Las técnicas de improvisación al servicio de los negocios

Kelly Leonard y Tom Yorton de la empresa teatral especializada en comedia The Second City argumentan que la improvisación y las empresas tienen más en común de lo que se podría pensar. En su nuevo libro: “Sí, Y: Cómo la improvisación revierte el pensamiento ‘No, pero’, mejora la creatividad y la colaboración” (Yes, And: How Improvisation Reverses ‘No, But’ Thinking and Improves Creativity and Collaboration), comparten sus conocimientos sobre innovación y la creación de equipos. 

La profesora de Gestión de Wharton Laura Huang entrevistó de forma reciente a Leonard y Yorton acerca de su libro durante su visita al campus como invitados a las jornadas Authors@Wharton.

A continuación, una transcripción de la entrevista:

Laura Huang: Este libro me ha hecho reír, sentir intrigada y tomar notas, todo al mismo tiempo. Hay tantas anécdotas útiles y divertidas. ¿Pueden hablarnos acerca de sus motivaciones para escribir Sí, Y?

Kelly Leonard: Hace quince años, si me hubiera dicho que Second City pondría su nombre en un libro sobre negocios, habría comentado “ha perdido la cabeza”. Pero cuando Tom llegó a la empresa, hace 16 años, él trajo consigo aire fresco sobre la manera en que Second City trabajaba con los clientes, y realmente amplió los horizontes de la empresa. La colaboración fue interesante porque he estado en Second City durante 26 años. Es realmente una situación en que el escenario y la empresa se encontraron porque Tom tiene una carrera empresarial y yo soy un hombre de teatro. Second City es un teatro de 56 años de antigüedad. Pero lo que realmente somos es un laboratorio de innovación. Durante más de 56 años hemos tenido grupos de gente trabajando juntas para crear algo de la nada. Somos creadores de contenido y nunca paramos. Es lo que estos grupos siguen haciendo y somos muy, muy exitosos.

En un momento dado, piensas: “Esto podría trasladarse a otro escenario”. Piense en todas las personas famosas que han dado el salto del escenario hasta la pantalla. Me gusta pensar que es mi gran ojo para identificar el talento. Pero no lo es. Yo no estaba cuando Alan Arkin empezó. Pero sí estaba cuando Tina Fey lo hizo. Hay una larga tradición de crear talento en esos grupos para tener éxito. Cuando empezamos a llevarlo al mundo de los negocios y empezamos a tener más y más éxito, nos miramos —esto fue hace dos o tres años— y dijimos: “Dios mío, seríamos unos idiotas si no escribiéramos este libro”.

Tom Yorton: Desde luego. Para mí, el mundo de la empresa es un acto de improvisación. El mundo no ayuda a mantener a raya toda la planificación, todos los controles, todo el gobierno y todo lo demás. El mundo es un lugar gris. Estas herramientas de improvisación de las que hemos hablado son realmente importantes. Nunca han sido más importantes que ahora. Esto fue parte de la motivación de escribir el libro.

Huang: Lo que realmente me llamó la atención fue la manera en que han sido capaces de adaptar toda esa estructura a la enseñanza de las habilidades interpersonales. ¿Podría hablarme acerca de esas habilidades interpersonales?

Yorton: No creo que en ningún momento de mi etapa educativa alguien me enseñara a escuchar. Y resulta que escuchar es bastante importante. De hecho, es vital… Cuando improvisas, lo practicas. Tienes que hacerlo. Así que hay ejercicios específicos para aprender a escuchar que ofrecemos en el libro y que se pueden hacer en casa. Pero hay que practicarlo. Todo el mundo entiende el concepto de ir a un gimnasio para entrenar los músculos. ¿Pero dónde vas para practicar tus habilidades sociales? La improvisación es el yoga de las habilidades sociales. Te pone en un estado que exige concentración, el presente, en que te concentras mediante el contacto visual con la persona que está enfrente de ti. No estás pensando acerca del antes, o del después. Cuando estás trabajando con “Sí, Y”, que es el título de nuestro libro, no estás diciendo no. Estás de acuerdo y afirmando, y estás construyendo algo con alguien más. La manera en que te sientes después de hacerlo, especialmente en una clase de improvisación de tres horas, es increíble. Si podemos llevar lo mejor de nosotros al lugar del trabajo, todo mejorará.

