Las posibles consecuencias de un boicot a BP

La idea de boicotear a la empresa BP después de las devastadoras consecuencias del derrame de petróleo en el Golfo de México, al que todavía no se ha encontrado solución, no es una sorpresa. El boicot, que en el caso de BP fue propuesto por la asociación de consumidores Public Citizen, es una táctica usada durante siglos por parte de los consumidores para expresar su enfado. Aunque investigaciones muestran que muchos boicots se han quedado cortos a la hora de forzar que las firmas afectadas den su brazo a torcer frente a las demandas de los organizadores de las protestas, sí pueden afectar de forma negativa a las ventas y perjudicar la reputación de la empresa. En el caso de BP, sin embargo, los expertos dicen que lo más probable es que un boicot sea solo una pequeñez en comparación con las enormes responsabilidades legales a las que tendrá que enfrentarse la compañía por la fuga de petróleo.

Pero el recurso al boicot como forma de protesta por parte de los consumidores está más de moda que nunca. “Los boicots son muy comunes”, dice Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de Operaciones y de la información de Wharton. “A muchas empresas de gran tamaño las han boicoteado alguna vez, ya sea Wal-Mart por sus procedimientos de desarrollo o por sus políticas sindicales, Procter & Gamble por la forma en la que trata a los animales, Nike por su política de empleo o Kentucky Fried Chicken por el tratamiento que da a los pollos”.

El enfado suscitado por la fuga de petróleo que no parece tener solución a corto plazo ha hecho que ganara fuerza la idea boicotear a BP. Robert Weissman, presidente de Public Citizen, convocó a los consumidores a mediados de mayo pasado para que boicotearan la gasolina de BP por lo menos tres meses. Weissman dice que, hasta el momento, 20.000 personas habían suscrito la petición de Public Citizen de boicotear, y más de 400.000 se habían unido a una página en Facebook por el “Boicot a BP”. “La pasión con que las personas están suscribiendo la protesta no tiene comparación con boicots anteriores”, evalúa Weissman.

Scott Dean, portavoz de BP, dijo recientemente a ABC News que la empresa entiende la frustración del público, lo que anima las protestas. “Todo lo que pedimos es que las personas se contengan y vean los esfuerzos que hemos hecho para detener la fuga y limpiar el Golfo, porque el derrame continúa, pero no estamos escatimando esfuerzos para pararlo”.

“El equivalente a una hemorragia nasal”

Convocar a las personas para un boicot es una cosa pero convencer al consumidor o a las empresas de cambiar su comportamiento es otra. Americus Reed II, profesor de Marketing de Wharton, especialista en el modo en que la identidad social determina el comportamiento del consumidor, dice que para que un boicot tenga éxito, la situación que lo provocó debe ser al mismo tiempo visible y severa. Reed observa que aunque Internet y el flujo ininterrumpido de noticias aumenten la velocidad con que las noticias se difunden y el número de personas que entran en contacto con ellas, esas mismas fuerzas pueden también amortiguar el efecto de un boicot, porque las personas acaban siendo insensibles a las malas noticias. “Lo que es definido como ofensivo se convierte en un umbral difícil de traspasar”, observa Reed. “La frecuencia con que estamos expuestos a esos eventos funestos disminuye las oportunidades de que sean tomados como acontecimientos muy trágicos”.

Al mismo tiempo, Reed dice que para ganar fuerza el boicot debe tener un coste financiero y psicológico bajo para atraer al consumidor. Si hubiera productos que sustituyan fácilmente el producto que se quiere boicotear —como es el caso de un bien imprescindible como es la gasolina— la adhesión al boicot será menor.

Las investigaciones muestran esta afirmación. Larry Chavis, profesor de Actividades Emprendedoras de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte, y Philip Leslie, profesor de Economía de la Escuela Superior de Negocios de la Universidad de Stanford, constataron que, en 2003, el boicot al vino francés inmediatamente después de que Francia negara su apoyo a la invasión americana de Irak tuvo como resultado la caída del 13% del volumen de ventas de vino francés en EEUU. La investigación mostró que los vinos muy baratos y los de más alto precio fueron los más afectados, un hecho que los autores atribuyen a la gran variedad de otras opciones que hay en ambas categorías. Tratándose de vinos menos caros, suponen los investigadores, el consumidor es menos leal a la marca. En las categorías de precios más elevados, el vino en general se adquiere para regalo, lo que hace al comprador más flexible, porque no está consumiendo el producto.

¿En qué medida los boicots suelen tener éxito? Depende de lo que se entienda como éxito. Si el objetivo es hacer que la empresa atienda las demandas de los manifestantes, la tasa de éxito no sería alta. Monroe Friedman, profesor emérito de Psicología de Eastern Michigan University, publicó un estudio en 1985 en el Journal of Consumer Affairs en que analizaba 90 boicots realizados en EEUU entre 1970 y 1980. Friedman constató que solamente 24 de los 90 boicots tuvieron un éxito parcial o total para hacer que el objetivo de la manifestación cambiara de comportamiento. Como era de esperar, la investigación mostró que las campañas más organizadas y planeadas, inclusive las que recurrieron a piquetes y a otras técnicas para llamar la atención, tuvieron un grado mayor de éxito.

