La ventaja de marcar bien los precios

El precio, el punto de intersección en el que se encuentran millones de compradores y vendedores cada día, está en la base de todo negocio, grande o pequeño, de reciente creación o de más de cien años de antigüedad. Sin embargo, la fijación de precios aún no se comprende ni se gestiona muy bien, según los tres autores, consultores de MCKinsey, del nuevo libro The Price Advantage (La ventaja en precios). Incluso es posible que ejecutivos de empresas de éxito no comprendan del todo cómo pequeños cambios en el precio pueden conducir a semejantes cambios en la rentabilidad.

En los últimos años se han desarrollado varios programas de software para ayudar a las empresas a mejorar sus capacidades en la fijación de precios. Pero los autores -Michael V. Marn, Eric V. Roegner y Craig C. Zawada–, sostienen que las empresas tan sólo pueden conseguir una verdadera ventaja en precios haciendo cambios profundos y significativos en sus organizaciones. Estas transformaciones llevan su tiempo –afirman-, pero el esfuerzo realizado puede proporcionar una gran recompensa. El profesor de Marketing de Wharton David J. Reibstein, se entrevistaba recientemente con Marn, socio en la oficina de McKinsey en Cleveland, para hablar sobre los principales temas tratados en el libro. A través de los años Marn ha desarrollado algunos de los instrumentos analíticos más ampliamente utilizados para identificar oportunidades de precios.

Reibstein: Mike, un buen punto para empezar nuestra conversación es que me expliques que es lo que queréis decir con “ventaja en precios”.

Marn: Cuando utilizamos el término “ventaja en precios”, no hablamos de una empresa con un producto que tiene un precio bajo en comparación con el de los competidores. Nuestra definición es mucho más holística. Consideramos que la ventaja en precios es una capacidad superior para utilizar el precio como fuente de verdadera ventaja competitiva, que al final es lo que hace que tu empresa tenga éxito. A menudo oirás a las empresas hablar de sus otras ventajas, bien sea ventaja en costes, en innovación en distribución o en servicios. Nunca verás a las empresas hablar de tener ventaja en precios, esto es, saber fijar precios mejor que sus competidores.

Lo que hemos observado a lo largo de los años, y uno de los motivos por los que escribimos este libro, es que teníamos un montón de clientes trabajando duro para crear ventajas en otras áreas, ventajas que no daban resultados porque al final no se tenía ventaja en precios, porque no sabían como fijar el precio para garantizar que las ventajas que habían creado realmente generaban beneficios. ¿Por qué molestarse en trabajar tan duro para recortar costes si simplemente los beneficios se trasladan a tus clientes sin beneficiarte tú mismo? ¿Por qué molestarse en trabajar tan duro para innovar si al nuevo producto simplemente le vas a fijar el mismo precio que tenía el producto que reemplazas? ¿Por qué molestarse en trabajar tan duro para ser suministrador de servicios de alta calidad si vas a venderlos al mismo precio que tengan los suministradores de baja calidad en el mercado? En muchos sentidos, la ventaja en precios es algo más que simplemente una ventaja en sí misma. Es una ventaja que permite a las empresas darse cuenta de los beneficios de las otras ventajas que consiguen crear con tanto esfuerzo.

Reibstein: A mi entender, tener ventaja en costes significa tener menores costes; tener ventaja en distribución significa tener un mejor acceso a los canales de distribución. Pero tú no hablas de un mayor precio o de ser capaz de imponer un mayor precio o de fijar un precio menor que el de los competidores.

Marn: No. Estamos hablando de tener la capacidad de dar con el precio adecuado de una manera más sistemática. Insistiría en que el error que cometen la mayoría de las empresas, si echas un vistazo a lo largo del tiempo, es que normalmente fijan precios demasiado bajos. Proporcionan beneficios reales por los que no cobran adecuadamente. El sesgo suele producirse hacia una fijación de precios a la baja. Pero al mismo tiempo, tener ventaja en precios te permitiría saber cuando estás fijando precios demasiado altos y realizar ajustes adecuados a la baja en caso necesario. No se trata de que siempre sean demasiado altos o demasiado bajos. Se trata de comprender lo importante que es saber fijar el precio adecuado para la mayor cantidad posible de transacciones en el mercado.

