La verdadera razón de los problemas de comunicación de su equipo multinacional

En las empresas multinacionales, los miembros del equipo tienen que compartir información con colegas de todo el mundo. Sin embargo, por una serie de razones, esta información no se comparte a menudo con la eficacia que debería.

Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton, se interesó en saber exactamente qué temas eran los principales responsables del ruido en esta comunicación vital, y qué se puede hacer para mejorarlo. Haas y Jonathan Cummings, de Fuqua School of Business de la Universidad de Duke, reveló sus hallazgos en el estudio “Obstáculos en la búsqueda de conocimiento en equipos multinacionales: ¿qué diferencias son más importantes? [“Barriers to Knowledge Seeking within MNC Teams: Which Differences Matter Most?”], publicado por la Revista de Estudios de Negocios Internacionales. En la siguiente entrevista con Knowledge@Wharton, Haas detalla sus descubrimientos y habla de lo que significan para los gerentes en una economía global.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Lidiar con las diferencias

La investigación fue motivada por la idea de que las multinacionales utilizan un gran número de equipos para hacer su trabajo, pero tienen dificultades para proporcionar un buen resultado, y sabemos que esto es un gran problema para muchas empresas. Hay gente de todo el mundo en las empresas y muchos no comparten lo suficiente su información, sus conocimientos con los demás, o tanto como deberían. Así que estamos tratando de entender: ¿por qué sucede? ¿Qué problemas enfrentan los equipos? ¿Y cómo se pueden superar?

El objetivo específico del estudio es la diversidad de estos equipos. Nos ocupamos de cuatro tipos diferentes de diversidad. Tenemos personas ubicadas en diferentes lugares geográficos y personas de diferentes nacionalidades. Tenemos personas que trabajan en diferentes partes de la organización y las llamamos diferencias estructurales. Hay personas que pertenecen a diferentes perfiles demográficos, algunos son más mayores que otros. Algunos llevan en la compañía más tiempo que otros. Por lo tanto, hay muchas clases de diferencias.

La cuestión que nos preocupa es saber cuál de estas diferencias realmente importa cuando se trata de compartir el conocimiento y, por otra parte, ¿cuáles son los más importantes? Esa es la pregunta que queremos responder en la investigación. Para ello, reunimos los datos de una encuesta única, con más de 2.000 miembros de cerca de 289 equipos. Por lo tanto, casi 290 equipos de una empresa multinacional muy grande y bien conocidos, con más de 100.000 empleados en todo el mundo. Reunimos datos sobre todas las diferencias entre los miembros de estos equipos, e investigamos mucho para entender qué diferencias eran más importantes y cómo podrían ser superadas. Analizamos, en particular, si las personas se conocían y habían trabajado juntas antes. Este era un indicador que podría ayudarles a superar las diferencias.

Lo importante es el lugar

La verdadera pregunta era: ¿qué diferencias son más importantes? Estamos analizando los cuatro tipos de diferencias: geográfica, nacionalidad, estructural (personas que trabajan en diferentes partes de la estructura de la organización) y demográfica. Se encontró que dos tipos de diferencias eran mucho más importantes que las otras dos y, en particular, las diferencias geográficas han tenido una importancia verdaderamente significativa. Trabajar en diferentes países y en diferentes estructuras -es decir, en diferentes partes de la estructura de la empresa – importaba.

Cuando digo que importaba, esto significa que creaba barreras en la búsqueda del conocimiento en el equipo, las barreras que impedían a la gente pedir ayuda entre sí o información relacionada con el trabajo. Las diferencias demográficas y de nacionalidad también importaban. También crearon barreras a los miembros del equipo, pero no tanto como las otras dos. Las diferencias más llamativas fueron las diferencias geográficas y estructurales. Sin embargo, la buena noticia es que las personas que había trabajado juntas con anterioridad en un equipo, podía superar, en cierta medida, las barreras geográficas y las barreras estructurales. Por lo tanto, estos resultados son fundamentales.

La importancia sorprendente de las diferencias estructurales

Yo creo que el descubrimiento posiblemente más impresionante -y que salió a relucir temprano cuando examinamos los datos- era la importancia de las diferencias estructurales. Cuando pensamos en equipos multinacionales, se presta mucha atención al hecho de que las personas trabajan en diferentes partes del mundo y pertenecen a distintas nacionalidades. Estas personas, por norma general, también vienen de diferentes partes de la empresa. Tomamos nota de que se trataba de una barrera muy fuerte, en algunos aspectos, la más fuerte de todas. Así que el hecho de que las personas trabajaran en las diferentes divisiones de la empresa -las diferentes áreas funcionales o diferentes unidades de negocio- era algo realmente problemático para los miembros del equipo. Creo que eso es lo que más nos sorprendió, ya que el enfoque suele recaer en la nacionalidad y la geografía.

