La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del ‘mentoring’

En la gran obra “La Odisea” del poeta Homero, Ulises tiene grandes problemas para encontrar el camino a su palacio en Ítaca después de la Guerra de Troya, con todos esos monstruos, peligrosos torbellinos, sirenas y devoradores de loto amenazando con arruinar su viaje de regreso. Pero al menos a Ulises le reconforta saber que, durante su ausencia, ha dejado a una persona inteligente y de confianza llamada Mentor como guardián y maestro de su hijo, Telémaco.

Los empleados actuales necesitan mentores tanto como Telémaco, sobre todo en estos tiempos de sacudidas corporativas. Una de las transformaciones más notables en el lugar de trabajo que ha tenido lugar en los últimos años es la rápida desaparición del típico empleado fiel, que trabaja 30 o 40 años en la misma corporación y luego se retira con un reloj de oro y una pensión. Hoy en día, durante sus carreras muchos trabajadores ocupan puestos en múltiples empresas, y posiblemente no sientan fidelidad alguna por permanecer en ninguna organización durante un amplio periodo de tiempo. Igualmente, muchas empresas no sienten ninguna fidelidad especial por sus trabajadores.

Según expertos de Wharton y otras escuelas de negocios, a pesar de este radical cambio en la cultura corporativa –y en algunos casos a causa precisamente del mismo-, el mentoring sigue, sin embargo, teniendo la misma importancia para los trabajadores más jóvenes que quieren aprender de los empleados con experiencia. De hecho, los mentores pueden ser incluso más importantes que nunca para las propias organizaciones, ya que vincular un tutor maduro a un protegido prometedor es un modo excelente de lograr que ambos –tanto los que acaban de llegar como los que llevan ya tiempo-, salten a otro barco y acepten trabajos en otra parte.

Cada vez es más frecuente que los expertos en gestión consideren el mentoring no sólo como una relación entre dos personas, sino además como un componente de la red social, en la que los protegidos adquieren conocimientos valiosos interactuando con mucha gente experimentada. Por ejemplo, los validos a menudo acuden a sus compañeros más experimentados buscando consejo profesionales u orientación sobre sus carreras y les utilizan como foro de reflexión para sus ideas y resolver problemas. Los mentores también ayudan a los empleados a aprender y aclimatarse a la cultura y política de la organización.

No obstante, en la actualidad los frecuentes cambios de empleo entre los jóvenes trabajadores podrían de hecho disuadir a los directivos senior a prestarse voluntariamente a ser mentores, ya que posiblemente no deseen dedicar parte de su valioso tiempo a alguien que podría dejar la empresa no mucho después. Por tanto, en opinión de estos expertos, los jóvenes trabajadores que quieran ser supervisados deberían ser más agresivos que en el pasado para conseguir crear relaciones con tutores.

Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton y director del Center for Human Resources, afirma que el mentoring ha adoptado un enfoque diferente en los últimos años en respuesta a la desintegración del contrato tradicional empleador-empleado, consecuencia a su vez de las reestructuraciones y de la externalización o outsourcing.

“Hace apenas una generación, tu supervisor inmediato tenía la responsabilidad de formarte; tu mentor era tu jefe”, dice Cappelli. “Los jefes sabían cómo ser mentores. Sabían qué debían hacer los empleados y cómo dar a los trabajadores una oportunidad para alcanzar objetivos. Los mentores eran valorados según el número de subordinados que conseguían ser promovidos y a cómo progresaban en sus carreras”.

Pero el modelo jefe-subordinado en el mentoring se transformó en los 80. “Las empresas tenían un exceso de trabajadores de cuello blanco y las sucesivas oleadas de reestructuración estaban a punto de echar a un montón de gente”, señala Cappelli. “Las empresas dijeron a los mentores Estamos intentando eliminar a gente, así que no podemos promover a tus protegidos”.

Aunque cuando les era posible, los jefes siguieron jugando un papel importante como mentores, el modelo supervisor-subordinado se desvaneció y las empresas buscaron otros modos de ayudar a los trabajadores a encontrar su sitio en el lugar de trabajo. Según Cappelli, “Las empresas se dijeron ¿Qué hacemos por esta gente? Los jefes ya no les ayudan. La solución fue encontrar mentores que no fuese necesariamente alguien con o para quien se trabajaba. En lugar de ser tu supervisor, tu mentor se convirtió en alguien a quien podías contar tus ideas y de quien podías recibir consejos sobre tu carrera. Ahora su impacto era menor”.

