Las estrategias de los proveedores de BPO para protegerse de la competencia

A medida que se desarrolla el sector de externalización de procesos empresariales (BPO en sus siglas en inglés, business process outsourcing), los grandes proveedores y operadores especializados están reestructurando sus organizaciones para distinguirse de los meros suministradores de servicios de atención de llamadas. Su objetivo es acelerar el crecimiento y simultáneamente crear barreras de entrada a sus rivales.

Cansados de esperar un crecimiento orgánico, algunas de estas empresas prefieren acudir a las fusiones y adquisiciones para pasar al nivel superior. La India es uno de los países protagonistas del sector, al menos por el momento, principalmente debido a la enorme disponibilidad de trabajadores cualificados que cobran salarios relativamente bajos. En este artículo, se examina el enfoque adoptado por tres empresas dedicadas al negocio de externalización de procesos para proteger su terreno. Las empresas son: WNS Global Services, con sede en  Mumbai, India; Office Tiger, con sede en la ciudad de Nueva York y en Chennai, India; y Equinox de Irvine, California.

WNS Global Services: WNS sostiene ser la mayor de las empresas indias dedicadas a prestar servicios, y sus ingresos durante 2003-04 fueron de 103 millones de dólares, lo cual representa un crecimiento del 84% en comparación con el año anterior. Se espera que este año dicha cifra aumente hasta alcanzar los 150-160 millones de dólares, según el consejero delegado de la empresa, Neeraj Bhargava. El año pasado, WNS adquiría ClaimsBPO, una división de Green Snow de Burlingame, California, que ofrece servicios de atención sanitaria.

WNS nacía hace ocho años cuando British Airways creaba un centro propio en la India para potenciar desde allí una serie de servicios relacionados con los viajes y el transporte aéreo, como por ejemplo la gestión de reservas, equipajes y servicios al cliente. Desde entonces WNS ha cambiado y se ha transformado en un proveedor de servicios a terceros, ya que hace dos años British Airways se deshacía del 60% de sus acciones para invertir en la firma de inversión Warburg Pincus, conservando una participación del 20%; el 10% restante está en manos de los directivos de la empresa. WNS ha ampliado el abanico de servicios que ofrece, incorporando tareas asociadas al sector de las telecomunicaciones y a los seguros, como por ejemplo el procesamiento de reclamaciones y pólizas.

Durante el pasado año WNS también ha incrementado su fuerza laboral. Ahora cuenta con 5.000 empleados distribuidos por Mumbai, Pune y Nashik en la India; Londres e Ispwich en el Reino Unido y la ciudad de Nueva York. En parte mucho tiene que ver con la contratación en Pune de 2.000 trabajadores y en Nashik de unos 500.

Gracias a las dificultades por las que ha pasado ClaimsBPO, WNS ha sido capaz de incorporarse en el sector de la asistencia sanitaria, ofrece servicios de contabilidad, finanzas, procesamiento de reclamaciones, gestión de relaciones con el cliente y análisis de datos. El valor del mercado del outsourcing para el sector de servicios sanitarios a nivel mundial se estima en unos 31.000 millones de dólares, según la empresa líder de inteligencia de mercado IDC, con sede en Framingham, Massachussets, que sigue las tendencias en tecnologías de la información y telecomunicaciones. WNS tiene en su cartera de clientes a 20 grandes empresas, incluyendo British Airways, KLM, Glaxo y Royal Sun Alliance.

Office Tiger: Office Tiger ha demostrado tener estos últimos años un apetito feroz por las adquisiciones. Joseph Sigelman, uno de los consejeros delegados de la empresa, se negaba a admitir que la empresa estuviese ahora haciendo adquisiciones, excepto en el caso de sus actividades en el área de servicios tecnológicos. “No hemos aportado tecnología a nuestras operaciones del modo en que deberíamos haberlo hecho, y deseamos resolverlo a través de adquisiciones”, explica. La empresa aún tiene muy reciente la adquisición en octubre de 2004 de Devonshire Group de Londres, un importante proveedor de servicios externalizados con clientes en el Reino Unido y otras partes de Europa.

