Las empresas tecnológicas ante el dilema de ‘comprar’ o ‘fabricar’ trabajadores

¿Es mejor que una empresa forme internamente trabajadores especializados o que contrate fuera a trabajadores ya formados? Éste es uno de los grandes y viejos interrogantes que ha de resolver todo experto en gestión de recursos humanos. La cuestión es especialmente importante en sectores muy dinámicos que se basan en la tecnología, donde invertir en capital humano es fundamental.

“Si las empresas necesitan aumentar las habilidades de sus trabajadores para complementar una inversión en tecnología, se enfrentan al tradicional problema make versus buy”, esto es, fabricar versus comprar, se puede leer en un artículo que acaba de publicarse titulado The Effect of HRM Practices and R&D Investment on Worker Productivity. (El efecto de las prácticas de gestión de recursos humanos y la inversión en I+D en la productividad de los trabajadores), cuyos autores son el profesor de Gestión de Wharton Benjamin Campbell, los profesores Clair Brown y Yooki Park de la Universidad de California, Berkeley, y los investigadores Fredrik Andersson y Hyowook Chiang del U.S. Census Bureau. Las empresas pueden “reestructurar su sistema de gestión de recursos humanos para desarrollar internamente las habilidades necesarias o bien pueden reestructurar su gestión de recursos humanos para atraer trabajadores con las habilidades necesarias que estén en el ámbito externo”, señala.

En respuesta a este dilema make versus buy, el profesor de Gestión de Wharton Campbell y el resto del equipo creen que han encontrado la respuesta para sectores que compiten en tecnología punta. Utilizando investigaciones del US Census Bureau que recientemente se ponían a disposición de investigadores externos, Campbell cree haber demostrado estadísticamente cuándo deberían las empresas contratar a trabajadores fuera y cuándo deberían formarlos internamente.

Para Campbell, los resultados que se muestran en el artículo son particularmente importantes por dos motivos. En primer lugar, las conclusiones pueden “sentar las bases sobre cómo pensar simultáneamente en tecnología y recursos humanos. Los recursos humanos complementan la estrategia tecnológica, aunque muchas veces las personas que desarrollan estas estrategias no trabajan juntas… Creo que esto resulta particularmente evidente en las empresas más jóvenes. Pero si quieres estar en un sector dinámico debes invertir en un sistema de recursos humanos que te proporcione las habilidades que necesites. Y debes empezar desde las más altas instancias, desde el consejero delegado. Tiene que ir de arriba abajo”.

En segundo lugar, Campbell cree que la importancia de estos temas es creciente. “Son más y más las empresas que se dirigirán hacia el modelo [de mercado de trabajo] externo a la empresa”, dice. “La mayoría de los sectores suelen operar en un entorno más dinámico que antes. Los ciclos de vida del producto de los diferentes sectores manufactureros se vuelen más cortos. Las empresas tienen más oportunidades para cambiar y sufren más ajustes entre sus empleados”. Cuando es necesario realizar ajustes en las habilidades, “es mejor comprarlas que desarrollarlas. Y a medida que todos los sectores se desarrollan creo que veremos como más y más empresas adoptan la estrategia de comprar”.

El caso de Hewlett Packard

Utilizando ejemplos del sector de los semiconductores, Campbell presenta los siguientes escenarios. Si una empresa se enfrenta con cambios significativos en las condiciones del mercado o cambios tecnológicos, Campbell sostiene que “es mejor contratar acudiendo al mercado de trabajo externo y captar personas que ya tengan las habilidades que se necesitan en lugar de invertir en desarrollar esas habilidades dentro de la empresa”. Podemos encontrar muchos ejemplos de empresas que se comportan así en el sector de los chips gráficos, en el que las empresas líderes como NVIDIA, VIA Technologies y ATI Technologies sacan una nueva generación del producto cada 12 o 18 meses. “Cuando las generaciones de productos se suceden no hay tiempo material para desarrollar internamente las habilidades que se necesitan, así que a estas empresas les conviene contratarlas en el mercado de trabajo externo [a la empresa]”, explica.