Seguridad y bajar la guardia

Terri A. Scandura, profesor de Gestión y Decano de la Escuela de Graduados de la Universidad de Miami, afirma que la mayoría de las empresas Fortune 500 consideran que el mentoring es una importante herramienta para el desarrollo de los empleados; de hecho el 71% de estas empresas tienen programas de mentoring.

Desde los 80 varios estudios académicos han demostrado los diversos beneficios del mentoring. “Claramente los empleados que tienen mentores ganan más dinero, están más socializados dentro de la organización y son más productivos”, dice Scandura. “Sufren menos estrés y son ascendidos más rápidamente. Debido a los beneficios positivos de los mentores, las empresas aún están muy interesadas en este proceso”.

La profesora de Gestión de Wharton, Katherine Klein, sostiene que lo que los protegidos buscan en su relación con un mentor es “contar con un foro de reflexión, un lugar en el que sea seguro mostrarse vulnerable y donde recibir consejos para tu carrera. Es una relación en la que uno puede bajar la guardia, un lugar en el que se pueden obtener feedback sincero, y de manera ideal un lugar en el que se puede recibir apoyo psicológico y social al tener que enfrentarse a situaciones estresantes”.

Por su parte, los mentores eficientes son gente experimentada que debería tener conocimiento de las trayectorias profesionales dentro –e incluso fuera- de la organización, dice Klein. “Los mentores también deberían comprender los valores, cultura y normas de la organización, de tal modo que puedan transmitírselos a sus protegidos. El mentor debería ser sensible ante las necesidades y deseos del protegido, promover su potencial profesional y, al mismo tiempo, averiguar cómo el potencial de su protegido puede beneficiar a la organización”.

¿Qué obtienen los mentores de esta relación? “Obtienes la satisfacción de ver cómo alguien crece. Y no olvidemos que los validos también pueden alcanzar en el futuro una posición en la que ayuden al mentor. Asimismo los protegidos pueden favorecer la imagen del mentor. Por ejemplo Tiger Woods ha proyectado una imagen muy buena de su padre”, dice Klein refiriéndose a Earl Woods, que enseñó al campeón de golf a jugar cuando era muy joven y ha sido su entrenador en edad adulta.

Scandura añade que los mentores pueden obtener algo más que simplemente satisfacción por haber ayudado a alguien: De hecho pueden aprender mucho sobre sus empresas y descubrir nuevas ideas teniendo protegidos. “Tratar con una persona más joven mejora tus redes”, explica. “Los mentores saben más sobre lo que ocurre en otros niveles inferiores cuando tienen protegidos. Los jóvenes les pueden proporcionar información … Están al día con la última tecnología y conocimientos. Así pues, se trata de un proceso interactivo: los mentores y los protegidos aprenden los unos de los otros”.

El mentoring también ofrece beneficios a las organizaciones. Las empresas disfrutan del mayor compromiso y productividad de sus empleados. Una relación mentor-protegido positiva puede contribuir a que la empresa retenga a sus mejores empleados, mejorando así según Scandura “la fortaleza del banquillo” de la organización.

Si una empresa quiere implementar un programa formal de mentoring que tenga éxito, tanto el mentor como el protegido deben estar contentos con la iniciativa, añade Jennifer S. Mueller, profesora de Gestión de Wharton. “Tiene que ser un programa de largo plazo con reuniones frecuentes, y las reuniones deben tener sentido, no ser arbitrarias. No puedes simplemente reunirte para hablar de cosas tres veces al año”.

Scandura está de acuerdo. Las empresas pueden implementar programas de mentoring de muchos modos, pero el enfoque más efectivo es aquél “en el que el departamento de recursos humanos –o incluso departamentos superiores-, identifica a las personas que tienen la experiencia y conocimientos y dice Queremos que estén más involucrados en el programa de mentoring”.

