¿La gamificación realmente funciona?

Los juegos en línea y actividades semejantes a juegos han incrementado su presencia en los negocios, en la educación, las actividades deportivas y otras áreas. Las grandes empresas como Starbucks y Unilever han utilizado los juegos en los programas de formación y fidelización de clientes. Más del 70% de las 2.000 empresas de la lista Forbes Global encuestadas en 2013 dijeron que planeaban utilizar la gamificación en el marketing y la retención de los clientes. El ejército de Estados Unidos ha creado una “experiencia virtual” para reclutar ​​en los centros comerciales y los eventos públicos. La revista The New Yorker informó en la edición de noviembre de 2015 que un video para la rehabilitación titulado “Bandit´s Shark Showdown”, creado por científicos de la Universidad Johns Hopkins School of Medicine, propone un nuevo enfoque para ayudar a los pacientes que han sufrido un infarto.

Es tentador creer que la gamificación funciona, dada la enorme y persistente popularidad de los juegos de video y sistemas de juego desde el lanzamiento de Pong, de Atari, en 1972. ¿Quién no es un apasionado de los juegos? Sin embargo, los principales expertos del mundo en gamificación dicen que todo lo que rodea este nuevo campo —incluso su propia definición (algo así como la aplicación de elementos de juego a las situaciones que no tienen que ver con los juegos)— está todavía abierto a discusión. Y lo que tiene éxito en una empresa, no tiene éxito de forma necesaria en otra.

Algunos de estos expertos se reunieron recientemente en la conferencia de Wharton “Estrategias de juegos para la motivación y la participación” [Gameful Approaches to Motivation and Engagement]. En un panel titulado “El estado de la investigación“, los participantes discutieron sobre lo que sabemos y lo que no sabemos sobre la gamificación, cómo funciona y qué tipo de efecto tiene sobre el rendimiento en el trabajo.

“Si nos fijamos en lo que a menudo dicen las revistas, vemos que hubo un período de entusiasmo que culminó con la desilusión clásica”, dijo Kevin Werbach, profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton y organizador del congreso. “Sin embargo, he tenido varias experiencias desde hace un año, aproximadamente, en que conversaba con gente del mundo de los negocios —incluyendo los altos ejecutivos de grandes empresas que no imaginábamos que pudiesen estar interesados en el tema— que decía: “Sabemos de qué se trata. No tienen que convencerme de que representa una oportunidad real”.

La conversación giraba entonces hacia los datos y lo que la investigación mostraba, y era entonces cuando Werbach tenía dificultades para contestar. “Bueno, tengo un poco de todo. Conozco muchas personas interesadas, pero no hay un sitio en concreto donde esté disponible”.

Jonna Koivisto, investigadora en el laboratorio de Investigación de Juegos de la Universidad de Tampere, Finlandia, dijo que uno de sus últimos proyectos fue el intento de sintetizar la literatura sobre gamificación. Ella dijo que aunque ha identificado más de 800 artículos sobre el tema, sólo alrededor de 300 son estudios empíricos. Además, Koivisto señala que en el caso de los trabajos de investigación con “alguna evidencia real y concreta, del tipo ‘este estudio encontró un efecto sobre esto y aquello’, el número era muy pequeño. Es triste decirlo, pero […] no podemos decir con mucha seguridad lo que funciona y lo que no funciona”. Richard Landers, profesor de Psicología industrial y organizacional de la Universidad de Virginia, apoya esta conclusión: “¿Qué lagunas de investigación todavía no han sido llenadas?, yo diría que básicamente todas”.

Un investigador que ha estado tratando de ampliar los datos disponibles sobre gamificación es Ethan Mollick, profesor de Gestión de Wharton. Mollick describió cómo, en colaboración con su colega de Wharton Nancy Rothbard, experta en comportamiento organizacional, probó el “Slam-Dunk”, un juego de ventas en línea enfocado en los profesionales de la industria. En este juego, cuyo tema es el baloncesto —y que contó con la participación de cientos de profesionales de las ventas de un negocio de comercio electrónico en línea de rápido crecimiento— las pantallas y tablas de clasificación mostraban claramente las actividades del sector: oportunidades de ventas, llamadas telefónicas en frío y el cierre de los acuerdos que estaban representados por layups (bandejas tocando el tablero), jump shots (tiros en suspensión) y encestes, según la terminología de baloncesto.

Mollick estudió el nivel de “consentimiento” entre los jugadores, es decir, el grado en que los empleados participan activamente en el juego. Para medirlo, se utilizaron los indicadores del tipo “seguí de cerca el juego”, “entiendo las reglas del juego” y “el juego fue limpio”. Mollick encontró que aquellos que habían dado su consentimiento mostraron un fuerte aumento de los sentimientos positivos y tenían una actitud positiva hacia la empresa. Sin embargo, en el caso de los que no habían dado su consentimiento para el juego, éste provocaba, de hecho, fuertes sentimientos negativos hacia el trabajo e incluso la disminución del rendimiento.

Para Mollick, el experimento es importante por dos razones. “Tenemos un estudio grande y controlado que demuestra que la gamificación puede tener un fuerte impacto, pero también muestra que la ausencia de consentimiento [participación activa espontánea] realmente puede afectar de forma negativa al rendimiento”. Sin el consentimiento, es decir, sin una disposición positiva de la actitud hacia el juego y la participación en él, a la compañía sólo le queda crear una “diversión obligatoria”. (“Diversión obligatoria” [Mandatory Fun], de hecho, es el título del trabajo de Mollick y Rothbard).

