La evolución del B2B (business to business) :lecciones de la industria del automóvil

Tan sólo hace unos pocos años, se esperaba que las transacciones B2B (transacciones entre las empresas realizadas a través de mercados electrónicos), alterasen las relaciones convencionales entre empresas compradoras y vendedoras. Algunos defensores de los negocios electrónicos predijeron un acercamiento de las diferencias de los hábitos de compra entre industrias y entre países a medida que las empresas de la “economía tradicional” fuesen desplazadas por aquellas rivales que adoptasen modelos empresariales de la “nueva economía”. Sin embargo la realidad ha sido otra, tal y como se evidencia a partir de los datos sobre el número de transacciones B2B públicas que ya no están en activo.

 

Pero aunque las públicas hayan tenido problemas, las transacciones B2B siguen aumentando en las grandes industrias y siguen floreciendo las de menor tamaño y privadas. “Se observa un patente alejamiento de las transacciones públicas y especializadas como Ventro o VerticalNet, y un acercamiento hacia las transacciones a lo largo de la misma gran industria dominada por consorcios de empresas establecidas, como Covisint en la industria del automóvil y Transora en el sector de bienes de consumo” según describen el profesor de Gestión de Wharton John Paul MacDuffie y Susan Helper, profesora de Economía en Case Western Reserve University, en su reciente informe titulado B2B and Modes of Exchange: Evolutionary and Transformative Effects (B2B y tipos de transacciones: efectos sobre la evolución y transformación). “Además, hay empresas que se ven obligadas a realizar transacciones privadas, a pesar de que éstas ofrecen menores beneficios potenciales que las transacciones a nivel de industria en las cuales, gracias a la existencia de una mayor red, se promueve la estandarización”.

 

En su informe, el cual forma parte de un próximo libro titulado The Global Internet Economy (La Economía Global de Internet), editado por el profesor de Gestión de Wharton Bruce Kogut y patrocinado por el Reginald H. Jones Center de Wharton, ambos investigadores argumentan que las transacciones B2B serán “evolucionarias” más que “revolucionarias”, y que seguirán utilizándose pero de forma que realcen –y no reemplacen- las estrategias empresariales específicas de cada compañía. MacDuffie y Helper prevén que las empresas y los países desarrollarán instrumentos de comercio electrónico que refuercen los viejos paradigmas de las relaciones entre comprador y vendedor.

 

“Existen patrones de interacción social que están profundamente arraigados en los sistemas de suministros” dice MacDuffie. “Dependiendo de la historia de la empresa, el país, las leyes, las instituciones, la geografía y los recursos esos patrones son diferentes. No se pueden fácilmente transformar en algo homogéneo y establecido, y a menudo se subestima su incidencia en la adopción de nuevas tecnologías. Influyen sobre la manera en que determinada empresa quiere hacer uso de Internet”.

 

Los autores piensan que las empresas, cada vez en mayor medida, elegirán entre las diferentes formas de transacciones B2B dependiendo de su estrategia de gestión de la cadena de valor. Raramente un tipo de B2B comprenderá todos los aspectos de esa estrategia, así que probablemente las empresas utilicen varios tipos de transacciones. Es más, dice MacDuffie, “lo que ofrecen Internet y las transacciones B2B mayormente es la reducción de los costes de información y de coordinación. Ese es un beneficio al alcance de cualquiera, independientemente del tipo de suministro o del tipo de relación con tu proveedor. Así pues, las transacciones B2B no suponen un fuerte incentivo para que te alejes de tus actividades tradicionales; de hecho, te permite darte cuenta de ciertas ganancias que surgen manteniéndote en tu misma línea.

 

Helper y MacDuffie, centrándose en la industria del automóvil como ejemplo del impacto potencial de las transacciones B2B en las industrias globales y en las economías nacionales, describen diversas maneras en que estas transacciones puede proporcionar una gran gama de interacciones empresariales. Su opinión es que el ahorro logrado –gracias en parte a los envíos únicos y las mejoras continuas– debería ser motivo suficiente para la expansión de las transacciones B2B en los próximos años. Algunas estimaciones del ahorro actual derivado de este tipo de transacciones en la industria del automóvil efectuadas por Goldman Sachs ascienden a más de 2.000 dólares por vehículo, aunque esta cifra a los autores les parece demasiada alta al sobrevalorar el número de adquisiciones que pueden tener lugar vía subastas B2B.  

 

Los autores citan cinco fuentes potenciales para la mejora de los resultados:

 

·         Automatizar el proceso de suministro: La reducción del papeleo puede hacer caer los costes por orden de compra desde 75-150 dólares a 10-30 dólares.

 

·         Inter-operatividad: Internet facilita la comunicación entre sus muchos usuarios. El lenguaje informático XML, que todavía está siendo refinado, promete convertir las comunicaciones del comercio electrónico en algo aún más estándar.

 

·         Subastas: Las subastas en la red tienen un enorme potencial de reducción de precios, ya que un gran número de proveedores compiten por los contratos.

