Las empresas familiares, a examen

La presión fiscal, la búsqueda de talento, la expansión internacional. Son muchos los retos a los que se tiene que enfrentar la empresa familiar pero, sin duda, el más crítico es el relevo generacional, concretamente, el tercero, cuando se plantea la incorporación de los nietos de los fundadores a la empresa. Ante la apertura de nuevos mercados, la globalización y la competencia creciente con las multinacionales, este tipo de compañías, de carácter familiar, tienen que enfrentarse a la profesionalización de su estructura, lo que plantea el debate sobre la implicación de la saga en la gestión diaria o si deben permanecer como meros accionistas. ¿De qué medios dispone la empresa familiar para crecer? ¿Qué alternativas tiene para no perder competitividad? ¿Qué países ofrecen mejores oportunidades para crecer? Todas estas cuestiones se plantearon durante la celebración del IX Congreso del Instituto de la Empresa Familiar, que se desarrolló a lo largo de tres días en la ciudad española de Valencia, y que reunió a los representantes de más de trescientas sagas empresariales del país.

En el acto, también participó el miembro del International Advisory Board del IESE Juan Roure, que ofrece en una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton su visión sobre las oportunidades y desafíos que se le presentan a la empresa familiar en el nuevo contexto internacional.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la empresa familiar hoy en día? ¿Qué soluciones se prevén a corto y medio plazo?

Juan Roure.- Los retos varían lógicamente según el tamaño y el nivel de desarrollo familiar. Por una parte, tenemos varios grandes grupos familiares, que son ejemplo a nivel internacional y que han pasado de empresa familiar a familia empresaria, profesionalizando los consejos de administración, diversificando sus patrimonios, creando family offices y en muchos casos saliendo a bolsa, lo cual le permite crecer más fácilmente y tener liquidez… En estos casos, el reto es mantener unos órganos de gobierno de la familia, consejo y asamblea familiar, activos y efectivos que permitan promover y canalizar dentro de la familia el talento, una buena relación y un alineamiento eficaz entre el negocio y sus órganos  de gobierno, es decir, el consejo de administración y la asamblea de accionistas.

Por otra parte, existe un gran número de empresas familiares de tamaño pequeño y mediano, y también algunas grandes, que se han sensibilizado sobre estos retos gracias a la excelente labor del Instituto de Empresa Familiar y las asociaciones regionales. Sin embargo, su verdadero reto es pasar a la acción creando un proyecto familiar atractivo que permita liberar el talento y a la vez mantener una buena relación entre los miembros de la familia, e ir pasando de una cultura de empresa familiar a una cultura de familia empresaria. Esto comporta superar el “síndrome del protocolo” y pasar a tener unos órganos de gobierno de la empresa y de la familia (consejo de administración y consejo de familiar) o unos foros donde se traten con la máxima profesionalidad y seriedad tanto los temas del negocio como los de la familia. En lo que concierne a los temas de negocio o del consejo de administración, aunque aún hay mucho por mejorar en su eficacia, puede afirmarse que se ha avanzado. Sin embargo, donde he podido percibir, por propia experiencia y la investigación que he llevado a cabo, que hay un gran déficit es en la gestión y la periodicidad con que se tratan los temas más de índole familiar como, por ejemplo, el desarrollo de talento, la entrada de miembros familiares en el negocio y su retribución, la planificación de la sucesión, la representación en el consejo de administración o, en términos generales, la creación de un proyecto de familia con una visión y unos valores atractivos para todos sus miembros.

Desgraciadamente, muchas familias les ha parecido que pidiendo a un abogado o a un consultor que les haga el protocolo ya lo tenían resuelto. A veces, querer empezar por firmar un protocolo no es lo más conveniente, mientras que en otros casos, si se tiene uno y no se vive, tampoco sirve en gran medida. Por lo tanto, para mi la clave es poner en marcha los foros donde cada mes o cada dos meses se traten separadamente los retos del negocio y de la familia, se de respuesta a los mismos en ocasiones con apoyo externo, al objeto de crear un proyecto tanto al nivel familiar como de empresa que sea atractivo; y, paralelamente, ir desarrollando y viviendo los acuerdos que conformarán el buen funcionamiento de la familia empresaria.

Finalmente, el gran reto de toda empresa hoy, ya sea familiar o no, es el de la globalización, con más oportunidades pero, también, con más competencia de la que nunca antes hemos tenido.

UK@W: Comparativamente, ¿cuál es la situación de la empresa familiar europea y la latinoamericana?