Reibstein: En el libro se pone mucho énfasis en cómo transformar un pequeño cambio en los precios en un cambio enorme en los beneficios, y yo creo que la idea está muy bien explicada. Tengo curiosidad por saber como ves el tradeoff entre precio y cuota de mercado, esto es, conseguir en el corto plazo una ventaja en beneficios gracias a tu ventaja en precios versus ganar cuota de mercado, que podría proporcionarte una ventaja más a largo plazo en términos de distribución o, en última instancia, menores costes.

Marn: Esa es una buena pregunta. Creo que ha leído The Price Advantage adoptando un punto de vista de estrategia global. En otras palabras, en la mayoría de los casos, de lo que estamos hablando es: de todas las decisiones estratégicas que se toman ¿qué tal lo haces con la fijación de precios? Si el equipo de dirección dice “Necesitamos tener una cuota de mercado del 35% o más en este mercado específico para poder sobrevivir, para mantener nuestra infraestructura, para que nuestras fábricas funcionen con una capacidad adecuada”, entonces sugeriríamos que incluso si tu objetivo es ese 35% de cuota de mercado, hay cosas que puedes hacer para optimizar tu precio que posiblemente mejoren tu rentabilidad.

Reibstein: La cuestión de la fijación de precios ¿es una cuestión importante en todos los sectores? Déjame que te explique por qué te estoy preguntando esto. Estuve echando un vistazo a las cifras que aparecen en el libro, en las que una empresa puede afectar al precio y este es el caso, la mayoría de las veces, de empresas que tienen altos costes variables. En los sectores en que los costes variables son muy bajos, como la industria aérea o el software, me preguntaba si crees que la fijación de precios es igual de determinante.

Marn: Me atrevería a decir que la fijación de precios es enormemente importante en todas las situaciones. Lo que a menudo se ve en negocios de altos costes fijos y de bajos costes variables es que, a pesar de que los márgenes brutos son muy altos, no es extraño que los beneficios operativos o los beneficios antes de intereses e impuestos sean relativamente pequeños. Así pues, la necesidad de mejorar los precios también se manifiesta en la cuenta de resultados. Obviamente el tradeoff entre precio y volumen puede ser bastante diferente. Dicho esto, el arma de mejorar en la fijación de precios es igualmente poderosa. Francamente, creo que la única situación en la que me plantearía dar marcha atrás a una estrategia basada en la comprensión del tradeoff entre precio y volumen y margen sería aquella en la que creyese que mi mercado iba a crecer muy, muy rápido. En otras palabras, en aquellas situaciones en las que introducirse cuanto antes en el mercado y crecer rápidamente es verdaderamente importante. Pero cualquier otro mercado que ya sea maduro, en el que las tasas de crecimiento no sean tan espectaculares y los competidores ya se hayan situado, los resultados que se pueden obtener al hacer esto bien, independientemente del peso de tus costes fijos o variables, son extremadamente altos.

Reibstein: ¿Qué número de lectores estimas que van a leer vuestro libro?

Marn: Escribimos este libro para gente del mundo de los negocios que tiene alguna responsabilidad en la política de fijación de precios. Creemos que el director general la tiene, también el consejero delegado, el director de marketing, el director de producto, el director de ventas… Escribimos este libro para todos aquellos individuos situados arriba o abajo en la pirámide jerárquica de las organizaciones que tienen un papel en el proceso de toma de decisiones sobre los precios.

Reibstein: ¿Cuál fue vuestra motivación a la hora de escribir este libro?

Marn: En McKinsey hemos estado trabajando en la fijación de precios como una parte fundamental de nuestras tareas de marketing para un plazo de 20 años. Es una de las áreas del marketing en la que realmente ayudas a los clientes. Lo realmente sorprendente es que después de 20 años creerías que tendría que haber cierta conciencia colectiva acerca de las oportunidades asociadas a la fijación de precios y de los instrumentos básicos para crear una ventaja en precios en las organizaciones. Y sigue sorprendiéndonos que cuando vamos a algunas unidades de negocio de empresas muy buenas, empresas del Fortune 1000, empresas de todo el mundo, y empezamos a hablarles de la fijación de precios, es como si, por primera vez, acabásemos de encender una bombilla delante de sus ojos. Pensamos que escribiendo este libro podíamos proporcionar a los managers un modo práctico de comprender y captar esta oportunidad, aún escurridiza, que tienen muchas empresas. Hace veinte años habría pensado que un libro como este no era necesario, ya que todos habrían interiorizado la filosofía de la fijación de precios. Pero aquí estamos, en 2004, y el 50% de empresas no lo hacen bien. Es una de las mayores sorpresas de mi vida profesional.

