La estrategia detrás del cambio de nombre de Apple

El cambio de nombre de Apple Computer a Apple, el pasado 9 de enero pone de manifiesto la nueva realidad de la empresa: la actual estrategia del consejero delegado, Steve Jobs, da más prioridad a los productos electrónicos que a los ordenadores personales.

De hecho, los recientes anuncios de Apple apuntan más a una empresa de productos electrónicos que a un fabricante de ordenadores. El mismo día en que la empresa anunció su cambio de nombre, lanzó el iPhone, un híbrido de teléfono móvil e iPod, junto con la TV Apple, un reproductor de videos descargado a través del servicio iTunes de Apple a los aparatos de televisión de los consumidores. El 17 de enero, Apple declaró que había vendido 21 millones de iPods en su primer trimestre fiscal que acababa el 30 de diciembre. Para Apple, los negocios de iPod e iTunes representan 4.000 millones de dólares del total de los 7.100 millones de ingresos de la empresa en el mismo trimestre. Por otro lado, las ventas de los ordenadores Apple fueron de 2.400 millones de dólares en ingresos. Apple vendió 1,6 millones de Macs en el trimestre, por debajo de los 1,75 millones que algunos analistas de Wall Street esperaban.

Algunos expertos de Wharton señalan que el nuevo nombre de Apple hace oficial una estrategia de negocio puesta en marcha desde el lanzamiento del iPod en 2001: Crear aparatos que serán el centro del salón digital, donde el contenido audiovisual estará disponible bajo demanda y podrá circular en red a través de varios aparatos. Pero tal y como le ocurrió en la industria de los ordenadores personales, Apple tiene que hacer frente a una feroz competencia. La misma semana que Apple lanzó su iPhone, Microsoft- que también tiene proyectos para el llamado hogar digital- presentó Home Server (servidor doméstico), un aparato que dará soporte al contenido digital de toda la casa. Apple también tiene que enfrentarse a rivales como Sony, que también ha trabajado durante años en el segmento de aparatos electrónicos para el hogar.

Mientras tanto, Apple tiene que moverse por un camino delicado para atraer a los consumidores hacia su plataforma y poder impulsar los beneficios. Al mismo tiempo, tiene que asegurase de que sus productos funcionen fácilmente cuando se acoplen a otros aparatos electrónicos.

Sarah Kaplan, profesora de Gestión de Wharton, defiende que el cambio de nombre de Apple no tiene ningún efecto directo en el negocio de la empresa, pero cumple una función: deja claro a los empleados su estrategia a largo plazo, hace explícito el mensaje de marketing y estimula a los inversores a que comparen Apple con las empresas de electrónica en lugar de hacerlo sólo con los fabricantes de ordenadores. Según Kaplan, “el segmento de la electrónica siempre ha valorado el diseño del producto, y en eso Apple es fuerte”.

Para Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, el cambio del nombre de Apple es lo mismo que rendirse ante el mercado del PC. “¿Cuántos ordenadores de Apple ha vendido el iPod?, pregunta Fader, aludiendo al llamado efecto de aura– esto es, los consumidores que compran iPods tenderían a migrar a los ordenadores de Apple. “La realidad es que Apple continúa siendo un personaje secundario de la industria de PCs. El cambio de nombre es un reconocimiento de que ha perdido ese mercado”.

Otros dicen que la estrategia de convergencia de Apple está abriendo una nueva vía de crecimiento a medida que el Mercado del PC se ha convertido en un sector de consumo masivo. Eric Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, asegura que la convergencia entre el PC, el equipo de entretenimiento para el hogar y los aparatos sin cables indican que los dispositivos de Apple como el iPhone y el iPod serán cada vez más importantes. “Apple trae varias cosas (al mercado): hardware atractivo, software de primera y una imagen muy moderna”, dice Clemons. Además, añade que la empresa “está intentando integrar el sistema de entretenimiento personal (el iPod) y la tienda de música personal online (iTunes) a aparatos de sonido y de video de carácter más familiar y doméstico”. 