Office Tiger fue fundada hace seis años por dos ex banqueros de inversión de Wall Street, Sigelman y su compañero de la Universidad de Princeton Randy Altschuler, que también ocupa el puesto de consejero delegado. La empresa iniciaba su andadura proporcionando servicios de publicación y rápidamente subía una escalón en la cadena de valor para proporcionar una amplia gama de lo que Sigelman denomina “servicios que dependen de los juicios”. Ahora proporciona investigaciones y análisis para bancos de inversión, tareas previas a ciertas publicaciones financieros como puedan ser los informes anuales o publicidad sobre los fondos de inversión, resolución de reclamaciones, apoyo legal y servicios contables. Sus clientes a largo plazo incluyen ocho de los doce bancos de inversión más importantes, las cuatro grandes firmas de contabilidad y varias empresas del Fortune 500.

El principal centro operativo de Office Tiger está en la ciudad de Chennai (antes Madrás), en el sur de la India, donde emplea a unos 2.000 trabajadores de los 3.000 que tiene en plantilla alrededor de todo el mundo. Sigelman se negó a revelar los ingresos anuales de Office Tiger, pero un informe publicado el pasado mes de marzo estimaba que superarían los 35 millones de dólares. Office Tiger siempre ha experimentado altas tasas de crecimiento. Es más, la adquisición de la empresa de servicios tecnológicos elevará su cifra combinada de ingresos hasta lo más alto de la cima, donde tan sólo están las principales empresas del sector.

Equinox: Las fusiones y adquisiciones también son el color de moda esta temporada en Equinox. Esta empresa, que tan sólo cuenta con 18 meses de antigüedad, es una escisión de Nexgenix, una empresa de integración de sistemas con sede en Irvine, California, con gran experiencia en el sector de los servicios financieros. En noviembre, Equinox fue adquirida por i-flex, una de las mayores empresas de productos de software de la India. Su producto más conocido es el FLEXCUBE, que se ha convertido en el producto líder de software del mundo para el sector bancario. Su base de clientes comprende más de 200 instituciones financieras con una presencia global en más de 80 países. i-flex, con sede en Mumbai, tiene oficinas en 22 localizaciones de todo el mundo, incluyendo Nueva York, Nueva Jersey, Londres, Amsterdam, Singapur y Tokio. El pasado año fiscal –que finalizaba en marzo de 2004- la empresa obtuvo ingresos por valor de 185 millones de dólares; se espera que para este año alcancen los 250 millones de dólares.

Equinox ha creado un nicho para sí misma proporcionando servicios a prácticamente todas las entidades financieras estadounidenses en el sector de las hipotecas inmobiliarias, la financiación de coches y las tarjetas de crédito entre otros. Utilizando sus productos en propiedad, Equinox consigue la fidelidad de sus clientes y promueve la eficacia de todo dólar asignado a marketing a la captación de nuevos clientes. También proporciona servicios a través de la cadena de valor de la financiación de hipotecas, incluyendo el procesamiento de aplicaciones. La empresa tiene cerca de 500 empleados, la mayoría de los cuales están en Gurgaon, cerca de Nueva Delhi, en el norte de la India. Don Ganguly, el consejero delegado de la empresa, afirma que los ingresos de Equinox en la actualidad se sitúan en los 5-10 millones de dólares.

Se desconoce la cantidad pagada en la adquisición de Equinox por i-flex (del Chatterjee Group, un fondo privado de inversión con operaciones en 15 localizaciones distribuidas por Estados Unidos, la India, Londres, Singapur y Muscat. El consejero delegado de las operaciones internacionales de i-flex, R. Ravisankar, afirma que la adquisición de Equinox encaja con la estrategia de crecimiento de su empresa. Principalmente proporciona a i-flex una base sólida en el mercado de la externalización cuando hasta el momento i-flex tan sólo se había planteado introducirse en dicho mercado.

A Ravisankar le satisface el hecho de que tanto i-flex como Equinox estén especializadas en el sector de servicios financieros, e inmediatamente considera que existen grandes oportunidades para hacer ofertas cruzadas. “Muchos de nuestros clientes dicen Estamos contentos con tu producto y desarrollo de software, pero ¿cuál es tu estrategia en el ámbito de externalización de procesos empresariales?” Además de hacer posible que su empresa pueda responder a dichas preguntas, Ravisankar cree que Equinox tiene otras cualidades atractivas. “Queremos introducirnos en ámbitos que (a) no puedan fácilmente estandarizarse, y (b) precisen cantidades significativas de experiencia y habilidad”, explica. “En Equinox encontramos notables sinergias entre ese enfoque y sus capacidades. Están muy especializados en el sector de la financiación de hipotecas”.