Lo contrario es cierto para sectores que avanzan lentamente y operan en mercados en los que se producen menos cambios, a los que pertenecen por ejemplo empresas como Bosch y Delphi-Delco, que fabrica chips para automóviles, los cuales normalmente sobreviven unos cuatro o cinco años sin que se queden obsoletos ante la llegada de una nueva generación de chips. “Cuando una generación de un producto permanece un largo periodo de tiempo, es posible desarrollar en la propia empresa los talentos necesarios para la próxima generación del producto. Es mejor que estas empresas adopten el enfoque largo y desarrollen internamente las habilidades que se necesiten”, sostiene.

En opinión de Campbell, sus descubrimientos podrían causar un gran impacto en las estrategias de gestión de recursos humanos. “A medida que ha ido aumentando la velocidad a la que se producían los cambios tecnológicos y la competencia global se han acortando los ciclos de vida del producto, para poder seguir siendo competitivas las empresas se han visto obligadas a repensar sus estrategias de inversión en tecnología y sus prácticas de recursos humanos”, escribe Campbell.

“Un ejemplo clásico de este fenómeno es la trayectoria seguida por Hewlett Packard en los últimos 20 años”, sugiere. “Sus mercados internos de trabajo tenían una reputación excelente; contrataban a sus empleados en edades muy tempranas y luego les proyectaban y formaban a lo largo de sus carreras. La empresa era conocida por ello. Pero a lo largo de los últimos 20 años, esta filosofía ha ido desvaneciéndose. Ahora Hewlett Packard acude a los mercados de trabajo externos a la empresa. Para mantenerse a la altura del resto de empresas tecnológicas se ha visto obligada a contratar fuera”.

En su artículo, Campbell y el resto de autores señalan que “aunque la relación a nivel individual entre cambio tecnológico, remuneración y ocupación es un tema muy bien estudiado, sorprendentemente se sabe muy poco acerca de la relación entre el cambio tecnológico y las decisiones que toma una empresa en gestión de recursos humanos. Investigaciones previas sobre esta cuestión han consistido bien en meros casos de estudio o bien han empleado datos muy variados por proceder de informes de empresas heterogéneos. Este proyecto conecta con ambos enfoques micro y macro al utilizar datos que nos permiten aprovechar las fortalezas de cada tipo de investigación”.

El estudio emplea datos del programa LEED (Longitudinal Employer-Household Dynamics) del Census Bureau, que cubre siete grandes estados entre 1992 y 1997. Concretamente, Campbell decidió evaluar el impacto de los sistemas de I+D y recursos humanos sobre los resultados de las empresas del sector electrónico, “donde la inversión en tecnología es una variable estratégica fundamental”.

“Aunque las empresas en el sector electrónico tienen un alto nivel de inversión en I+D en comparación con otros sectores, dentro del mismo sector se observan grandes variaciones de inversión entre empresas. Estas variaciones pueden constatarse en la longitud de los ciclos de vida del producto: desde 12 meses para productos de consumo que cambian rápidamente, como los chips gráficos, hasta los 5 años o más para productos analógicos de lento desarrollo”, escriben los autores.

Campbell reconoce que “en los sectores que estudiamos, el adjetivo punta es un término muy complejo porque la tecnología está llena de matices. Alguien podría tener habilidades que son puntas para algunos productos, pero en otros segmentos de ese mismo sector podrían no estar interesados en dicho trabajador. Identificar a los trabajadores adecuados se convierte en un problema; algunos trabajadores podrían estar infravalorados en sus actuales puestos”.

Ofrecer formación o acudir a mercados externos

Tal y como Campbell señala, en el sector electrónico la cuestión de encontrar y retener a los trabajadores con talento al final se reduce al mismo tema: make versus buy. Para dar respuesta a la cuestión, el artículo de Campbell sugiere que previamente las empresas han de hacerse otra pregunta: El modo en que funciona el sistema de gestión de recursos humanos de la empresa, ¿cómo se ve afectado por el ciclo de vida de su producto y por ende por su tasa de inversión en I+D?”