Leonard: Hablamos de las habilidades interpersonales que separan a las estrellas de los perdedores en la empresa. Tiene que ver con cómo escuchar, cómo interpretar lo que ocurre en una sala, cómo trabajar de forma colaborativa en equipos, cómo responder al fracaso y cómo mantenerse ágil y flexible cuando ocurre lo inesperado. Esas son habilidades extrañas para mucha gente. Puedes tener todas las habilidades cuantitativas, y tener todas las habilidades de estrategia, y todo lo demás. Son habilidades importantes -no hay que engañarse- pero al menos que puedas trabajar bien con un grupo, crear algo de la nada, y responder a lo inesperado, no vas a llegar muy lejos en las empresas.

Huang: Ha mencionado la naturaleza de trabajar con otros. Los dos son, en ese sentido, un conjunto que creó un trabajo artístico relativo a la comedia. Mucho de ello tiene que ver con esa cuestión de la innovación que sacaron a relucir. ¿Han visto muchos cambios en la innovación a lo largo del tiempo? Los dos han formado parte de eso durante un largo tiempo.

Leonard: Ha cambiado. Afortunadamente, el mundo ha venido a nosotros. Si piensa en lo que destaca Second City es en que somos buenos en contenido corto e interactivo. Creamos los shows junto con nuestro público….Además, nuestro trabajo tiene sus raíces en los juegos….Todas estas cosas que están adueñándose de la esfera de la innovación son el tipo de cosas con las que hemos estado trabajando y jugando durante 56 años. Y acabamos de empezar a codificarlo, porque somos una forma de arte que aún está en su infancia. La improvisación al estilo americano realmente empezó con los Compass Players, nuestros predecesores, hace 60 años. Así que esto ha cambiado realmente.

Quiero añadir algo a lo que ha mencionado acerca de trabajar en grupos porque es algo importante para nosotros. No utilizamos la palabra “equipo”. Usamos la palabra “conjunto”.  El gran Sheldon Patinkin, ya fallecido, uno de nuestros principales mentores, tenía una frase extraordinaria. A menudo oyes la frase “solo puedes ser tan bueno como el miembro más débil”. Lo hemos cambiado. Decimos: “solo puedes ser tan bueno como tu habilidad para compensar [las diferencias] de tu miembro más débil”. La responsabilidad vuelve al conjunto. ¿No querría que alguien le ayudara cuando estaba en esa situación?

Yorton: Pasé 20 años al otro lado del escritorio. Yo era el cliente al que ahora servimos antes de llegar a Second City. Hay millones de métodos de innovación, con la marca registrada, y el proceso de los siete pasos, y todo eso. Está bien; es genial. Pensamos que una de las mayores barreras a la innovación, es ésta: Hablamos acerca de la idea de respetar las cosas, pero no venerar las cosas. Cuando eres tan reverencial acerca de un producto, una empresa, un líder, una categoría, no estás dispuesto a ver sus defectos. No estás dispuesto a ver qué le falta. Así que respeta lo que tienes, pero no te aferres con tanta reverencia que no puedas imaginar ser algo diferente. Así que todo el proceso del mundo es bueno solo si estás dispuesto a desafiar el status quo.

Huang: Ese es un buen punto. Una de las cosas que realmente adoro de este libro es que cuando hablan acerca del fracaso y cómo el éxito son una serie de fracasos. El fracaso forma parte del éxito.

Leonard: Así es. Aún así vivimos en un país que dice, “No al fracaso”. Vivimos en un mundo en que “no puedes fallar” en los negocios. Pero la realidad es que, todos fallamos cada día, y lo vamos a hacer, sobre todo la gente que tiene éxito. Toda historia de éxito tiene sus raíces en todos esos fracasos. En Second City, tenemos una metodología del fracaso. Tenemos un formato de fracaso. La pieza de dos actos por la que paga una entrada cara, que le gusta a todo el mundo, y que les hace reír, es así porque la hemos probado. El momento en que la probamos es en el tercer acto, que es gratuito. Es por la noche, bastante tarde. Mucha gente se marcha. Muchos estudiantes universitarios hacen cola para venir a verla. Ese es nuestro escenario de improvisación. Ese es nuestro laboratorio de fracaso. Probamos nuestro material. No funciona; no importa; nadie ha pagado para verlo. Y ese es el modelo de fracaso. No es solo que lo hayamos probado con la audiencia, también sirve para los empleados, en este caso los actores. Pueden identificar el fracaso. Pueden sobrevivir al fracaso. Tienen la oportunidad de fracasar y sacar algo de ello.