 

·         Planificación en colaboración: Se pueden conseguir grandes ahorros si las diferentes plantas de la cadena de oferta pueden ver rápidamente los inventarios y la programación de la producción de las demás, planificando su actividad de acuerdo con dicha información.

 

·         Diseño en colaboración: Los diseñadores de la misma empresa -o de diferentes empresas- podrían trabajar en paralelo. Ya existen varias formas de software en propiedad, pero la dificultad de enlace y los temas de seguridad de la información todavía presentan obstáculos.

 

Helper y MacDuffie muestran cómo estos beneficios se relacionan con el comportamiento actual de la industria del automóvil respecto a sus proveedores. Desde los años 30, la industria del automóvil de Estados Unidos se ha caracterizado – con algunas excepciones – por relaciones “de salida” y la industria japonesa por relaciones “de voz”.

 

En las relaciones de salida, los fabricantes de automóviles resuelven sus problemas con los proveedores consiguiendo un nuevo proveedor. Con las relaciones de voz, los fabricantes de automóviles trabajan con sus -desde siempre- proveedores para resolver los problemas que hayan surgido. Los autores afirman que las transacciones B2B puede mejorar cualquiera de las relaciones. “Si quieres tener libertad para escoger al proveedor que quieras y para cambiar de proveedor sin aviso previo, entonces B2B te ayuda a hacerlo a través de las subastas. Si quieres desarrollar relaciones estrechas con proveedores e intercambiar datos en propiedad, las transacciones B2B hacen que esto también sea más eficiente” dice Helper.

 

Dada la existencia de lo que muchos denominarían mercados de subasta “de competencia feroz”, ¿debilitará Internet las estrechas relaciones con los proveedores que algunos fabricantes de automóviles, como por ejemplo Toyota, han cuidado durante décadas? Los autores predicen que las transacciones B2B no empujarán a los fabricantes de automóviles japoneses hacia las relaciones de salida; es más, les ayudará a fortalecer su enfoque de voz.

 

Determinadas ventajas derivadas de B2B se acumularán en modelos de relaciones de salida ó en los de voz. Con respecto a los inventarios, cada uno de los eslabones de la cadena de proveedores puede acceder rápidamente a la información sobre el estado de los inventarios y las programaciones de las entregas. Helper también habla sobre las ventajas potenciales que se pueden obtener en diseños. “B2B puede ayudar al enfoque de voz en temas de diseño, pero es necesario que haya confianza. A las personas les preocupa que su propiedad intelectual vaya a parar a manos ajenas. Así es que, si se ha tenido una relación de salida con un proveedor, entonces te será muy difícil utilizar este tipo de instrumento de cooperación. Por otro lado, si ya has construido una relación basada en la cooperación, entonces los beneficios derivados de ser capaz de compartir los diseños en la red y de que los proveedores de todo el mundo tengan acceso a los diseños serán muy altos ”.

 

La mayor parte de los grandes fabricantes de automóviles del mundo han decidido realizar transacciones B2B dentro de su industria. Los autores pasan a considerar un modelo B2B específico, el caso de Covisint –consorcio fundado en febrero del 2000-, y se preguntan si Covisint puede superar los desafíos técnicos y organizativos y a la vez resolver el conflicto entre los enfoques de salida y de voz, y entre los fabricantes de automóviles y sus proveedores.

 

Teniendo en cuenta los decepcionantes resultados que han tenido la mayoría de las transacciones B2B actuales, los autores encuentran que hasta la fecha los progresos de Covisint han sido impresionantes. En el primer semestre de 2001, las transacciones que pasaron por las manos de Covisint ascendieron a más de 33.000 millones de dólares, el 13% de los 240.000 millones de dólares que Ford, GM y DaimlerChrysler gestionan anualmente. Los principales socios accionistas manifiestan que ya están obteniendo resultados de sus inversiones; en julio Ford anunció que se había ahorrado 70 millones de dólares gracias a la reducción del papeleo y de los precios de los proveedores, cifra que supera a su inversión inicial en Covisint.

 

Los autores creen que el consorcio debe abarcar los distintos tipos de suministros de la industria. En su informe se sugiere que “a menos que respecto a los suministros Covisint pueda soportar indistintamente el enfoque de salida y el de voz, podría llegar a ser dominado por ciertos fabricantes de automóviles y rehuido por otros”. Las entrevistas sobre Covisint que los investigadores realizaron entre asesores sugieren que no es probable que, por ejemplo, Toyota se una al consorcio, y tanto VW como BMW se han mantenido al margen desde el principio.

 

Helper y MacDuffie apuntan cuales son las ventajas del enfoque de consorcios B2B, no sólo para la industria automovilística sino también para las demás. Entre otras, se puede mencionar la disponibilidad de una fuente de transacciones garantizada, la liquidez financiera y la capacidad de caminar hacia estándares que faciliten la operatividad entre las partes. Los autores señalan otros importantes consorcios B2B como:

 

Worldwide Retail Exchange, que incluye a más de 50 grandes detallistas multinacionales tales como Best Buy, K-Mart y Safeway

Transora, un mercado de productos de consumo con más de 50 compañías, entre las que se incluyen Kraft, Procter & Gamble y General Mills de EE.UU., y Unilever, Cadbury Schweppes y Nestle de fuera de EE.UU.