Datos en Office Tiger

Para asegurar el crecimiento de su presencia en el mercado, empresas como WNS, Office Tiger y Equinox no sólo están adquiriendo otras empresas que aportan nuevos aires de experiencia. También están desarrollando nuevos criterios de rendimientos. Ravi Aron, profesor de Gestión de las operaciones y de la información de Wharton, ha estado investigando sobre estas compañías para comprender la evolución de la globalización de los servicios.

Aron y sus estudiantes en Wharton han observado datos sobre el rendimiento de Office Tiger en comparación con otras empresas similares. Hasta el momento sus estudios revelan que Office Tiger ha sido capaz de crear barreras a la competencia gracias a los servicios a la carta y la gran calidad que ofrece. “Office Tiger ha sabido combinar el nivel de efectividad de una operación de suministro armamentístico, con la especificidad necesaria para una operación quirúrgica”, dice Aron. El primer caso tiene que ver con las grandes economías de escala y la puntualidad, mientras que el segundo se refiere a la atención de los detalles y la precisión. “El motivo por el que no va a ser fácil competir con Office Tiger es que ha conseguido la combinación perfecta”, añade.

Aron sostiene que Office Tiger ha desarrollado una “oficina programática” para suministrar servicios de calidad a sus clientes. “Una oficina programática es un híbrido entre corporaciones que hacen el trabajo dentro de la empresa y las que acuden al mercado para externalizar esos servicios”, explica Aron. “El trabajo interno se hace bajo cierta supervisión y dirección, pero el trabajo fuera de la empresa se guía por el precio y según contrato. Gracias al desarrollo tecnológico, se han podido integrar estos dos aspectos por primera vez”. Aron afirma que Office Tiger ha sido capaz de crear oficinas programáticas que trabajan muy cerca del cliente, y sus empleados prácticamente se convierten en empleados de la empresa-cliente.

Aron y sus estudiantes han desarrollado algunas variables para evaluar a Office Tiger en relación con empresas similares. Las tasas de crecimiento anual de los ingresos por trabajador revelan la importancia de sus aumentos de productividad. Aron afirma que muchas empresas situadas en lo más bajo del escalafón en el sector obtienen unas tasas de crecimiento de los ingresos por empleado del 2,5-9% anual, mientras que aquellas situadas al otro lado del espectro tienen tasas del 9-18%. “Office Tiger fácilmente está muy por encima de estas cifras”, dice Aron.

Otra variable son los ingresos anuales por empleado equivalente a tiempo completo, que se calcula entre el “personal de carácter ejecutivo de la empresa”. En estos cálculos, Aron deliberadamente no tiene en cuenta el “personal de apoyo” de la empresa. “Esa distinción es importante en el sector del outsourcing, ya que los relativamente bajos salarios en los países extranjeros son una tentación para que los suministradores de servicios abulten desproporcionado su personal de apoyo. Aron dice que a medida que los servicios de alta calidad demanden un mayor grado de complejidad y de servicios a la medida de los clientes, los ingresos medios por empleado equivalente a tiempo completo deberían ser al menos de 16.000 dólares anuales para que una empresa de outsourcing sea viable. Asimismo, los ingresos por trabajador equivalente a tiempo completo de Office Tiger “están muy por encima de esa cifra”, dice Aron sin entrar en detalles.

La siguiente variable propuesta por Aron para identificar qué empresas han tomado la trayectoria adecuada para incrementar sus niveles de eficiencia es la relación entre el personal de apoyo y el personal de ejecución. Aron explica que a pesar de que muchas empresas tienen ratios de 1,2 empleados de apoyo por cada empleado ejecutivo, para que la cosa funcione la cifra debería situarse entre 0,33 y 0,4. En otras palabras, esto significaría que cinco o seis empleados responsables de la ejecución de los proyectos no necesitarían más de uno o dos empleados de apoyo. Aron dice que los resultados de Office Tiger con respecto a este indicador son mucho mejores que los de otras empresas. “Lo está haciendo mucho mejor que empresas que le cuadruplican en tamaño”.