J.R.- En lo que se refiere a la problemática empresarial en Iberoamérica, la situación a la que tienen que enfrentarse es distinta en cada país y, ciertamente, bastante diferente respecto a Europa. Los tamaños de mercado y la incertidumbre sociopolítica hace muy distinto competir desde Iberoamérica o desde Europa. Creo que en Europa tenemos una gran oportunidad en Europa Central y del Este, mientras que para Iberoamérica, Estados Unidos, o grandes países como Brasil o México son mercados naturales. Finalmente, Asia es en una gran oportunidad y a la vez una gran amenaza tanto para Europa como Latinoamérica.

UK@W:¿Tienen las empresas familiares suficiente fuerza o capacidad financiera para emprender aventuras en el exterior?

J.R.- Creo que la experiencia de expansión internacional de varios grupos familiares españoles, tales  como las empresas constructoras Ferrovial, Entrecanales y OHL, o en el sector de la moda y textil como Mango y Zara, o los grupos hoteleros Barceló, Riu, Sol-Melia, Iberostar, o grupos industriales como Roca, CELSA o CH-Werfen, y de mercado de consumo como Freixenet, Codorniu, Nutrexpa o Puig, son todos extraordinarios ejemplos. Ahora bien, pienso que la mayor limitación no es la financiera. Un buen proyecto siempre encuentra financiación, sobre todo hoy. Creo que el “déficit” no es de capital sino de ambición y de capacidad de equipo directivo para hacerlo. Es la propiedad la que, a través  de los órganos de gobierno, tiene que crear un proyecto empresarial familiar ambicioso y atraer un equipo directivo que sea capaz de llevarlo a cabo.

En este sentido, un problema que tiene muchas empresas familiares ante el reto de crecer, sobre todo a escala internacional, es que hay que tener un equipo directivo un poco sobredimensionado o lo que es lo mismo, utilizando la jerga deportiva, “con un buen banquillo”. Por mucho que tengas recursos para construir una planta en Chequia, o crear una oficina comercial en Estados Unidos, o adquirir una compañía en India, si no tienes el equipo directivo contrastado y de confianza que te lo gestione sin afectar la operativa de la central estás perdido. Lo más fácil para muchas empresas familiares es aceptar los crecimientos graduales del mercado que les proponen su equipo de management, o incluso los miembros de la familia que trabajan en la empresa y que tratan en muchos casos de mantener el status quo y evitar el riesgo, la tensión y la capacidad que requieren determinados proyectos de crecimiento internacional. A veces otras limitaciones con las que se encuentra la empresa familiar es que la expansión internacional comporta la apertura de la propiedad por la vía de sociedades o joint-ventures, a las que muchas familias son reticentes.

UK@W:A la hora de optar por destinos extranjeros, ¿cómo se está desarrollando la llegada de las empresas españolas a Latinoamérica?

J.R.- Creo que depende de los sectores. Por ejemplo, para los grupos hoteleros dirigirse hacia el Caribe ha sido una extensión una vez cubiertos Baleares y Canarias, presionados por los propios clientes, los tour operadores y la búsqueda de una temporada de doce meses.

Hay otras empresas, de servicios y constructoras, que han ido acompañando a las grandes compañías inversoras españolas, como Telefónica, Endesa, Repsol YPF, BBVA o Santander.

Las empresas auxiliares del automóvil han ido sobre todo a México y a Brasil, a solicitud de las grandes marcas que se han implantado allí.

Finalmente, las dirigidas al sector consumo y retail, lógicamente, se han implantado por el potencial de mercado y la familiaridad con la marca dada su proximidad lingüística y cultural.

UK@W: ¿Cómo les afecta la competencia de China, India Rusia o Brasil? ¿Deberían ellas también deslocalizar su producción como hacen las multinacionales?

J.R.- Evidentemente la empresa familiar se ve afectada por la competencia de los países emergentes y, por tanto, es un factor esencial a la hora de establecer una estrategia de futuro. Por lo tanto es clave ponerlo como amenaza a gestionar. Pero lo más importante es ponerlo en el capítulo de oportunidad. Hoy, estos países son ya extraordinarios mercados para lo que son equipos industriales, servicios o consumo. Cadenas como Mango, Zara o la italiana Ermenegildo Zegna tienen en estos mercados su mayor tasa de crecimiento para satisfacer las necesidades de los chinos, indios, rusos o brasileños. Si nos comparamos con otros países como Alemania, Holanda, o Francia, la empresa española, y más específicamente la empresa familiar, va claramente con retraso en lo que respecta a presencia en países emergentes. Si los empresarios familiares quieren competir mejor en este mundo global plano, más grande pero a la vez más próximo, tienen que hacer un verdadero esfuerzo de internacionalización, procurando tener según los sectores y características del negocio una presencia significativa en mercados emergentes.