Metalspectrum, un mercado de materias primas apoyado por mas de 20 compañías líderes del metal como Alcoa, Kaiser y Reynolds.

Pantellos, un consorcio de 21 empresas energéticas y de servicios públicos.

 

Tal y como sostienen Helper y MacDuffie, las transacciones en los consorcios industriales proporcionan, gracias a la automatización y la estandarización, ahorros en costes cada vez más genuinos. También proporcionan planificación y diseño en colaboración, aunque esta última opción sea más problemática. No obstante, mientras los consorcios están esforzándose en el desarrollo del software y en convencer a sus socios comerciales de que pueden manejar los temas de propiedad intelectual, otras empresas están dándole vueltas a la idea de las transacciones privadas B2B entre ellos mismos, su cadena de proveedores y sus socios en temas de diseño.


Así, Helper y MacDuffie ponen el ejemplo de la empresa de telecomunicaciones Ericsson, que recientemente instaló software de PipeChain–empresa basada en Chicago-, para mejorar la planificación en colaboración con la cadena de proveedores. Incluso algunos de los miembros fundadores de Covisint están siguiendo la misma línea: GM y el brazo de DaimlerChrysler en EE.UU. están desarrollando cada uno de ellos sus propios sistemas B2B privados (GM SupplyPower y FastCar). Helper y MacDuffie se preguntan si las transacciones B2B de los consorcios se verán perjudicados por lo que hagan empresas individuales, deseosas de salir adelante con transacciones privadas. En sus investigaciones se señala que “no habrá escasez de vendedores de software apresurándose a apoyar las actividades de una red privada de este tipo”.


Las redes privadas superan los problemas de gobernabilidad de los consorcios, pero pueden conducir a los mismos problemas de compatibilidad del software, que son problemas que supuestamente Internet debía prevenir. Por ejemplo, los proveedores de la industria automovilística actualmente tienen que invertir en tres sistemas diferentes de diseño automatizado porque tanto Ford, como GM, como DaimlerChrysler han escogido software distintos. Hasta ahora, Covisint no ha hecho mucho para cambiar esta situación.


A fin de cuentas, las transacciones B2B públicas pueden ayudar a encontrarse a compradores y vendedores. Toda transacción posterior puede ya realizarse a través de las redes privadas, donde se podrían optimizar los acuerdos logísticos e intercambiar con seguridad información sobre los diseños. Un informe reciente del Boston Consulting Group sobre B2B describió el objetivo de esta estrategia como “la explotación de las transacciones públicas para crear fuentes privadas de ventaja”.

Hasta cierto punto, las compañías del software que escriben los códigos utilizados en las transacciones B2B se encuentran entre los responsables del futuro de B2B.


“Es posible que los autores del código Oracle y Commerce One hayan tenido la mayor influencia sobre cómo Covisint afecta los tipos de transacciones” dice MacDuffie. El software utilizado para B2B  puede que facilite las acciones “de salida” -como por ejemplo subastas-, o las de “de voz” -como los diseños en colaboración-. Y dado el tamaño de Covisint, cualquier software que parezca predominar puede terminar imponiéndose como base para otros mercados electrónicos”.


Los autores creen que, dado el poder potencial del software, los fundadores de las transacciones B2B –tanto en consorcios como privadas–, harían bien en asegurarse de que sus proveedores de software entendiesen el funcionamiento particular de la industria. Helper comenta: “pasé cierto tiempo en California hablando con los autores de los códigos, y tienen una noción muy teórica de cómo tiene lugar realmente el proceso de fabricación. Se sorprendieron al descubrir que no todos los productos pueden ser descritos tan fácilmente como una camiseta en un catálogo de L.L. Bean. En la industria del automóvil, de la aeronáutica y en otras muchas industrias, es muy difícil especificar todo lo que se desea en un producto o de un proveedor. Los diseños y las condiciones de la demanda cambian con regularidad, así que lo que realmente se quiere es una empresa que rápidamente responda ante nuevas condiciones difíciles de prever”.

 

MacDuffie opina lo mismo, y señala que un factor que acabó con las transacciones B2B iniciales fue el insuficiente conocimiento de la industria a la que intentaban servir. “Mucha gente dice que en la siguiente etapa de Internet se necesitará combinar un conocimiento más profundo de la industria con las tecnologías de la información y las capacidades de Internet. Ninguno de estos dos factores logrará triunfar por separado”.

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"La evolución del B2B (business to business) :lecciones de la industria del automóvil." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [16 diciembre, 2002]. Web. [14 December, 2018] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/la-evolucion-del-b2b-business-to-business-lecciones-de-la-industria-del-automovil/>

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