Tratándose de boicots nacionales, el impacto financiero directo puede ser modesto. Uno de los boicots más célebres de los últimos años —contra el apartheid en Sudáfrica— no tuvieron tanto éxito como mucha gente cree. A finales de los años 80, las sanciones económicas, así como la retirada de las inversiones de grandes inversores de empresas que hacían negocios con Sudáfrica, tuvieron como resultado la salida de muchas empresas americanas del mercado sudafricano. Ivo Welch, profesor de Finanzas y de Economía de Brown University, dice que el objetivo era perjudicar a la economía de Sudáfrica y forzar al país a cambiar de política. Welch y los demás autores analizaron los grandes mercados financieros sudafricanos para evaluar si la presión había tenido algún impacto financiero significativo. Como los mercados de acciones se anticipan a unas expectativas futuras, pensaron, cualquier perjuicio causado por la retirada de las inversiones de Sudáfrica se reflejaría, al menos en parte, en el mercado.

El estudio, sin embargo, no constató ningún impacto financiero real derivado de la retirada de las inversiones, bien ocasionada por sanciones impuestas por el gobierno americano o por decisiones de empresas americanas de retirarse voluntariamente del mercado. “Si el objetivo era poner a Sudáfrica de rodillas, el boicot económico ha tenido poco efecto”, dice Welch. “Si el objetivo era presionar moralmente al gobierno sudafricano, tal vez la táctica haya sido acertada. Pero no ha habido un impacto económico sustancial”.

Sin embargo, eso no significa que los boicots no tengan efecto alguno. Stephen Pruitt, profesor de Economía y Finanzas de la Escuela de Negocios y Administración Pública Henry W. Block, de la Universidad de Missouri, es uno de los autores de un estudio de 1986 que analizó los precios de las acciones de empresas que fueron objeto de 21 boicots. Entre ellos figuraba el boicot de los consumidores a Nestlé por la polémica promoción que la empresa hacía de su papilla para bebés en el mundo en desarrollo. En ese caso, dicen los críticos, la empresa incentivaba el consumo de la papilla en detrimento de la lactancia, aunque muchas madres sólo tuvieran acceso a agua contaminada para preparar el producto, entre otras carencias graves.

El estudio de Pruitt constató que hubo una caída sustancial en los precios de las acciones de las empresas boicoteadas en los dos meses posteriores a que empezaran las movilizaciones en su contra. Cada una de las 21 empresas involucradas en los boicots perdieron, de media, más de US$ 120 millones en valor de mercado en aquel periodo. Aunque Pruitt deje claro que no hubo ninguna caída más allá de la observada en aquel periodo de dos meses, no se notó tampoco evidencia alguna de que las acciones hubieran recuperado de forma palpable su valor. Aunque Pruitt diga que la decisión de una empresa de atender a las demandas del boicot sea una manera simple de medir si ha tenido éxito, él destaca que el impacto de eso sobre el precio de las acciones también es importante. “Creo que el boicot puede considerarse exitoso si el precio de la acción cae”, dice. “Con eso, el boicot impone a la empresa el equivalente a una hemorragia nasal”.

En realidad, el boicot es capaz de ocasionar pérdidas menos visibles, pero duraderas, a la marca de una empresa. “La mayor parte de las empresas gasta recursos sustanciales en un intento de crear lazos con sus clientes”, dice Andrew John, profesor de Economía en la Escuela de Negocios de Melbourne, en Australia. “El boicot rompe esa relación de forma drástica y estimula al consumidor a salir en busca de los productos de la competencia”.

No hay duda de que empresas con marcas fuertes sufrirán más el impacto del boicot. Schweitzer, de Wharton, cita el cambio de política de subcontratación de Nike después del boicot que la empresa sufrió por utilizar mano de obra extranjera. “Nike es una empresa consciente de su imagen”, observa Schweitzer. “La empresa invierte mucho en publicidad con el objetivo de crear un tipo específico de marca. Las personas compran los calzados de la empresa por dos motivos. En primer lugar, son muy funcionales. En segundo lugar, está el atractivo de la imagen y cómo la persona se siente usando la firma del swoosh [logo de Nike]. La persona paga más por un artículo con el logo de la empresa, por eso es preciso proteger la marca”.

Paula Courtney, profesora de Wharton y CEO de Verde Group, empresa de consultoría de Toronto especializada en satisfacción al cliente, dice que una impresión mala permanece más tiempo en el recuerdo que una impresión buena. Ella cuenta el caso de una empresa de telecomunicaciones con la que su empresa trabajaba cuyo nivel de lealtad del cliente era malo. Las entrevistas que se hicieron con los consumidores mostraron que ese sentimiento tenía, en parte, su origen en una práctica de cobro que la empresa había abandonado hace diez años. “BP y la industria del petróleo, en general, van a sufrir durante muchos años, aunque consigan parar la fuga de petróleo dentro de unos pocos días”, dice.

