernamental que no tenía ningún competidor firmemente establecido. Para la empresa resultaba más fácil llevar al mercado ese medicamento por cuenta propia. Genentech también dijo que su versión era más segura. Aquí, la empresa de biotecnología está “cooperando inicialmente al mismo tiempo que aprende con los socios y desarrolla activos complementarios cambiando posteriormente, entonces, a una estrategia competitiva”, escriben Marx y Hsu.

Funcionó. En 1980, un 80% de los productos de Genentech eran vendidos a través de sus socios. Cuatro años después, ese porcentaje había caído a un 38% de los nuevos productos. La empresa no es la única en usar esa estrategia. En un análisis de 169 empresas de biotecnología que salieron a bolsa, Hsu y Marx constataron que a partir del momento en que esas empresa pasaban de la edad media de siete años, solamente la mitad del total alcanzaba alianzas o joint ventures, y también un 20% tenían mayor probabilidad de concluir las asociaciones existentes. Esos descubrimientos respaldan la idea de que muchas compañías de biotecnología licencian inicialmente su innovación, pero, posteriormente, se lanzan por cuenta propia en el mercado, observan los investigadores.

Pero es preciso que las startups se comporten de forma inteligente en lo que concierne a la forma en que ejecutan la estrategia de zigzagueo de cooperación temporal. Es importante garantizar que el acuerdo con el socio esté estructurado de tal manera que la startup pueda aprender con la experiencia, como, por ejemplo, preservando el derecho de comercializar conjuntamente el producto y participar en las pruebas clínicas. Lo que da a las startups una posición de ventaja en las negociaciones de contratos es saber si poseen innovación de valor propia o si son apoyadas por inversores de riesgo influyentes. Si no es así, la startup debe considerar la posibilidad de cobrar pequeñas tarifas a cambio de derechos de participación, dicen Hsu y Marx.

Además de eso, será más fácil para ellas llevar a cabo una estructura de cooperación temporal si tienen una línea de productos, en lugar de uno solo. Genentech fue capaz de licenciar medicamentos al principio, pero mantuvo el desarrollo y el marketing de drogas posteriores para sí misma. En contrapartida, Nuance Communications, desarrolladora de software de reconocimiento de voz pasó por momentos más difíciles porque tenía sólo un producto, observan los investigadores. La empresa comenzó con un socio, pero cuando Nuance decidió caminar sola, el socio súbitamente se convirtió en su rival, creando tensiones.

Desde el punto de vista de la empresa establecida, la sociedad con una startup que pueda, al fin, convertirse en un competidor, es un desafío. Una forma de protegerse contra el posible surgimiento de un futuro rival consiste en insistir en exclusividad a largo plazo en lo tocante al licenciamento de derechos o en lo que concierne al amplio alcance de la industria. Otra forma sería la inclusión de cláusulas de reciprocidad para avances tecnológicos —en que cualquier mejoría debe ser revelada— para evitar la capacitación de un competidor directo, observan Marx y Hsu. Además, la empresa puede no concordar con cualquier operación de marketing conjunta o arreglos similares.

Cuando los socios son escépticos

Las startups que tienen dificultad en encontrar un socio mayor para licenciar su tecnología o a través de la cual puedan vender sus productos tal vez debieran pensar, inicialmente, en lanzarse por cuenta propia en el mercado. Eso es lo que Hsu y Marx llaman zigzagueo temporal de competición: competir en el mercado para probar el valor y la utilidad del producto o de la tecnología como forma de obtener un acuerdo de licenciamento futuro o una alianza estratégica. Esa estrategia funcionaría para las startups debido al escepticismo de posibles socios, lo que sucede por el hecho de que las aplicaciones más valiosas de la tecnología no están claras, no pueden ser medidas o porque el patrón de la industria aún no ha surgido.

Véase el caso de Qualcomm. En la década de los 80, las llamadas de telefonía móvil se realizaban usando el acceso múltiple de división de tiempo, o TDMA, protocolo en que se utilizaba una frecuencia por conversación. Qualcomm introdujo el acceso múltiple de división de código, o CDMA, protocolo que posibilitó múltiples llamadas en una única frecuencia. Aunque fuera más eficiente, los fabricantes de teléfonos móviles y las estaciones de base se resistieron a adoptarlo porque no creían que la tecnología pudiera funcionar. Qualcomm, entonces, construyó aparatos propios operados por CDMA y, años más tarde, vendió su negocio de hardware para dedicarse sólo al licenciamento.

La experiencia de Qualcomm es muy común en empresas con tecnologías “revolucionarias”, señala el estudio. Las empresas establecidas tal vez las vean como “demasiado radicales”, además de “que atiendan a clientes que no son atractivos y de poco valor”. Una startup que decida lanzarse en el mercado por cuenta propia se beneficia de varias formas: ella tiene la oportunidad de conseguir validación de mercado y también recibe información de él que podrá ser usado para mejorar sus productos. Además de eso, a veces sólo la amenaza de salir al mercado podrá llevar a un socio en potencia a la mesa de negociación.

Está claro que hay riesgos para la estrategia de zigzagueo de competición temporal, aunque la startup consiga garantizar un socio de forma posterior. Esos riesgos incluyen la posibilidad de que tal vez la empresa no consiga recuperar su inversión inicial en activos complementarios; ella quedará más distante del cliente; y la exposición precoz al público podrá diluir el valor del licenciamento de la tecnología, ya que la competencia puede invertir la ingeniería del aparato.

Tómese, por ejemplo, el caso del smartwatch [reloj inteligente] Pebble. Pebble Technologies captó US$ 10,2 millones en un periodo de cinco semanas en 2012 de unos 69.000 patrocinadores a través de la plataforma de crowdsourcing Kickstarter, señala el estudio. “Pero algunos analistas creen que el exceso de inscripciones, algo que fue muy visible, proporcionó informaciones preciosas de mercado a posibles competidores, lo que suscitó barreras a una estrategia de cooperación subsiguiente”, observan Hsu y Marx. El dilema, sin embargo, es que sin probar la popularidad pública de Pebble a través de crowdsourcing, tal vez no hubiera sido posible para la empresa recaudar US$ 15 millones posteriormente en capital riesgo.

¿Cuándo no es posible adoptar una estrategia de zigzagueo? Cuando hay muchos proveedores de estrategias semejantes y la innovación de la startup se empeña en ganar aceptación, dicen los investigadores. Pero pocos rivales también es señal de que la demanda de un producto o servicio tal vez sea limitada, oscureciendo la línea de futuros ingresos de licenciamento. Otra razón para que una startup no recurra a la estrategia de zigzagueo tiene lugar cuando ella dispone de fondos suficientes para ir en busca de la estrategia deseada sin la necesidad del apoyo de un socio corporativo.

Respecto al futuro, Hsu dice que el próximo paso de su investigación será documentar el desempeño de las startups que emplean estrategia de zigzagueo. “Nuestra hipótesis es que las empresas que hacen los zigzagueos tienen más probabilidad de tener un mejor rendimiento”, dice. “Tenemos evidencias empíricas de eso, pero lo que esperamos es demostrar que las empresas, emprendedores y negocios que practican el zigzagueo de forma apropiada tienen más posibilidades de ser exitosos”.

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