Reibstein: De hecho, comparto esa misma sorpresa y también francamente cierta decepción por la velocidad a la que está cambiando el sector.

Marn: Cuando encuentras una empresa que es realmente buena en la fijación de precios, es que hace algo más que unas simples hojas de cálculo de Excel. También se necesita coraje. Muchas empresas no hacen un trabajo muy bueno creando el coraje institucional para fijar precios adecuados. Es mucho más fácil fijar mal los precios. Es más fácil ceder cuando los clientes te piden precios más bajos, o cuando los competidores lanzan un globo sonda con menores precios. Se necesita mucho coraje para hacerlo bien. En el fondo me pregunto si con los años ese comportamiento es lo que ha impedido que esta función de los managers no haya progresado tanto con el paso del tiempo como las demás.

Reibstein: ¿Hay algunos sectores en los que creas que la ventaja en precios está más desarrollada que en otros?

Marn: No puedo señalar a un solo sector en que el 80% de sus empresas lo hagan bien. Se trata más bien de empresas específicas pertenecientes a diferentes sectores.

Reibstein: Me sorprendieron los resultados tan buenos del sector químico.

Marn: En los últimos cinco años más o menos, unas cuantas empresas químicas han empezado a preocuparse más por la fijación de precios. Pero no puedo señalar un solo sector en que las cinco principales empresas fijen bien los precios. Normalmente en un sector tan solo hay una empresa, o tal vez cero, que lo hace muy, muy bien. O tal vez dos. Y esto, en mi opinión, es lo que hace que sea tan atractivo conseguir una ventaja en precios. No es algo que todos tengan ya. Todavía se trata de una ventaja que puede conseguir que tus resultados destaquen. Aquí no hay que perseguir a nadie. Aquí lo que hay que hacer es adelantarse e invertir en crear una ventaja que la mayoría de empresas de tu sector todavía no tenga.

Incluso los sectores que invierten cientos de millones de dólares en procesos y sistemas de fijación de precios no hacen todo bien. Mira por ejemplo las líneas aéreas. Para su increíble nivel de sofisticación en la fijación de precios, sus resultados no son tan buenos. Si tuvieses que decidir la composición de tu cartera de inversiones, seguramente no invertirías en exceso en las compañías aéreas. En el sector químico, hay un par de empresas que lo hacen realmente bien. En los bienes de consumo envasados hay un par de empresas que lo hacen muy bien y después un montón de ellas que lo hacen fatal. Si echas un vistazo al sector servicios, hay una minoría que destaca… y así para el resto de sectores. No hay un solo sector sobresaliente del que puedas afirmar que lo hace todo bien.

Reibstein: Me ha llamado la atención algo que has dicho antes; que siempre existe la tentación de ceder. ¿Cuándo acaba realmente una empresa de fijar sus precios? En el libro se habla sobre la proliferación de los departamentos de fijación de precios en los últimos 10 años. Pero una cosa es tener el precio fijado en la corporación y otra diferente cuando se está en la línea de fuego y el comercial está hablando con el cliente. En primer lugar, ¿qué parte de lo que al final pasa con el precio sucede “en el frente” en lugar de en el seno de la corporación? Y en segundo lugar, ¿Qué nivel de autonomía debería concederse a los comerciales a la hora de determinar los precios?

Marn: Esas son preguntas muy complejas que creo que el fondo muchas empresas no comprenden. He visto empresas con precios excesivamente altos cuyos procesos de fijación de precios estaban altamente centralizados y otras con procesos altamente descentralizados. Por centralizado entiendo que todos los procesos de decisión sobre precios tienen lugar en la sede central. Cuando el proceso es descentralizado, existe cierta autoridad discrecional para rebajar precios. Ahora bien, el error que creo que muchas empresas cometen es que se dicen “Sabes, mis representantes no tienen poder discrecional con los precios. Cualquier descuento que quieran conceder a los clientes debe ser aprobado por la oficina de descuentos”. Se podría pensar que con control, o falta de poder discrecional, el proceso de fijación de precios estaría supervisado y que nada malo tendría que ocurrir. Pero ese es precisamente el punto de vista equivocado.