Y si Apple tiene éxito- el director financiero de Apple, Peter Oppenheimer, señaló el 17 de enero que el iPod controlaba el 72% del mercado de reproductores de música digital a finales de diciembre- podría vencer a Microsoft. “A medida que la convergencia de PCs y la electrónica de consumo avanzan, el proceso se vuelve más complejo”, dice Kaplan. “Y no está claro si Microsoft podrá dominar el sector. Si Apple gana la batalla por la convergencia, incluso si ha perdido en el mercado de los PCs, conseguirá la victoria final”.

Los viejos y nuevos jugadores

Según Fader, todavía es muy pronto para predecir si Apple tendrá la última palabra porque Apple juega en un nuevo escenario. Microsoft es un enemigo conocido que compite con Apple en el segmento de sistemas operativos, reproductores musicales y centros digitales de entretenimiento. Pero hay nuevos competidores. Por ejemplo, con el lanzamiento de iPhone, Apple entra en la esfera de Motorola, Samsung, Nokia y Research in Motion, por nombrar algunos. Además, Apple no cuenta con un amplio segmento de negocios para desafiar a una empresa como Sony en todos los frentes. “Apple no es Sony”, dice Fader. Steve Jobs está invirtiendo fuertemente en sus nichos específicos”.

Además, Apple podría enfrentarse a problemas con el concepto de convergencia detrás de su iPhone. “El iPhone podría quitar ventas al iPod y aún así no ser capaz de competir con el Blackberry, de Research in Motion, y el Treo, de Palm. Además, en los teléfonos móviles, la funcionalidad gana al diseño”, señala Fader.

Fader también sugiere que la televisión de Apple no es ninguna maravilla. No está claro, por ejemplo, si los consumidores quieren realmente pasar a las televisiones los vídeos bajados de Internet, o si la calidad de la imagen será adecuada para una pantalla grande. “Si me hubieras preguntado hace cinco años si el salón digital sería una realidad en 2007, hubiera dicho que sí”, afirma Fader. Pero cree que no está claro si el mercado quiere esta convergencia. “Los consumidores parecen dispuestos a tener la televisión encendida mientras enredan con sus portátiles en el sofá”.

Clemons no es tan pesimista, prediciendo que Apple puede defenderse de rivales como Sony. Clemons, de hecho, argumenta que Apple ha ganado la partida a Sony en muchas áreas críticas. “Sony parece haber perdido el rumbo. Tiene gran capacidad tecnológica, pero ya no sorprende a nadie. Hace mucho tiempo que Sony no tiene la visibilidad de Apple. “Además, no está claro que la estrategia de Sony para controlar el salón digital con la PlayStation 3 vaya a funcionar. “El factor de integración (desde el PC a la electrónica) será obra de un ordenador o un teléfono móvil, no una TV o (una consola de juegos). Sony carece de presencia en cualquiera de los dos segmentos. Apple ahora tiene los dos”.

Kendall Whitehouse, director senior de Tecnología de la Información en Wharton, añade que Microsoft sigue siendo un rival de peso. Aunque el reproductor musical Zune no fue recibido con la misma expectación en su debut que el iPod, Microsoft cuenta con los recursos necesarios para seguir desarrollando el producto. Además de eso, la Xbox puede servir además como un centro difusor de medios, para mandar videos de PCs dotados de centros de edición de medios a la televisión de gran pantalla del consumidor.

Mientras tanto, añade Kaplan, cada vez es más difícil segmentar la competencia de Apple. Como Microsoft, los competidores de Apple tienen que ser clasificados por líneas de productos y la empresa podría acabar compitiendo en múltiples nichos. “Apple cada vez está más diversificada, así que no se la puede comparar con otras empresas pura y simplemente. Se debe tomar como referencia su línea de productos”, dice Kaplan. “De hecho, el iPhone compite con Motorola y Nokia. Para PCs, es Dell. Como General Electric, hay que dividir a la empresa por líneas de productos, ya que son muy distintos”, señala.