Sun Microsystems: mayores tasas de retención

En octubre de 2006, Sun Microsystems, una empresa tecnológica con sede en Santa Clara, California, publicaba los resultados de un estudio que evaluaba el valor del mentoring. El estudio, dirigido por Gartner -una firma de investigación y consultoría-, y Capital Analytics –una empresa de servicios y software-, empleaba análisis estadísticos para examinar el impacto financiero del mentoring y cómo podía Sun enfocar sus gastos en esta área. El estudio concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los protegidos, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”.

Los investigadores analizaron los datos de más de 1.000 empleados de Sun Microsystems a lo largo de un periodo de cinco años clasificados de acuerdo con su puesto, como por ejemplo administrativos o ingenieros. El estudio examinaba 68 variables –incluyendo el área del producto, salario base, código del empleo previo y motivo de cese- para encontrar alguna correlación con media docena de variables: escala salarial del trabajador, cambios en la escala salarial, resultados, ascensos, incrementos salariales por méritos e incrementos salariales por promoción.

El estudio encontró que el 25% de los empleados del grupo de estudio que había participado en el programa de mentoring de la empresa había conseguido cambios en sus escalas salariales, porcentaje que en el grupo de control que no había participado en el programa era 5%. Las investigaciones también mostraban que el programa tenía beneficios financieros positivos para los mentores: el 28% de los mentores del grupo de estudio habían disfrutado un cambio en su escala salarial en comparación con el 5% del grupo de control. Además, el estudio determinaba que los administrativos se beneficiaban más del programa de mentoring que los ingenieros. “Este resultados era en cierto modo contra-intuitivo, ya que Sun esperaba que los puestos de mayor jerarquía fuesen los más beneficiados del programa”, se explica en el estudio.

Los investigadores también aprendieron que el programa de mentoring de Sun era menos efectivo para los trabajadores que obtienen los mejores resultados. Esta era una conclusión especialmente sorprendente, ya que la mayoría de los programas de mentoring se centran en desarrollar el potencial de este tipo de empleados, ante lo cual los investigadores concluyen que “la mejor inversión para Sun sería gastar el dinero en los trabajadores con resultados modestos para ayudarles a incrementar sus resultados”.

Estas son otras conclusiones del estudio: los mentores eran ascendidos con mucha mayor frecuencia (hasta seis veces) que aquellos que no participaban en el programa; las tasas de retención eran mucho más altas entre protegidos (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Mentoring: de hombre a hombre

Los programas formales de mentoring son tan sólo un modo de incrementar los conocimientos de los trabajadores jóvenes. En opinión de Klein, las relaciones informales suelen ser más habituales, e incluso más beneficiosas, tanto para el mentor como para el protegido. “El mentoring a menudo ocurre de forma informal”, sostiene. “Ocurre muy frecuentemente cuando alguien experimentado empieza a dar consejos y a escuchar las sugerencia y dudas del protegido. Cuando acudo a alguien y le digo Estoy pensando en aceptar ese trabajo, ¿Tu qué crees?, ese puede ser el comienzo de una relación de mentoring”.

Los programas formales de mentoring merecen la pena, pero pueden fracasar si el mentor y el protegido no congenian. “Un programa formal de mentoring es como una cita a ciegas organizada por alguien que conoce a ambas personas, pero simplemente tal vez no sea una buena combinación”, señala Klein. “Y si un programa formal de mentoring simplemente obliga al mentor a tener una conversación de una hora sobre su carrera con su protegido cada trimestre, no va a merecer la pena. Pero puede cobrar sentido si se pone en marcha una relación. No creo que haya necesariamente nada malo en los programas formales. Pero en algunos casos podría no ser productivo para la empresa decir simplemente a los directores que es importante que participen en el desarrollo de los jóvenes trabajadores y pedirles que entren en contacto con ellos”.

En opinión de Klein, resulta especialmente importante que los directores senior animen a los mentores a ofrecer ayuda a las mujeres y las minorías. “Las empresas deberían ser conscientes del hecho de que podría ser difícil para las mujeres y las minorías encontrar mentores. Los directores senior deberían decir a todos los managers que abandonen sus cómodas posiciones y proporcionen apoyo y consejos a una gran parte de los empleados. Decisiones como esta, respaldadas por la mayoría de los directores senior, pueden marcar grandes diferencias”.

Klein sostiene que es especialmente importante que los protegidos sean activos a la hora de intentar establecer una relación con un mentor senior y hacer todo lo posible para que la relación se mantenga. Klein emplea la frase “protegido irresistible” para describir a estos empleados.