No importa si la autoridad en la fijación de precios es centralizada o descentralizada; algo muy importante tiene lugar cuando vendedor y cliente se ven cara a cara. Incluso sin que exista una autoridad que fije los precios, sería de esperar que el mejor comercial, el que realmente comprende bien a los clientes y sabe como vender valor, de hecho acabará cobrando precios mayores. Y sus clientes, incluso si la fijación de precios es centralizada, acabarán reclamando a la autoridad que fija los precios descuentos en los mismos. Así que creo que no es relevante que el vendedor tenga o no poder para fijar precios. Siempre va a ser un elemento crucial en la creación de la ventaja en precios de una organización. Eso tendría que ser lo más relevante.

El segundo punto importante se basa en la idea de que las empresas pueden tener éxito tanto con estructuras de fijación de precios centralizadas como descentralizadas. La forma de conseguirlo es la siguiente: Cuanto más descentralizado sea tu proceso de fijación de precios –esto es, cuanta más autoridad tengan los managers regionales o los vendedores-, mayor será el nivel de conocimientos prácticos sobre fijación de precios que necesitarás transmitir a dichos empleados. También necesitarás una mayor monitorización de sus resultados. Y necesitas mayores incentivos de forma que la fijación de precios esté relacionada con sus ingresos. En muchas empresas se toman las decisiones sobre precios en niveles muy bajos, pero no son capaces de crear las tres condiciones básicas para el éxito.

Reibstein: Creo que esa es una excelente puntualización. A mi particularmente me intrigan tus observaciones sobre el papel de la tecnología en la fijación de precios. ¿Te importaría comentarme un poco cómo ves el papel de la tecnología hoy en día y hacia dónde crees que se dirigirá?

Marn: Lo que se puede ver en estos momentos es un montón de empresas de software que están cubriendo los huecos que existían tal vez hace 10 años, cuanto las empresas intentaban que sus sistemas de fijación de precios estuviesen apoyados por sistemas. Ahora parece ser que existe un número considerable de alternativas de software viables para apoyar el proceso de fijación de precios. Durante años hemos creído que para la mayoría de las empresas invertir en este tipo de software no tenía sentido.

Reibstein: ¿A qué sistemas de software te refieres?

Marn: Unos 30 son buenos. Pero no puedo decantarme por uno sin estar desprestigiando a otro. Hay muy buenas alternativas. Lo importante es que mejorando tan sólo un poco tu proceso de fijación de precios, los beneficios pueden ser tan estupendos que merece la pena adoptar sistemas que te permitan modificar precios con un alto nivel de precisión. De hecho no estamos hablando de software muy complejo, simplemente de software que ayuda a comerciales,  directores de ventas y de productos a ver todo lo que una transacción supone en realidad para el cliente.

Reibstein: En lugar de mencionar alguna empresa ¿me podrías hablar del tipo de software al que te estás refiriendo?

Marn: Hay un tipo de software llamado software administrativo que te ayuda a calcular el verdadero precio para un cliente o de una transacción. Así que cuando tienes que tomar una decisión negociando el contrato del próximo año con un cliente, tan sólo presionando un botón puedes ver cómo le afectan los descuentos al cliente. ¿Cuál es el límite? ¿Cuál es el precio límite? ¿Y el margen límite? ¿El pasado año tuve estos factores en cuenta? ¿Qué ha cambiado? ¿Ha obtenido más descuentos en efectivo? ¿Paga más tarde? Un sistema que considera todos estos factores en tiempo real puede ser tremendamente beneficioso en los momentos en los que estás negociando con el cliente.

[Nota del editor: Muchas empresas utilizan una medida incompleta de la fijación de precios de las transacciones como pueda ser el precio en catálogo o el precio en factura.  El “precio de bolsillo” es simplemente el precio en factura menos todos los descuentos fuera de factura que se practican posteriormente, incluyendo los descuentos en efectivo, descuentos por volumen, por transporte, promociones o publicidad compartida. El precio de bolsillo representa los dólares y centavos reales que se depositan en la cuenta de la empresa como consecuencia de la transacción. Una empresa registra el precio en catálogo o en factura, pero al final es el precio de bolsillo con el que tiene que contar para cubrir costes y en última instancia contribuir a los márgenes y la rentabilidad. 