[Aprenda] a fracasar con elegancia y [aprenda] cómo incorporar el fracaso en su actividad diaria, de manera que no le hunda… Es como si “esto ha ocurrido. Esto es un proceso”. Así que tenemos ese modelo. Lo que recomendamos a las empresas es: encuentren su escenario de improvisación. Lugares en los que fracasen rápido [y] fracasen sin miedo….

Huang: Trabajo con muchas empresas emergentes que se encuentran en sus primeras etapas. Este fracaso es intrínseco a lo que están haciendo. La cuestión es, además, cómo saber cuándo debería moverse alrededor de sus fracasos o cuando debería tirar la toalla y decir: “esto no está funcionando; ha llegado el momento de dedicarse a otra cosa. ¿Intentamos algo totalmente nuevo?

Yorton: Se trata de una cuestión difícil, y no hay una respuesta contundente a eso, especialmente en el mundo de las empresas emergentes. Hay otros muchos factores: ¿Te quedaste sin dinero?… A veces hay cosas fuera de tu control que de alguna manera te dictan hacia donde debes ir. Pero creo que en nuestro caso, tenemos mayor capacidad de adaptación. Estamos más dispuestos a dar el siguiente paso, y volver a intentarlo. Cuando piense que debe abandonar, inténtelo una vez o dos y mire a ver qué pasa antes de tirar la toalla.

Leonard: Si usted crea un modelo donde uno es ‘Sí, Y’ desde el principio, cada idea recibe un poco de atención, habrá una abundancia de ideas. Eso significa que el fracaso puede moverse mucho más rápido porque puede descartar, descartar, descartar, sin parar. Nadie se aferra a las cosas de una manera tan valiosa. Si usted actúa ‘Sí, Y’ desde el principio y crea abundancia, puede que no tenga ese problema. Puede llegar a la verdad, y la buena idea, mucho más rápido.

Yorton: Me ha venido a la cabeza una idea mientras hablamos de esto. La deshonestidad en los negocios. No me refiero a la deshonestidad intencional, maliciosa. Me refiero a la deshonestidad sin intención. Ahí es cuando rechazamos reconocer un fracaso, cuando todos pasamos de largo de alguna manera, pretendemos que no ha pasado y no abandonamos nuestro lema. Nos juntados en una reunión y aplaudimos. Pero no estamos reconociendo realmente lo que está mal. Cuando las empresas hacen eso, hace que todos lo demás se vaya al traste porque las personas saben que algo malo está sucediendo. Hay un alto coste en no ser real y no ser auténtico.

Cuando hablamos del fracaso, no es como si estuviéramos diciendo ciegamente: “Bien, está bien fracasar”. Formamos parte de una cultura de alto rendimiento. Tenemos unos estándares muy altos, y no nos gusta fracasar más que a nadie. Pero sabemos que está bien hablar de ello, y queremos crear condiciones en que la gente sienta que está bien ser abiertos al concepto porque así ellos seguirán formando parte del juego. Ellos seguirán completamente involucrados, y listos para seguir adelante.

Huang: Esa es una buena observación. Me recuerda a uno de los ejemplos que hay en el libro acerca de Superman….

Leonard: Hay una serie de escenas clásicas en los archivos de Second City. Una de ellas es la de Superman. Fue poco después de que Christopher Reeve se cayera del caballo y quedara inválido, una situación muy trágica. El elenco quería crear una escena sobre esto. La idea que tuvieron fue que estaban en un mundo de cómic, y había un villano muy malo, y entonces llegó Superman, pero estaba en una silla de ruedas. El público suspiró incómodo, o algo peor. Martin Short vino a una de las pre-presentaciones y dijo “No” cuando lo vio. No ha funcionado.

El director sacó la escena del show de dos actos y la volvió a poner en el escenario de improvisación, el lugar donde se puede fallar y no pasa nada porque es muy tarde y no nos meteremos en problemas. [El director siguió] dándole algunas vueltas a la escena. No funcionaba y al final se le ocurrió escribir una canción para Superman acerca de cómo desearía poder volar otra vez. Fue un bonito final para el show, pero todavía escuchábamos esos terribles suspiros. Pero después de que cantara la canción, todo el mundo reaccionó aceptando la escena, que se convirtió en una clásica e icónica escena. El director era Mick Napier, el actor Rich Talarico. Nunca hubiera ocurrido si no hubiéramos tenido este pequeño módulo de fracaso con el que jugar.