Mollick también señaló la dificultad de medir los efectos reales de los juegos realizados en el lugar de trabajo sobre el desempeño profesional (la investigación tradicional dice que los empleados con una actitud positiva son más productivos en el trabajo). Aunque el estudio mostró un ligero descenso en el rendimiento entre los que no “abrazaron” el juego, hubo un ligero aumento correspondiente al rendimiento entre los que participaron en él de forma activa. “¿Estas personas hicieron más llamadas de ventas [por ejemplo]? Hemos tenido dificultades para constatarlo. Tal vez esto se debe al hecho de que estas personas, en este entorno, se sienten mucho más motivados de todos modos. Sin embargo, hay muchos elementos condicionales en los juegos que los hacen complicados”.

Mollick habló de otro estudio sobre gamificación en curso que ha mostrado datos interesantes sobre el papel de la identidad en los juegos. En el “mundo de realidad alternativa” de iniciativa empresarial que ha creado para sus estudiantes de MBA, la clase se divide en grupos que utilizan un seudónimo, son anónimos o que utilizan su nombre real. A pesar de que los estudiantes pensasen “que el verdadero nombre sería algo mucho más fuerte, ya que tendrían que rendir cuentas por el trabajo que harían” lo que pasó, de hecho, fue todo lo contrario, según Mollick. El grupo que había adoptado un seudónimo tuvo un rendimiento mucho mejor el de los demás.

Koivisto dijo que su equipo, así como Mollick, investigaron el contexto del comercio electrónico. En un estudio que duró dos años, el equipo de la Universidad de Tampere encontró que las distinciones (otorgadas como premio cuando se completa una tarea) aumentaron la actividad laboral en la empresa. “En este caso, tenemos una clara indicación de que la gamificación fue un éxito”.

Los experimentos con tablas de puntuación ocupan un lugar destacado en el trabajo de gamificación de Landers. El dijo que ha encontrado “un fuerte apoyo para las tablas de clasificación, si se diseñan de forma adecuada en el contexto de aprendizaje”. En un estudio, los empleados que participaron en programas de aprendizaje utilizaban tablas de puntuación que no recompensaban el aprendizaje específicamente, sino la asignación de tiempo y esfuerzo. Se observó que el uso de la tabla de clasificación hacía que la gente regresara a sus actividades y pasara más tiempo involucrada en ellas. Dedicarle más tiempo, a su vez, dio lugar a un mejor rendimiento de aprendizaje.

Las tablas también ayudan a que el empleado establezca su meta, dice Landers. Muchas personas no reaccionan bien cuando el gerente le dice que deben alcanzarse unos objetivos. Sin embargo, Landers encontró que “cuando se presenta a alguien una tabla de puntuación, uno se esfuerza en conseguir tantos puntos como sea posible, incluso si no le dicen que lo haga”. La gente compite de forma natural entre sí.

Para Lennart Nacke, director de HCl Games Group, en la Universidad de Waterloo, las tablas de puntuación son una de las áreas más prometedoras del estudio de la gamificación. Los mejores usos, dijo, se producen en escenarios en los que “nosotros mismos creamos el valor de la tabla”, la cual, dijo, aparece en el estudio de Landers.

La captura de la magia

Mollick se refirió a una declaración realizada en el Congreso del año pasado, según la cual los juegos eran “algo mágico y efímero”, y tratar de convertirlos en herramienta de trabajo cuantificable era básicamente una batalla perdida. El preguntó a los participantes: “¿Cuándo pasamos de una situación en la que el individuo juega durante 80 horas a su juego favorito a otra en que se combina, de alguna manera, las tablas con puntos, nos distanciamos de lo hace a los juegos especiales o sorprendentes, es decir, cuando tratamos de romper, analizarlos y darles una aplicación? ”

Sebastián Deterding, profesor de Diseño de Programas en Northeastern University Games, dijo que un tema importante fue la diferencia inevitable en los valores de producción entre los juegos comerciales y la gamificación. “La pregunta es, ¿podemos alcanzar el mismo nivel de entretenimiento de un juego ‘Triple A’ [el más sofisticado y costoso] con 300 personas trabajando en él durante tres años a un costo de US $ 18 millones […]? Sí, se puede aprender algo, pero no sabemos si podemos lograr el mismo nivel”.

Deterding también hizo hincapié en la cuestión de la elección, que se refiere al estudio de Mollick, “Diversión obligatoria”. En un juego que se juega como ocio y entretenimiento, dijo, “tengo la opción de elegir jugar de manera voluntaria […] ya que, en ese momento, se ajusta a mis predisposiciones personales, mis intereses y mi nivel de energía. Si dejo de disfrutar de ello, puedo cambiar el juego. En esta situación, es muy agradable jugar”. Deterding compara esto con la experiencia de un juego jugado en el lugar de trabajo. En este caso, dijo, “el individuo se pone a jugar a la fuerza”, por lo que sería difícil de medir los resultados.

Deterding, que es diseñador de juegos y también académico, aconsejó a cualquiera que trabaje con la gamificación a no limitarse a “un conjunto predefinido de elementos de juego”. Relató un ejemplo presentado por un consultor en el congreso de Bizplay en Alemania a principios de este año. Un editor alemán de cómics quería promover sus nuevos lanzamientos a través de la gamificación. El producto final inesperado fue un tipo de participación controlada de un auditorio donde los lectores colaboraron con eficacia en el final de varias historias.

“Alguien podría decir que se trataba de un elemento de juego, otros no”, dijo Deterding. “Se empieza comprendiendo y estructurando el problema. Esto, muy a menudo conduce a una situación posterior, donde […] lo que produce, no implica necesariamente nada de lo que ahora se considera como juego o gamificación, pero es una buena solución”.

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