Motivados por la ira

La enorme visibilidad del desastre en el Golfo con imágenes de pájaros cubiertos de petróleo y otras criaturas salvajes apareciendo por Internet y por la televisión también es un factor de peso. “La prensa tiene un papel importante porque hace que las personas se conciencien del problema”, resalta Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton. “Personalizar la información produce un fuerte efecto. La historia de una persona que perdió su modo de vida o la foto de un ave acuática cubierta de petróleo puede tener un efecto más impactante que diez nuevas historias”. De acuerdo con Berger, ese tipo de información puede hacer que, a parte de los grupos de defensores del medio ambiente, otros boicoteen BP porque se “juega con las emociones”.

No hay duda de que los medios de comunicación influyen en el éxito o en el fracaso del boicot, dicen los especialistas. Brayden King, profesor de la Escuela de Gestión Kellogg de Northwestern University, analizó 188 boicots ocurridos entre 1990 y 2005. Él constató que las empresas se mostraron más dispuestas a atender las demandas de los manifestantes cuando la polémica obtenía gran repercusión en la prensa. La investigación constató también que el recelo de manchar la reputación de la empresa era uno de los principales motivos que la llevaban a acatar las exigencias del boicot, porque había el temor de que se pudiera perjudicar las ventas. “Los boicots no funcionan de la manera que piensan las personas, es decir, no afectan a los ingresos”, dice King. Lo que realmente agita a la empresa es la amenaza ‘a su reputación’”.

Pero lo que más asusta a muchas empresas es la amenaza de boicot de un país específico, en que el comportamiento individual de una empresa —bueno o malo—significa poco. John, de la Escuela de Negocios de Melbourne, cita el boicot de empresas danesas, en 2005, después de las polémicas viñetas del profeta Mahoma difundidas en un periódico del país. Él dice que esos boicots geopolíticos tienen el poder de imponer perjuicios aún mayores, porque la protesta se basa en posiciones muy arraigadas, y en general las empresas poco pueden hacer respecto al problema. “Los boicots geopolíticos se han vuelto más comunes, y esa tendencia continuará a medida que el mundo se vuelva cada vez más globalizado”.

En el caso de BP, no sorprende la amenaza de boicot dada la magnitud del desastre medioambiental en el Golfo. Deborah Small, profesora de Marketing y de Psicología de Wharton, dice que las pérdidas causadas por la fuga de petróleo están creando una sensación evidente de ira moral. La reacción al derrame “es mucho más colectiva e impulsada por un fuerte sentimiento moral. El impacto derivado de esto es muy fuerte: la ira motiva y tiene un efecto tremendo sobre el comportamiento”.

Por lo tanto, hay razones para creer que el impacto del boicot no será muy grande. En primer lugar, de acuerdo con Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton, los boicots suelen ser más exitosos cuando hay una conexión clara entre el acto de la protesta en sí y la perspectiva del resultado deseado. “Nadie puede afirmar que boicotear BP resolverá la fuga en el golfo”. A fin de cuentas, observa Hrebiniak, BP con seguridad se ha esforzado al máximo para contener la fuga, y ése no es el tipo de situación en que el boicot pueda contribuir de algún modo al éxito de la acción en marcha.

Al mismo tiempo, Jack Plunkett, consejero delegado de Plunket Research, dice que cualquier boicot afectará mucho más a los propietarios independientes de surtidores de combustible que comercializan la marca de BP en cientos de surtidores en EEUU que en la empresa propiamente dicha. “Podemos llenar el depósito mañana en Exxon Mobile con un producto refinado procedente de BP”, dice Plunkett. “No sabemos lo que estamos comprando”. Es lo que piensa también Eric Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton: “Con el boicot a los productos de BP, usted castiga a alguien que tiene la mala suerte de tener el logo de BP en su gasolinera, pero no castiga a la empresa […] Las petroleras no son un buen blanco para los boicots”.

Es importante destacar que la amenaza de cualquier boicot está minimizada por la responsabilidad legal que pesa sobre BP. Hay estimaciones de que el coste de la fuga llegue a US$ 40.000 millones, sin embargo, en comparación, las pérdidas sobre las ventas derivadas del boicot parecen modestas. “Los costes de largo plazo en términos de multas, responsabilidad legal e investigación criminal tendrán, probablemente, un impacto mayor”, dice Hrebiniak. Peter Beutel, presidente de Cameron Hanover, empresa de investigación y consultoría, dice que “hacer boicot es como tirarle un tomate a alguien que va camino de la guillotina”.

Weissman, de Public Citizen, también cree que la responsabilidad legal de BP por la fuga tal vez sea mucho mayor que cualquier boicot. Sin embargo, según destaca, si la fuga persiste, el boicot “tal vez tenga consecuencias mayores de lo que parece a primera vista”. Weissman prevé que la protesta del consumidor sacudirá aún más la marca de BP, algo en lo que la empresa invirtió años y millones de dólares. “La empresa tenía la marca más valiosa de toda la industria del petróleo”, dice Weissman. “Ahora, esa marca está herida brutalmente”.

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