Queremos arriesgarnos, queremos crear contenido que represente un desafío y sea arriesgado, pero no funciona si todo el mundo está molesto. Pueden estar molestos durante un rato, pero luego queremos que cambien de actitud. Así que mucho de nuestro trabajo es probar los límites. Hablamos de esto en el libro. Mucha gente está practicando la comedia sin una licencia. Nosotros hemos estudiado el tema. Hemos investigado, creado un modelo y todo eso. Pero el resto de la gente piensa que saben cómo hacer comedia, y por eso se meten en líos en Twitter. Hay que entender el contexto. Parte del libro habla acerca de eso, para las empresas. Si alguien quiere usar la comedia, hay normas que quizás querría tener en cuenta…

Huang: Los ejercicios prácticos del libro realmente refuerzan esos conceptos. A mí me gustó especialmente el ejercicio del collar de perlas, en que usted dice una frase y luego otra frase, y ninguna de las dos están conectadas; hay que ir de la una a la otra. ¿Tiene algún ejercicio favorito?

Yorton: Ejercitamos mucho las habilidades de escuchar porque se practican muy poco. Un ejercicio que mencionamos en el libro, y que usamos con mucho éxito, es el que llamados “Repuesta de la Última Palabra”. Pedimos a las personas que formen parejas y conversen sobre alguna cosa, no importa sobre el qué. La única regla es que, cuando una responda a la otra, tendrá que usar la última palabra que el otro dijo para comenzar su respuesta. Ese tipo de conversación a veces es graciosa o sin sentido. No importa. El ejercicio muestra cómo es difícil escuchar hasta el final. Los pensadores críticos aprenden a escuchar para responder, y no a escuchar para comprender. Hacemos esa distinción. Creemos que es muy importante escuchar para entender bien a quienquiera que sea. Tal vez pierda algo de información, tal vez una reunión, si mientras las personas hablan analiza lo que están diciendo puede preparar una respuesta.

Leonard: Hay una cosa que yo creo que las personas deberían hacer. Un día no diga “no” ni una sola vez. Aunque usted esté en una situación en que tenga que decir no, encuentre otra manera de sortear la situación. Eso cambiará su perspectiva. Cambiará la forma en que se siente. No es fácil. Yo lo he hecho. Es un problema porque hay que posicionarse de una forma más positiva. Además, comienzas a hacer una lista de cuántas veces tendrías que haber dicho no y ves que son muchas. Ves que de las 25 veces que dijiste no, en 23 de ellas no era necesario. Cuando estábamos trabajando en el libro, yo llegaba por la mañana y escribía desde las ocho a las diez. Los miembros de mi conjunto, mi equipo a mi alrededor, todos decían que sabían que yo había estado trabajando en el libro porque era un mejor líder aquel día. Como yo estaba trabajando en el modelo, yo lo ponía en práctica. Yo lo decía, lo escribía, lo tocaba. Las personas decían: “Es increíble […] Ahora sabemos cuando acercarnos a usted: después de haber escrito, porque en ese momento vamos a conseguir que sucedan las cosas”.

Huang: Stephen Colbert dijo que al menos la mitad del libro va a ser bueno porque conoce a uno de los dos. ¿Estaba siendo gracioso o realmente conoce a uno de ustedes?

Yorton: El conoce a Leonard; no me conoce a mí.

Leonard: Es verdad. Stephen estuvo en el primer grupo con que trabajé. Él era productor en Second City. Fue compañero de piso de mi mujer en la universidad. Es un buen viejo amigo y un casó de éxito increíble de Second City, alguien que personifica este trabajo. Tina Fey es otro. Los dos realmente creen en la improvisación y la han utilizado. Si te fijas en los empleados de Colbert, hay mucha gente de Second City. Lo mismo con Tina, cuando ella estaba en 30 Rock y Unbreakable Kimmy Schmidt….

Una de las cosas interesantes sobre Second City es que dejamos que el talento se vaya. En un conjunto, eso está bien, porque el conjunto sigue ahí. A veces, cuando se es un equipo, es como “si el equipo se fuera a acabar”. No, esto nunca se acaba. Nunca hemos cerrado, durante 56 años…. El show nunca ha parado y tiene que transformarse en el segundo conjunto de Second City. Por eso hay tanta gente orgullosa de ser alumna de Second City, porque saben que han formado parte de un grupo extraordinario.

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