Aron también tiene en cuenta el trabajo y tecnología empleados para servir a cada cliente, indicador al que se refiere como “sustituibilidad del trabajo por capital”. En otras palabras, esta medida cuantifica la eficiencia de una empresa de acuerdo con su capacidad para maximizar sus inversiones tecnológicas (léase capital) y consecuentemente reducir el peso del trabajo en la producción de servicios. De nuevo en este indicador Office Tiger consigue unos resultados excelentes. “En los servicios de calidad, no he visto una sola empresa que alcance el 30% de la utilización de capital de Office Tiger”, explica Aron.

El siguiente criterio empleado cuantifica hasta qué punto los costes hundidos o los costes cruzados que un proveedor asume con su cliente limitan la capacidad de los rivales para competir por el mismo negocio. Aron afirma que esta medida cuantifica la importancia que tiene para sus clientes que los servicios sean a la carta. Concretamente esta medida se redefine con un índice econométrico llamado “distancia entre ingresos”, donde se intenta cuantificar la diferencia entre el valor creado por un cliente y la cantidad que es “captura” en forma de ingresos obtenidos gracias a ese cliente. Cuando menor sea la distancia entre ingresos, mejores son los resultados de la empresa. De las catorce empresas para las que Aron ha estimado esta medida, Office Tiger se posiciona entre las tres primeras.

Por último, Aron cuantifica hasta qué punto un proveedor de servicios ha “enganchado” a un cliente, reduciendo por tanto la necesidad de competir en precios. Aron lo denomina “entorno de influencia y especialización de la empresa”. En este caso un proveedor de servicios pretende ofrecer cada vez más servicios a cada uno de sus clientes, y también una mayor especialización. Sigelman dice que en esta medida Office Tiger ha sido capaz de obtener una nota alta. “Cuando miramos los datos del crecimiento esperado, estamos hablando de los actuales clientes”, dice. “Las cantidades son enormes”. Sin embargo, Sigelman advierte que utilizar las tasas de crecimiento a partir de los clientes actuales puede constituir una traba para continuar incorporando nuevos negocios.

Factores de riesgo

Sin embargo, Office Tiger no es inexpugnable, y Aron también ha señalado una serie de consignas a seguir por la empresa. En opinión de Aron, para ser capaz de mantener la calidad de los servicios y al mismo tiempo aumentar su escala, la empresa debería contratar mucho personal directivo de nivel alto y medio. Sigelman ya es consciente del problema y afirma que en un negocio donde la gente es el mayor activo y la estructura del trabajo es necesariamente creativa, encontrar ese tipo de trabajadores es todo un reto. “Los servicios donde es necesario emitir juicios suelen realizarlos personas que no se caracterizan precisamente por su constancia”, dice. “Y estás intentando que además ofrezcan un alto nivel de estandarización. Creo que en este aspecto hemos hecho un buen trabajo, pero siempre queda algo por hacer”. 

Es entonces cuando Aron hace mención al problema del desgaste laboral, que se ha extendido como una plaga entre muchos proveedores de servicios externalizados, en especial si se trata de centros de recepción de llamadas. Aron sostiene que la tasa de desgaste anual en los centros de llamadas es del orden del 55% en Bombay (Mumbai) y Bangalore. Pero en este terreno también Office Tiger ha mostrado un comportamiento superior. “En los últimos meses hemos estado operando con tasas de desgaste entre el 10 y el 14%, una cifra que prácticamente equivale a un cero estructural”, explica Sigelman. “Siempre va a haber gente que se casa o se va a vivir a otra ciudad”.

Con respecto a este problema del desgaste, continúa Sigelman, en los últimos años muchas empresas que ofrecen servicios de tecnologías de la información han crecido rápidamente. “Son muchas las empresas que no están preparadas para hacer frente a un crecimiento tan exagerado”, dice. En su opinión, parte de la solución es tener la precaución de invertir en equipos de gestión que puedan crecer más rápidamente que los empleados en producción. “Muchos de los negocios están perdiendo gente porque sus managers disponen de muy poco personal. Siempre está resolviendo conflictos en lugar de realizar tareas proactivas”. 