Activos de Apple

En el nuevo escenario competitivo, los expertos de Wharton coinciden en señalar que Apple dispone de un conjunto de activos extremadamente importantes para defenderse de sus enemigos, siendo el diseño su ventaja principal. Además, la empresa puede producir una tecnología compleja- como, por ejemplo, el software de gestión de derechos digitales, que restringe cómo se representa y comparte el contenido- pero que puede ser utilizada fácilmente por los consumidores.

“El diseño va mas allá del desarrollo de dispositivos atractivos, dice el profesor de Gestión y Políticas Públicas Betsey Stevenson, que ha estudiado cómo los consumidores adoptan nuevas tecnologías. Según Stevenson, la tecnología que no ofrece dificultades a los consumidores acelera la adopción de tecnologías avanzadas. “Sólo hay que recordar cómo las personas reaccionaron cuando aparecieron las primeras máquinas ATM (cajeros automáticos)”, dice. “Este cambio tecnológico era muy difícil para mucha gente en esa época, pero ahora parece trivial”.

Tal y como publicó Knowledge@Wharton, el salón digital todavía tiene que saltar muchos obstáculos. Aún así, muchos de ellos- como los aparatos de entretenimiento múltiple en red- pueden ser superados con un buen diseño. Stevenson dice que los consumidores construyen su conocimiento tecnológico con cada nuevo aparato que surge. De hecho, las máquinas ATM abrieron el camino para que los consumidores utilizaran quioscos para otros asuntos como la compra de billetes de avión, entre otras cosas. Sin embargo, el buen diseño puede acelerar dramáticamente las tasas de adopción porque los consumidores “no necesitan un stock previo de conocimiento tecnológico para llegar a la conclusión de que es fácil de usar”, dice Stevenson.

Dada la importancia del diseño, Apple tiene una buena oportunidad para convertirse en líder tecnológico del salón digital. Clemons dice que el talento para el diseño de la empresa va más allá de la creación nuevos dispositivos, entendiéndose también la creación de diseño de software. Uno de los grandes logros de Apple en el campo del  diseño fue facilitar la compra legal de música a los consumidores sin sobrecargarlo con un software pesado de gestión de derechos digitales (DRM, según sus siglas en inglés). “El iPod de Apple y la tienda de iTunes están rigurosamente controlados para hacer que el robo de contenido, o su transferencia ilícita, sea algo bastante complicado”, dice Clemons. “Es sorprendentemente fácil para los consumidores olvidar por qué hay restricciones y de donde proceden”.

Aparte de la ventaja de Apple en el campo del diseño con iPods para todos los gustos y nuevos dispositivos modernos como la TV de Apple y el iPhone, la empresa también cuenta con un activo que a veces ha sido desestimado–su leal base de clientes, dice Kaplan. “En la electrónica, la clave del éxito consiste en perfeccionar rápidamente un producto, y ese desarrollo rápido no es fácil cuando una empresa tiene que preocuparse acerca de dónde conseguirá su primer millón de clientes. Apple no tiene que preocuparse de eso: su primer millón de unidades de cualquier producto nuevo serán adquiridas por su legión de fans.

Esto le proporciona a Apple una rápida curva de aprendizaje que pocas empresas pueden igualar. De hecho, se espera el debut del iPhone en junio en medio de una alta demanda. Esta demanda permitirá a Apple obtener información de los usuarios y redefinir el producto rápidamente. En última instancia, este proceso debe culminar con la adopción en masa del producto. “Existe un grupo de gente que comprará cualquier cosa nueva de Apple”, dice Kaplan. “Cuando no estás preocupado de la procedencia de tu primer millón de consumidores, puedes moverte en la curva de aprendizaje muy rápido. Y cuando lo haces, puedes obtener el producto que los clientes quieren y cualquiera puede utilizar”.