 

En este sentido, la deslocalización hecha a tiempo puede ser una extraordinaria ventaja competitiva o el aprendizaje en algunos de estos mercados puede servir para competir mejor en el país de origen.

 

UK@W:¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de acometer el relevo generacional?

J.R.- La gestión del traspaso generacional es esencial para una familia empresaria por el impacto que pueda tener en la relación entre sus miembros y en la capacidad de competir del negocio en el futuro. Aunque ha sido ampliamente estudiado y hay ciertas pautas que pueden generalizarse hay que reconocer que cada empresa familiar es distinta.

 

Lo primero que hay que entender es que la sucesión es un proceso que se debe planear y gestionar. Este proceso tiene muchas más probabilidades de éxito si en las futuras generaciones se ha fomentado unos valores, un proyecto de familia empresaria, una formación adecuada y se han implantado unos órganos de gobierno empresarial y familiar con unos acuerdos claros. Si todo ello no existe, la complejidad se incrementa. Sin embargo, factores que ayudan son el ser consciente que es un proceso y pensar que puede llevar entre cuatro y seis años. Asimismo, el proceso es más fácil cuando el negocio está en una fase de buenos resultados y existe una clara estrategia y un consejo de administración eficaz. También ayuda el que no existan conflictos familiares significativos y que el proyecto como familia empresaria esté claro. Otro aspecto esencial es que la preparación y la motivación de las personas que vayan tomar el testigo sea la adecuada, pero que también el compromiso de los plazos y las condiciones por las que el que vaya a pasarlo sean claras y se cumplan. También es necesario que exista un plan consecuente y un seguimiento riguroso por un órgano con la autoridad necesaria para corregir y tomar medidas en función de cómo se evolucione. En el límite, es prudente tener un plan de contingencia. Todo ello no es sustituto de una buena comunicación entre las partes implicadas, cierto grado de generosidad y paciencia, y una capacidad para negociar y resolver conflictos de forma constructiva. Por lo tanto, dada la complejidad y lo mucho que nos jugamos por su potencial coste económico y emocional, es recomendable solicitar ayuda externa.

Pienso que un ejemplo muy interesante de gestión exitosa de un proceso de transición es la familia empresaria de la cadena hotelera Barceló. He tenido la oportunidad de conocerlo de cerca puesto que en el IESE hemos desarrollado un caso de estudio enfocado en la relación entre cambio generacional y sostenibilidad del espíritu emprendedor. El caso Barceló ilustra los 75 años de desarrollo y, en particular, la gestión del cambio generacional que ha servido como catalizador del crecimiento, frente a lo que sucede desgraciadamente en muchas familias que actúa como inhibidor o destructor de la empresa.

En el momento de iniciarse el proceso de transición de la segunda a la tercera generación a mediados de los años noventa, Barceló era una cadena hotelera que contaba con 37 hoteles. Cuatro años después, el tiempo que duró el proceso de transición, había alcanzado 90 hoteles con una plantilla media de 6.000 empleados, y se había producido un avance significativo en la estructuración y profesionalización de la empresa y sus órganos de gobierno, así como también en la relación empresa-familia. Diez años después, en 2005, el grupo se había convertido en una de las primeras compañías hoteleras españolas, con una cadena de 108 hoteles, una red de agencias de viajes con más de 380 oficinas (Barceló Viajes) y una cifra de negocios superior a los mil millones de euros.

El proceso de transición generacional se planificó para llevarse a cabo en un período de entre tres y cinco años, y suponía un reto de primera magnitud para la familia y el liderazgo de la compañía. Además, de partida, no existían mecanismos de coordinación adecuados en la estructura directiva o entre la dirección de la empresa y la familia y el funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa estaba lejos del deseable. Asimismo, la transición familiar coincidió con una fase de crecimiento elevado de la empresa, una situación financiera saneada y el proyecto de expansión en el Caribe en plenitud y con una rentabilidad elevada. En este marco de complejidad de desarrollo del negocio, hay que destacar que el proceso de transición suponía pasar el testigo de una empresa de dos hermanos (los responsables del crecimiento inicial) a una empresa de primos, donde se veían involucrados 11 miembros de las dos ramas familiares. El proceso se articuló con arreglo a las siguientes premisas principales: se atendieron las necesidades de desarrollo del negocio y de profesionalización del grupo, se estableció una distribución de la propiedad, manteniendo a la vez el control de la gestión entre los tres hijos; se procedió a la incorporación efectiva a la gestión de la tercera generación, incrementando su responsabilidad de como propietarios, dejando la empresa aquellos que no trabajan en ella con excepción de los dos copresidentes, y se diseñó la salida de la gestión de la segunda generación.