Sigelman también está de acuerdo en que a medida que los servicios externalizados se estandaricen y se incorporen al sector otras empresas de menor coste, Office Tiger tendrá que encontrar otros segmentos del mercado para crecer compitiendo en calidad y así poder mantener o incrementar sus tarifas. Sigelman cree que a pesar de que el sentido común te pueda hacer pensar que los proveedores de servicios de calidad van a competir por alcanzar lo más alto de la pirámide, te estás equivocando en el modo en que miras las cosas.  “De hecho creo que en cierto sentido la pirámide está invertida”, explica. “A medida que te conviertes en un proveedor más cualificado ofreciendo servicios para los que es necesario tener no sólo músculo sino también cabeza, se amplían tus oportunidades”. Ofreciendo servicios de investigación y desarrollo, Office Tiger es capaz de “definir no sólo el modo en que han de presentarse los servicios que son externalizados, sino realizarlos ella misma”.

A pesar de todo lo dicho, Sigelman también ha puesto en marcha iniciativas internas para supervisar de forma sistemática los procesos internos utilizando procesos Six Sigma, como por ejemplo el Tiger Track, que es un sistema de seguimiento de los flujos de trabajo. “La idea es auditar quien hizo qué, cuando, durante cuánto tiempo y por cuánto dinero”, explica Sigelman. Un experto en procesos Six Sigma que recientemente se ha incorporado a la empresa está también haciendo un seguimiento de costes como la utilización de papel para la impresora.

WNS y sus retos

WNS está presente en un mercado completamente diferente al de Office Tiger, pero no obstante tiene que ser previsora ante posibles competidores y maximizar sus puntos fuertes. Arjun Sethi, uno de los directores de la firma de consultoría y gestión A.T. Kearney, con sede en Nueva Delhi, sostiene que WNS ha horadado un atractivo nicho para sí misma en los sectores aéreo y sanitario. Asimismo afirma que la competencia es relativamente moderada, como escasa es también la disponibilidad de capacidades para desempeñar dichas tareas.

Sethi, que dirige las instalaciones de la empresa en la India especializadas en procesos tecnológicos y de transformación, dice que para WNS la gran oportunidad en este momento es centrarse en crecer en el sector sanitario. “WNS ahora está considerando ofrecer servicios bioinformáticos, que aúnan las pruebas clínicas y la administración de datos”, explica. Sethi añade que con las habilidades mostradas en este ámbito, rápidamente se pueden introducir en las investigaciones de mercado, el análisis de carteras, las investigaciones sobre empresas y servicios similares. “Su equipo de gestión es imprevisible y está tomando las decisiones correctas”, dice.

Pero Sethi también cree que WNS tendrá que enfrentarse a varios retos en los próximos años. El mayor de ellos es que el equipo directivo continúe en la misma línea y la empresa crezca. Otro reto para WNS es ser capaz de mantener su identidad, en especial cuando una gran multinacional como IBM se ha introducido en el mercado indio con codiciosos propósitos.

Incluso aunque WNS pueda estar relativamente aislada en su nicho de mercado generado por la estandarización de servicios externalizados, Sethi ve como se aproximan diferentes competidores desde ambos lados. La debilidad del dólar frente a la rupia india amenaza a todos los proveedores de servicios con operaciones en la India y a los clientes estadounidenses.

Evaluación de Equinox

Equinox, empresa de mucho menor tamaño que Office Tiger y WNS, ha conseguido un alto nivel de protección razonable con sus productos basados en plataformas, esto es, el software y los análisis empleados para ayudar a las entidades que financian hipotecas a mantener y aumentar su base de clientes. “En el mercado de hipotecas y refinanciación, existe muy poca probabilidad de que las expectativas de los clientes se cumplan”, dice Aron, que ha estudiado el caso de Equinox. Aron señala que cuando los clientes de Equinox sean capaces de incrementar la “precisión en las predicciones” sobre cuantos clientes potenciales podrían de hecho convertirse en clientes, conseguirán una importante reducción de los costes de marketing por cliente. Equinox ha sido capaz incrementar en un 45% la precisión de las predicciones para sus clientes.

Steve Kropper, vicepresidente senior de Equinox, explica cómo funcionan sus productos en el contexto de las peculiaridades del sector hipotecario. “El sector financiero de las hipotecas consigue tan sólo una pequeña parte de los negocios de su cartera actual”, dice añadiendo que las entidades financieras estadounidenses que conceden hipotecas pierden por término medio un 12% de su base de clientes cada año. Esto se debe a que los clientes actuales que compran una casa nueva contrastan las diferentes hipotecas y al final firman con otra entidad financiera.