“Las investigaciones muestran que los protegidos pueden influir sobre la cantidad de mentoring que reciben”, sostiene Klein. “La probabilidad de tener un mentor es mayor si tienes talento, tienes una personalidad extrovertida, trabajas por objetivos y te preocupa tu carrera. En cuanto el mentor ve que estás deseoso de trabajar y prosperar, aumenta la probabilidad de que desee dedicarte tiempo y capital social, presentarte a la gente adecuada, etc. Una consecuencia desafortunada de todo esto es que a veces la gente que tiene mayor necesidad de consejos y supervisión no tiene mentor, lo cual significa que las empresas deben hacer un esfuerzo especial para llegar a la gente que realmente necesita mentores”.

Por ejemplo, Klein señala un estudio que muestra que es más fácil para los jóvenes varones que para las mujeres conseguir un mentor senior masculino. Dado que los hombres siguen ocupando la mayoría de los puestos senior de las organizaciones, puede ser complicado para una mujer joven encontrar un tutor. No hay nada inmoral en esta tendencia, dice Klein añadiendo que “normalmente cada uno de nosotros atrae a gente parecida a nosotros”. Pero las organizaciones necesitan abordar este tema.

La gente joven también puede estar muy interesada en establecer una relación con un mentor porque posiblemente no permanezcan en la misma organización más de unos cuantos años. El fracaso a la hora de encontrar un mentor podría suponer que esa persona joven pierda oportunidades de progresar en su carrera en la empresa actual o tome malas decisiones trasladándose a otra empresa o cambiando su carrera, explica Klein. Pero los académicos expertos en temas de gestión aún no saben mucho sobre cómo estos cambios en el lugar de trabajo están afectando a la relación entre mentor y protegido.

“Si los contratos de trabajo ahora son más cortos y ambiguos que antes, si la gente no permanece en las organizaciones durante décadas como en el pasado, ¿Qué consecuencias tiene esto para la gente que necesita mentores?”, se pregunta Klein. “Si encuentras un mentor en la empresa A y te vas a la empresa B y el mentor se traslada a la empresa C, ¿Puede esa persona seguir siendo tu mentor? ¿O es necesario renovar constantemente ese tipo de relaciones porque todo el mundo se mueve mucho más que antes? Aún desconocemos las respuestas a estas preguntas”.

Pero Mueller de Wharton sugiere que incluso si un valido deja una corporación después de cuatro o cinco años, la corporación aún podría tener beneficios a largo plazo por haber tutelado a esa joven promesa. “La organización puede beneficiarse cuando un trabajador se va si esa persona llega a ser alguien importante”, dice Mueller. “Esa persona puede generar alianzas. Si la persona se traslada a una empresa que no es directamente competidora, tal vez permanezca en contacto con gente de nuestra empresa e intercambie con ella información valiosa”.

Al final, algunos empleados podrían descubrir que los mejores mentores son sus managers, independientemente de que los llamen mentores o no.

“En todos los años que llevo observando a la gente en las organizaciones y sus progresos, no he visto un mejor método para desarrollar las habilidades de gestión que simplemente trabajar para managers de primera”, dice David Sirota, coautor de The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (El trabajador entusiasta: cómo las empresas se benefician al dar a los trabajadores lo que quieren). “Por managers de primera me refiero a que saben como gestionar –y por tanto son buenos modelos a seguir-, y que muestran un gran interés por el desarrollo de sus subordinados”, de manera que pueden dedicarles tiempo y asignarles tareas que faciliten su desarrollo.

“Esto no implica que los programas de mentoring, el desarrollo formal de la gestión y la rotación laboral no sean importantes. Contribuyen. Pero un buen modelo de gestión a seguir tiene, desde mi punto de vista, con diferencia el mayor impacto. Por tanto las empresas, al planificar el desarrollo de los empleados con potencial, deberían obligatoriamente proporcionarles este tipo de experiencias”.

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"La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del ‘mentoring’." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [30 mayo, 2007]. Web. [28 February, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/la-transformacion-del-concepto-de-lealtad-y-los-beneficios-del-mentoring/>

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"La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del ‘mentoring’" Universia Knowledge@Wharton, [mayo 30, 2007].
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