Hay que destacar el proceso fue muy bien planificado y contaron con apoyo externo para llevarlo a cabo. Se inició con una fase de formalización y de comunicación de la filosofía de la empresa, que sirvió para transmitir los valores de la familia a la generación entrante, se desarrollaron canales de contacto específicos con esta finalidad al nivel de la generación entrante, la generación saliente y la dirección de la empresa, se elaboro como resultado un plan estratégico interno, se formalizó un consejo directivo compuesto por miembros de la segunda y tercera generación, por directivos y por externos, se creo un consejo de familia y, finalmente, se puso en consenso un protocolo familiar. Si tuviera que destacar tres factores clave de éxito de esta transición ejemplar que puedan ser instructivos para otras empresas familiares seleccionaría tres: la formalización de una filosofía de empresa y del propio proceso sucesorio; la planificación del proceso y la creación de actividades sustitutivas para facilitar la salida de la segunda generación.

UK@W:¿Cómo deben estructurarse las relaciones entre la familia y la empresa?

J.R.- Esta es una preocupación importante y hasta diría permanente de los empresarios familiares. En una empresa familiar, los diferentes grupos de interés, la familia, el equipo gestor, la propiedad, ejercen su influencia y poder en el día a día y durante períodos prolongados de la vida de la empresa. Cada uno es fuente de retos y cuestiones que pueden determinar situaciones emocionales que afectan a los procesos de planificación o de toma de decisiones de la empresa. Dicho de otro modo, las decisiones del negocio con frecuencia se ajustan, o deben hacerlo, a los intereses de la familia además de los intereses de la empresa y, con frecuencia, ambos planos pueden entrar en conflicto. En un sistema así, en el que las cuestiones que surgen en cada ámbito influyen sobre los restantes, una o varias personas pueden pertenecer a los tres grupos implicados, lo que aumenta aún más su complejidad. Además, las circunstancias de la empresa y la familia cambian en el tiempo y, consecuentemente, determina exigencias y retos diferentes en todas las estructuras y procesos de gobierno de la empresa, con independencia de su grado de formalización. Diría que una primera aproximación a lo que plantea la pregunta es que si lo que se desea es preservar el equilibrio entre todos estos ámbitos, y asumo que es esto lo que buenamente se pretende en las empresas familiares, se hace necesario buscar los estructuras, ámbitos, foros o instancias en los que estos puntos de vista y perspectivas potencialmente divergentes puedan ser dirimidas y reconciliadas sobre la base del respeto y la tolerancia. Otra cosa es el grado de definición y formalización de estos ámbitos y de sus  funciones, lo cual depende de nuevo de cada  empresa y de cada familia.

Es bueno procurar dotarse de ámbitos separados en los que poder dirimir las cuestiones específicamente familiares y empresariales. Si se avanza en la formalización de estructura de gobierno de la empresa y en particular de la familia, debe existir una separación clara de las funciones que ejercen estos órganos. El hecho de que exista una comunicación fluida entre ambos ámbitos, lo cual es bueno, no debe confundirse con una delimitación clara de sus tareas. La ventaja reside, precisamente, en evitar la intromisión de cuestiones familiares en el trabajo de la dirección o del propio consejo de administración de la empresa. No resolver esta separación puede suponer unos costes y problemas considerables para el funcionamiento de familia y la empresa.

Así, en el consejo familiar se tratará de cómo compartir la visión y valores de la familia y de empresa, cómo formar y preservar las futuras generaciones, cómo gestionar la entrada/salida de miembros familiares y no familiares, cómo planificar la profesionalización de miembros familiares y cómo retribuirlos, cómo abordar la sucesión, cómo preparar a accionistas familiares para responsabilidades de propiedad y de gobierno, qué consejeros familiares y no familiares debe tener el consejo de administración, debemos desarrollar un protocolo familiar o actualizar el que tenemos, qué estrategias de dividendos es la más adecuada, cuál debe ser la política de inversiones en nuevos negocios de la familia, etc. Por el contrario, en el consejo de administración se trataría de la estrategia de la empresa, perfil y desarrollo del equipo gestor, operaciones estratégicas de adquisición o joint-venture, evaluación del riesgo, políticas financieras y, lógicamente, aprobar las cuentas, entre otras cuestiones.

El protocolo familiar ayuda a mejorar las relaciones entre empresa y familia y, por extensión, el funcionamiento de los órganos de gobierno en cada ámbito, pero no es la panacea, es decir, no es una condición necesaria para ello.

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