“Hemos desarrollado tecnologías que pueden interactuar con toda la cartera de clientes; se identifican préstamos que tienen cierto riesgo y a qué áreas se debería dedicar más presupuesto”, dice Kropper. Aunque para un prestamista podría ser caro supervisar toda su cartera, Equinox es capaz de redefinir un subconjunto de la cartera que potencialmente podría perderse para irse con la competencia.

Equinox emplea una compleja estrategia que combina la publicidad del producto con la demostración de su capacidad analítica. Durante cierto tiempo se compromete al cliente con una serie de emails y llamadas telefónicas que se realizan desde un centro localizado en el extranjero; después se reciben llamadas desde las oficinas de la entidad financiera. “Se integra el marketing basado en correos electrónicos, un periodo de incubación y una serie de ventajas como información mensual sobre el precio del tipo de vivienda relevante para cada cliente”, explica Ganguly, consejero delegado de Equinox. En su opinión la mayor parte de la riqueza del americano medio consiste en su vivienda. Por tanto, toda información sobre los cambios en el valor de sus hogares es muy valiosa para ellos.

Cuando los clientes acceden a los datos a través de la página web de Equinox, a su vez están revelando información importante para elaborar las campañas de marketing. “Observamos su comportamiento mientras navegan a través de nuestra página sobre propiedades inmobiliarias”, dice kropper. “Están revelando la prisa que tienen por refinanciar o comprar su nueva casa, están revelando qué tipo de producto financiero quieren y también a qué segmento pertenecen (compra de la primera casa ó bien mejora de vivienda)”. Kropper dice que este proceso es mucho más eficiente que las respuestas que se obtienen a través de las encuestas. “Puedes preguntar a la gente estas mismas cuestiones, pero en el negocio inmobiliario las esperanzas y sueños de la gente a menudo se confunden con sus planes reales. Es mejor observar su comportamiento”, explica.

Así pues, con productos como SmartAcquisition y StopRunoff, Equinox ha sido capaz de aumentar la eficiencia del marketing para sus clientes. En palabras de Kropper, “nuestra experiencia ha sido que cuando el programa alcanzó el decimoctavo mes en funcionamiento, los niveles de retención se habían triplicado, alcanzando el 9% cuando el dato inicial era del 3%”.

Aron dice que a pesar de que Equinox parece ofrecer productos estupendos, es posible que tenga que enfrentarse a situaciones en las que sus clientes quieran adquirir la licencia del producto y aplicarlo ellos mismos en su empresa. Ganguly y Kropper están convencidos de que la probabilidad de que esto ocurra es mínima, simplemente porque su capacidad analítica mejora constantemente con cada cliente, y los clientes no pueden permitirse perder dichos avances. “Lo que las entidades financieras obtienen de nosotros es una experiencia y conocimientos conjuntos que empleamos para mejorar constantemente nuestro producto”, señala Ganguly. Y añade Kropper: “No hay una sola entidad financiera que disponga del suficiente flujo de información y transacciones para poder evaluar si las perspectivas de futuro del usuario del servicio son buenas”.

De hecho, fue precisamente la compleja naturaleza de los productos de Equinox lo que animó a i-flex a invertir. Según Ravisnakar, de i-flex, “tiene la capacidad de proporcionar un valor real al negocio y cobrar al cliente en base al valor efectivamente realizado”.

Ravisnakar dice que su empresa se alegra de que Equinox esté pasando por un buen momento, está contento con la adquisición y con su estrategia de acercamiento a los clientes. “Ahora dedicaremos todas las energías de i-flex a trabajar para acelerar el crecimiento”, explica. “Como parte de i-flex, su capacidad para vender se ha multiplicado por cinco o seis”. Incluso en este creciente mercado de externalización de procesos empresariales, esas cifras no son nada despreciables.

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"Las estrategias de los proveedores de BPO para protegerse de la competencia." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 marzo, 2005]. Web. [24 June, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/las-estrategias-de-los-proveedores-de-bpo-para-protegerse-de-la-competencia/>

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