“Suponemos que toda nueva tecnología necesita tanto la experiencia en las tecnologías previas como las nuevas habilidades que no existen en ese momento en la empresa”, escribe. “Suponemos que la experiencia y las nuevas habilidades son complementarias y las empresas difieren en su proporción entre trabajadores experimentados y nuevos. Las empresas tecnológicas que operan en mercados donde los ciclos del producto son cortos, y por tanto el gasto en I+D es alto, deben disponer de bastantes ingenieros con las nuevas habilidades necesarias para la nueva tecnología y de menos ingenieros con experiencia en la generación tecnológica previa. Las empresas que estén presentes en mercados con ciclos de producto largos, y por tanto bajo gasto en I+D, dependen en mayor medida de los trabajadores con experiencia ya que la empresa tiene mayores beneficios asociados a la reducción de costes, la mejora de la calidad y la mejora del rendimiento a lo largo de la vida del producto que beneficios asociados al desarrollo de un nuevo producto”.

En pocas palabras, las empresas deben tomar principalmente dos decisiones a la hora de encontrar el equilibrio óptimo habilidades-experiencia entre sus trabajadores: en primer lugar, decidir si proporcionar formación formal en las nuevas tecnologías a sus trabajadores actuales o bien adquirir esas habilidades a través de nuevas contrataciones, que es la esencia de la decisión make versus buy; y en segundo lugar, entre los ingenieros y trabajadores con experiencia decidir cuáles se van a quedar.

“Las empresas toman la primera decisión en base a los costes relativos de fabricar o comprar las habilidades que necesitan para la nueva tecnología, incluyendo tanto los costes salariales como los costes time to market”, escribe Campbell. “El coste de fabricar las habilidades necesarias es el coste de ajuste del trabajador para adquirir dichas habilidades (costes de formación) y es proporcional a la magnitud el salto tecnológico dado. El coste de comprar las habilidades que se necesitan es el coste de ajuste que sufre la empresa al contratar nuevos trabajadores, el cual no depende de la magnitud del salto tecnológico dado”.

“Por tanto, dependiendo de las estructura de costes subyacente de la empresa, para saltos tecnológicos suficientemente grandes, comprar será menos costoso que crear las nuevas habilidades”.

Es más probable que las empresas con alta intensidad en I+D adquieran las nuevas habilidades; no obstante este resultado contiene una importante advertencia. “Hay trabajadores con experiencia que tienen conocimientos específicos sobre la empresa y que no pueden ser sustituidos por alguien de fuera”, señala Campbell. Sus investigaciones muestran que las empresas que sufren en especial la pérdida de demasiados trabajadores con experiencia son aquellas en las que las actividades de I+D tienen un peso significativo, motivo por el cual estas empresas deben decidir qué ingenieros y en general trabajadores experimentados intentarán retener. A menudo esto puede ser un problema. “Si no inviertes demasiado en desarrollar las habilidades de tus trabajadores, éstos se irán”, afirma.

En sus investigaciones Campbell analiza diversos factores presentes en las prácticas de gestión de recursos humanos que afectan la productividad de los trabajadores, incluyendo los incentivos por resultados, los diversos puertos de entrada y las bajas y altas tasas de rotación. Asimismo compara los diferentes niveles educativos de los trabajadores, las diferentes tasas de adquisición (relación entre la cifra total de nuevos contratados y número total de trabajadores) y de disparidad entre trabajadores con dos y cinco años de experiencia, la desviación estándar de los salarios para varios niveles laborales y el crecimiento de los salarios de los trabajadores con cinco años de experiencia. Para describir las prácticas de recursos humanos de una empresa, Campbell y su equipo de investigadores emplearon los salarios, la tasa de crecimiento de los salarios, las tasas de adquisición y las tasas de disparidad para determinadas cohortes dentro de cada empresa.