El juego de integración vertical

Por tanto, ¿en qué podría fallar Apple? Expertos de Wharton dicen que los consumidores podrían acabar irritándose con los intentos de Apple de integrar verticalmente sus productos- y, con eso, amarrar a los consumidores a su plataforma- en lugar de trabajar con aparatos de otras marcas. La integración vertical hace referencia a los esfuerzos para controlar las diferentes partes de una cadena de un producto. De hecho, Apple tiene su canal de venta de música, iTunes; controla el software de gestión de derechos digitales y vende los aparatos para reproducir el contenido. Según un informe previo de K@W, Microsot está siguiendo una estrategia de integración vertical similar con Zune y otros productos conectados a la plataforma Windows.

Sin embargo, no está claro si su estrategia vertical conseguirá en última instancia convencer a los consumidores, que pueden solicitar soporte para múltiples patrones. Tal y como está la situación ahora -Apple cuenta con su software de gestión de derechos digitales y Microsoft cuenta con su propio DRM- no es posible la compatibilidad. Esto significa que las bibliotecas de sus plataformas no se pueden compartir fácilmente. “Mientras Microsoft y Apple tengan sistemas de gestión de derechos digitales diferentes, las transferencias de contenido de un aparato a otro darán problemas”, dice Clemons.

Whitehouse sugiere que la tensión entre estrategias de integración tecnológica (la combinación del iPod/iTunes de Apple y la plataforma Windows de Microsoft), y los productos electrónicos de plug and play existirán durante algún tiempo. Los recientes anuncios de Apple, señala, reconocen la tensión entre la múltiple funcionalidad y el intento de atar a los consumidores.

Whitehouse cita el discurso de Jobs durante el Macworld, el 9 de enero, ocasión en la que anunció los planes para la TV de Apple y dijo: “La TV Apple será una forma de disfrutar de los medios digitales en una TV de gran tamaño. iTunes tiene excelentes contenidos en venta. Ahora usted puede salir y comprar una gran televisión, conectarla a una TV Apple y transmitir contenido sin la necesidad de un cable. Es tan simple como eso. El discurso de Jobs es revelador, sugiere Whitehouse, porque fijó una fina frontera entre lo técnico –cuando mencionó el número de salidas de la TV Apple, que es lo que le importa a la gente más tecnológica, y lo práctico, cuando dice que el aparato es fácil de usar, lo que atrae a los consumidores en general. 

“Parece que Apple está siguiendo una estrategia de integración vertical”, añade Whitehouse, señalando que Apple está subrayando el papel de iTunes como el único centro de contenido digital, pero proporcionando un sistema de empresa que funciona tanto con Macs como los PCs de Windows. “Ya que Apple cuenta con una cuota de mercado menor para sus sistemas operativos, tiene que pensar que tiene que funcionar con otros sistemas. De hecho, iTunes y el iPod funcionan en ambos, Windows y Mac”.

Sin embargo, tal y como señala Fader, Apple no está dando el siguiente paso: Abrir iTunes a los múltiples formatos de DRM. Fader dice que Apple ha tomado algunas medidas en lo referente a la apertura de su software a otras plataformas porque quiere atar al cliente a iTunes. iTunes y el iPod son una contradicción. Apple los abrió a Windows, pero entonces ¿por qué no dan el paso siguiente?, pregunta.

Según Kaplan, estos asuntos- guerras de plataformas, esfuerzos de integración vertical y reproductores múltiples- ocurren con frecuencia en mercados inmaduros. Además, señala que cualquier televisión puede funcionar con cualquier reproductor de DVD porque los patrones fueron acordados por los fabricantes de electrónica a medida que el mercado fue madurando. Pero, tal y como describimos en el reciente artículo sobre la guerra de formatos de los DVDs de alta definición de Knowledge@Wharton, los productos electrónicos no siempre funcionan cuando se acoplan a equipos distintos resultantes de nuevas tecnologías.

De hecho, Fader no espera que el salón digital resuelva la cuestión del formato durante algún tiempo. Microsoft intentará imponer el Windows en su entretenimiento digital; Apple intentará imponer iTunes y Sony espera conseguir lo mismo con la PlayStation 3.

Según expertos de Wharton, el fondo de la cuestión es que el salón digital está dando todavía sus primeros pasos. Por eso, tenemos por delante más intentos estratégicos y errores frecuentes.

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