Lecciones importantes para los gerentes de multinacionales

Creo que en parte es importante reconocer la variedad real de diferencias. Tenemos la tendencia a insistir en las diferencias específicas. Por ejemplo: sabemos que el hecho de que estemos en diferentes zonas horarias es un gran problema, y ​​eso es parte del trabajo de los que están en diferentes ubicaciones geográficas. Sabemos que cuando la gente de un equipo habla diferentes idiomas, eso pesa. Los gerentes tienden a centrarse en algunas cosas muy obvias que realmente salen a relucir cuando hay una dispersión internacional. Sin embargo, el factor estructural, por ejemplo, que resultó ser sorprendentemente importante por lo general no se toma mucho en cuenta en los equipos globales. Creo que en el caso de los directivos, la lección más importante es ser conscientes de que hay una muy amplia variedad de diferencias a las que debemos prestar atención, y monitorear si realmente queremos que la gente comparta todo lo que sea posible en los equipos.

Un factor positivo para los gerentes es que si hay personas que han trabajado juntas antes, esto ayuda. Así que cuando se están formando equipos, nuestra investigación sugiere que se debe realmente prestar atención a esto porque es importante. Sabemos que hay muchas cosas muy buenas en el hecho de que las personas hayan trabajado juntas en el pasado. Sin embargo, a menudo no incluyen las personas con este perfil, porque estamos tratando de formar el mejor equipo para un proyecto en particular, por lo que tendemos a minimizar este criterio. Sin embargo, la investigación muestra que los gerentes se beneficiarían enormemente si tratan de formar un equipo con personas que ya se conocen un poco.

Otros descubrimientos importantes

Probablemente el descubrimiento más importante que hicimos fue señalar que la nacionalidad no es tan importante. Por lo tanto, las diferencias de nacionalidad no importan, nacionalidad es donde la persona nació, de dónde viene y su lengua materna. Por lo tanto las diferencias crean una barrera para la búsqueda del conocimiento entre las personas, pero nos pareció que esto es una barrera mucho menos importante que el hecho de que las personas se encuentren en diferentes países. Si estamos en el mismo país y tenemos diferentes nacionalidades, eso realmente no importa mucho. Si estamos en diferentes países -incluso si tenemos la misma nacionalidad- eso sí que es importante. Los equipos multinacionales son objeto de mucha atención. Tenemos la tendencia a centrarnos demasiado en estas diferencias interculturales y las diferencias nacionales. Nuestra investigación muestra que en realidad si comparamos estas diferencias con otros tipos de diferencias, vemos que son importantes, pero no tanto, al parecer, como la ubicación geográfica o la estructura organizacional.

Innovar

Gran parte de la investigación en este área es sobre los equipos, y hay un poco de investigación -no mucha, por supuesto- en equipos multinacionales. La mayoría de la investigación tiende a centrarse en uno o dos tipos de diferencias. Así que en gran parte de ella dirán que la nacionalidad importa, o que las diferencias geográficas son importantes, hay numerosa investigación sobre equipos distribuidos geográficamente. Sin embargo, no conozco ningún estudio que haya reunido tantos tipos de diferencias y haya dicho: “Bueno, si nos fijamos en todas las diferencias juntas, veremos que todas son importantes y que, de hecho, crean barreras en los equipos. Sin embargo, vemos que algunas tienen un peso mucho mayor que las demás cuando las ponemos juntas”.

Creo que esa es una de las cosas que distinguen nuestro estudio. Otro aspecto de ella es que tenemos una amplia muestra de equipos para comparar. Hay alrededor de 290 equipos, más de 2.000 miembros. Analizamos cada uno de los pares individuales de estos equipos. Este es un conjunto mucho más amplio de datos y mucho más rico con muchas diferencias específicas que los encontrados en estudios anteriores.

Próximos pasos

Jonathan Cummings, coautor del estudio y yo, hacemos mucho trabajo de investigación relacionado con los equipos de organizaciones grandes y complejos como las grandes multinacionales, y la cooperación, en general, que se observa en estas empresas. Una cosa que me interesa mucho son las condiciones que permiten a los equipos ser más eficaces y, en este caso concreto, en particular los equipos de las multinacionales. Ellos tienen diferencias y, en general, es imposible hacerlas desaparecer. ¿Cuáles son las condiciones que pueden ayudar a estos equipos a tener más éxito? Y no sólo en términos de poder compartir efectivamente los conocimientos, sino también lo que hace que sean innovadores. ¿Qué los hace más eficaces y más capaces de poner en práctica sus proyectos o programas?

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"La verdadera razón de los problemas de comunicación de su equipo multinacional." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 octubre, 2015]. Web. [07 December, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/la-verdadera-razon-por-lo-que-su-equipo-multinacional-tiene-problemas-de-comunicacion/>

APA

La verdadera razón de los problemas de comunicación de su equipo multinacional. Universia Knowledge@Wharton (2015, octubre 07). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/la-verdadera-razon-por-lo-que-su-equipo-multinacional-tiene-problemas-de-comunicacion/

Chicago

"La verdadera razón de los problemas de comunicación de su equipo multinacional" Universia Knowledge@Wharton, [octubre 07, 2015].
Accessed [December 07, 2021]. [https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/la-verdadera-razon-por-lo-que-su-equipo-multinacional-tiene-problemas-de-comunicacion/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far