Y por último, los investigadores realizaron un análisis de conglomerados ó cluster de empresas y medidas de gestión de recursos humanos para identificar y describir los cuatro sistemas de gestión de recursos humanos más habituales implementados por las empresas tras haber tomado su decisión en relación al dilema make versus buy y sobre qué trabajadores retener:

  • Mercados internos de trabajo burocráticos: Los salarios iniciales de los nuevos contratados son similares (baja varianza), ya que las mayoría de los trabajadores se incorporan en los mismos niveles y disfrutan incrementos salariales similares (y fiables). En las empresas hay bajas tasas de discrepancia.
  • Mercados internos de trabajo basados en los resultados obtenidos: La entrada de trabajadores y sus salarios iniciales reflejan el alto nivel de habilidades requerido, de forma que el salario inicial medio de los nuevos contratados son superiores y tienen mayor varianza que en los mercados internos de trabajo burocráticos. Después de aproximadamente dos años, entre los trabajadores se seleccionan (en base a sus resultados) aquellos que van a ser ascendidos, y los miembros de una cohorte compiten por entrar en esos mejores puestos, en los que la tasa de crecimiento de los salarios es mayor y las tasas de discrepancia menores. Aquellos que no reciben formación presentan menores tasas de crecimiento de los salarios y mayores tasas de discrepancia.
  • Mercados de trabajo externos a la empresa: Las empresas pueden identificar el talento y habilidades de los trabajadores y contratarles y pagarles en consonancia. La empresa puede controlar los resultados del trabajador y pagarle de acuerdo con su contribución. El salario inicial y la tasa de crecimiento de los salarios reflejan las tasas de mercado de las habilidades y el talento, que presentan una varianza inicial elevada aunque no aumenta con el puesto. La tasa de discrepancia es mayor que en los mercados interiores de trabajo.
  • Mercados de trabajo exteriores a la empresa con recompensas: Las empresas contratan y pagan a trabajadores pertenecientes al mercado exterior, pero la identificación del talento y esfuerzo de los trabajadores es imperfecta y controlar los resultados del trabajador también. La varianza de los salarios iniciales es menor que en el mercado de trabajo exterior a la empresa. Las empresa debe incorporar recompensas e incentivos basados en los resultados obtenidos; así la varianza de los salarios disminuye con el puesto. El crecimiento de los salarios es mayor que en el mercado de trabajo externo a la empresa. La tasa de discrepancia es mayor que en el mercado de trabajo externo a la empresa ya que se dispone de mayor información a la hora de hacer las contrataciones y determinar las recompensas.

Por último, “las empresas con alta intensidad en I+D que eligen un mercado de trabajo externo a la empresa y un sistema de gestión de recursos humanos basado en recompensas disfrutarán de mayores tasas de productividad de los trabajadores que aquellas que eligen otro sistema de recursos humanos. Y las empresas con baja intensidad en I+D que eligen un sistema de recursos humanos y un mercado de trabajo interno basados en recompensas disfrutarán de una mayor productividad de sus trabajadores que las empresas que eligen cualquier otro sistema de gestión de recursos humanos”. Una de las sugerencias que se desprende de las investigaciones de Campbell no deja de ser interesante: un “sorprendente” número de empresas hace exactamente lo contrario de las recomendaciones que se desprenden a partir de los resultados del estudio.

Así pues, parece ser que “las empresas con alta intensidad en actividades de I+D son más proclives a adquirir nuevas habilidades que las empresas donde el I+D tiene menor peso; no obstante, las empresas intensivas en I+D sufren si pierden demasiados trabajadores experimentados”, escriben Campbell y sus colegas. “Estos resultados son consistentes con las implicaciones de nuestro modelo make versus buy aplicado al ajuste de las habilidades de los trabajadores como respuesta a cambios en las tecnologías”.

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"Las empresas tecnológicas ante el dilema de ‘comprar’ o ‘fabricar’ trabajadores." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [16 noviembre, 2005]. Web. [13 June, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/las-empresas-tecnologicas-ante-el-dilema-de-comprar-o-fabricar-trabajadores/>

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