La cascada del precio de bolsillo (pocket price waterfall) es simplemente la representación gráfica del precio de bolsillo empleando varias columnas. La primera columna de la izquierda representa el precio de catálogo, y las siguientes son los descuentos que se aplican a ese precio hasta llegar al precio en factura. De la columna del precio en factura se restan todos los descuentos posteriores y se llega al precio de bolsillo. Al final, la representación parece una cascada de dólares y céntimos “que caen” de una columna a la siguiente hasta llegar al precio de bolsillo.

Cuando un producto se hace a medida de un cliente determinado –por ejemplo, un producto diferenciado para cada consumidor-, o si hay bienes cuyos costes de distribución varían considerablemente dependiendo del cliente o la transacción, entonces el precio de bolsillo posiblemente no sea representativo del atractivo de la transacción. En tal situación, Marn y el resto de autores sugieren dar un paso adicional a partir del precio de bolsillo hasta llegar al margen de bolsillo (pocket margin). Así, el margen de bolsillo es el precio de bolsillo menos los costes estándar y menos cualquier coste de distribución especial en que la empresa podría incurrir. El margen de bolsillo permite comparar transacciones en las que el producto no es estándar o los costes de distribución son muy variables. La cascada del margen de bolsillo (pocket margin waterfall) es la representación gráfica del margen de bolsillo].

El segundo tipo es lo que yo llamo software optimizador, que intenta proporcionar algo de luz sobre cómo fijar los precios. Este software estudia las transacciones pasadas e intenta evaluar a qué precio obtendrás el tradeoff óptimo precio/beneficios para diferentes categorías de productos.

Hay una tercera categoría de software de comprobación de precios que yo considero tremendamente interesante. Estos productos permiten a las empresas hacer pruebas sobre precios en tiempo real en cada una de las ventas online o a través de los centros de llamadas. Si tienes una empresa de ordenadores que vende ordenadores personales online, por cada veinteavo ordenador que vendes de determinado tipo puedes aumentar el precio un 3% o bien bajarlo un 5%, por ejemplo. Si haces esto habitualmente, si tienes suficiente volumen de ventas, puedes probar en tiempo real como cambia sensibilidad ante los precios con el paso del tiempo.

Reibstein: Te creo.

Marn: Es uno de los tipos de software más impresionante que ha surgido en los últimos años, y yo creo que las empresas tan sólo están empezando a aprovechar los beneficios de esa comprensión a tiempo real. La idea es que siempre estás realizando pruebas de precios. Siempre sabes a tiempo real como cambia la sensibilidad de los precios de los diferentes productos.

Reibstein: Mike, ¿hay algo que no te haya preguntado y que te gustaría mencionar?

Marn: Me gustaría decir que muchas empresas piensan en la fijación de precios como si se tratase de un proyecto con fecha de finalización, como algo que finaliza en seis meses o un año y después se pasan al siguiente punto que necesite ser revisado. Cuando echas un vistazo a las empresas que realmente han creado la ventaja en precios, esto no es así. Se trata como mínimo de algo a medio o largo plazo. En una empresa, para hacerlo bien, posiblemente tengas que cambiar a cientos, incluso miles, de personas. Tienes que cambiar su comportamiento en el día a día, cambiar las herramientas que utilizan, cambiar el modo en que piensas acerca del precio: precio versus volumen, precio versus cuota de mercado… Es más trabajo del que crees. Es una inversión muchísimo más a largo plazo de lo que crees. Pero la buena noticia es que merece la pena.

Hemos visto clientes que lo llevan haciendo desde hace años y que siguen acumulando beneficios a lo largo del tiempo afianzando sus márgenes anuales. Pero prácticamente se ha de producir un cambio cultural de la empresa. Si vas a una empresa que ha creado su ventaja en precios, podrás observar un par de cosas. Ves que hay gente cuya preocupación fundamental son los clientes. Entienden que no pueden crear la ventaja en precios a menos que creen valor para sus clientes. Y ves trabajadores de todos los niveles que comprenden que “Si trabajo duro para crear una ventaja para mi cliente o una ventaja para mi empresa, sé que voy a obtener alguna recompensa por ello. No se va a diluir en el mercado. No se va a transformar simplemente en un aumento temporal del volumen”. En las empresas que consiguen la ventaja en precios existe cierto espíritu. Es un cambio cultural a largo plazo.

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