Local o global: ¿quién debería encargarse de contratar a los nuevos empleados?

Hoy en día se ha puesto de moda lo local. Restaurantes y supermercados están promoviendo ingredientes locales, mientras que el Small Business Saturday ofrece un antídoto local a la fiebre de las compras navideñas en los centros comerciales. Incluso los sectores de vestuario y mobiliario se han sumado a la moda al destacar los elementos producidos en una región específica. Sin embargo, ¿esta tendencia debería extenderse también a la contratación de empleados para el comercio minorista? ¿O se trata de una tarea más adecuada para la sede central de la empresa?

Carolyn Deller, profesora de Contabilidad de Wharton, y Tatiana Sandino, profesora de Gestión de empresas de Harvard, descubrieron las respuestas a estas preguntas en su última investigación, en la que analizan si las contrataciones descentralizadas tienen como resultado un mayor volumen de retención de empleados y mejor rendimiento de las tiendas. La investigación tiene por título “¿Quién debe seleccionar a los nuevos empleados, la matriz o el gerente de la unidad? Consecuencias de la centralización de contrataciones en una cadena minorista“. Deller ha hablado recientemente con Knowledge@Wharton sobre sus descubrimientos.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Su investigación analiza quién debería seleccionar los nuevos empleados de una tienda al por menor, la oficina central o el gerente de la unidad. ¿Podría hablar sobre eso?

Carolyn Deller: En general, las tareas de contratación en una empresa recaen a lo largo de todo el abanico de la compañía. En un extremo, la responsabilidad del proceso de contratación podrá recaer íntegramente sobre la oficina central o sobre la matriz. En el otro extremo de nuestra cadena minorista, ésta puede ser una tarea del gerente de la tienda.

Estamos interesadas en estudiar el asunto porque muchas empresas enfatizan la selección de los empleados, y para muchos ejecutivos, ese es un mecanismo fundamental que permite a los individuos dentro de la empresa alinearse con los objetivos y valores de la compañía. Sin embargo, la investigación empírica en esta área es mínima. Al analizarla desde la perspectiva del control de la gestión, estamos interesados en examinar cómo la asignación del derecho de decisión afecta el proceso de selección de los empleados.

Afortunadamente, tuvimos acceso a un escenario extraordinario en el que una empresa estaba involucrada en contrataciones centralizadas de forma equilibrada. Había migrado de un régimen descentralizado a un nuevo modelo centralizado, al mismo tiempo que se conservaban tiendas con régimen descentralizado para servir de control durante el período en que estábamos cosechando muestras. Por lo tanto, pudimos estudiar no sólo el efecto principal de la contratación centralizada sobre las variables de los resultados que nos interesaban, también pudimos percibir que es improbable que tenga un impacto uniforme en la empresa. Es posible que haya circunstancias en las que la matriz tenga ventajas sobre la contratación en relación a los gerentes de unidades, así como circunstancias en las que el gerente local sería la mejor opción para hacer nuevas contrataciones, tal vez porque la tienda esté ubicada lejos de la matriz o atienda una franja demográfica diferente del resto de la cadena. Analizamos estas dos circunstancias distintas para ver si la contratación centralizada era más o menos beneficiosa, dependiendo de las circunstancias específicas de cada unidad.

Knowledge@Wharton: Usted ha identificado algunas ventajas en la contratación centralizada y también en la descentralizada. Hable un poco al respecto.

Deller: Fue interesante observar que no había ningún efecto digno de señalar en la contratación centralizada. En promedio, este tipo de contratación no mejoró el tiempo que los empleados permanecieron en la empresa, ni la rotación agregada mensual de empleados y tampoco el desempeño de ventas de la tienda.

Lo que constatamos, en realidad, fue muy coherente con las previsiones que hicimos en cuanto al efecto moderador de la ventaja de contratación por la matriz, así como de la ventaja de la unidad de gestión local. De manera concreta, descubrimos que en muchas tiendas de gran movimiento, tomando como base el volumen de ventas por hora de trabajo, y en las que es probable que el gerente de la unidad se encuentre limitado en el tiempo que dispone para filtrar y contratar nuevos empleados, la contratación centralizada era más beneficiosa porque aumentaba la duración media de permanencia de un empleado en la tienda.

Sin embargo, cuando el gerente de unidad es quién sabe cuál es la mejor contratación para el equipo local, en cosas como: servir a los clientes de esas unidades, si la tienda atendió a una modalidad de mercado diferente en relación al resto de la cadena, o si la tienda estaba más acostumbrada a servir a clientes fieles, constatamos que los beneficios de la contratación centralizada no se manifestaban. En realidad, este tipo de contratación podía incluso ser contraproducente en relación a la contratación descentralizada en lo que se refiere al tiempo en que los empleados permanecen en la empresa y la rotación de empleados en la tienda en general.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las conclusiones de su investigación? Parece que la venta al por menor debería adoptar una estrategia de dos vías. Hay lugares que se beneficiarían de la contratación centralizada, mientras que otros estarían mejor con la contratación local.

Deller: Exactamente. Yo diría que la mayoría de las tiendas tienen, probablemente, una política uniforme en relación a las contrataciones. ¿Debe ser realizada por la matriz? ¿Por la gerencia local? Nuestra investigación, sin embargo, muestra que el efecto de la contratación centralizada o descentralizada puede depender en gran medida de las circunstancias específicas de la unidad. Las redes minoristas quizá quieran evaluar si la política uniforme en vigor es adecuada o si deberían trabajar con un modelo mixto en el que algunas tiendas hacen sus propias contrataciones mientras otras las dejan a cargo de la matriz, principalmente tiendas muy concurridas, que no están en condiciones de hacerlo por cuenta propia, en un intento de perfeccionar así sus procesos de contratación.

Knowledge@Wharton: En la investigación, usted deja claro que la contratación descentralizada puede ser beneficiosa si una tienda presenta características demográficas atípicas. Si no es como las demás tiendas, sería mejor dejar que el personal de la unidad en cuestión haga las contrataciones locales.

Deller: Sí. Muchas cadenas abren franquicias de algunas de sus unidades. La investigación anterior mostró que la franquicia es más común en las unidades localizadas más lejos de la matriz, en unidades que atienden a diferentes mercados y en organizaciones en las que hay más clientes fieles. En estos casos, puede ser difícil para la matriz monitorear las unidades más distantes. Tal vez no entienda los matices de lo que se necesita para servir a los clientes de diferentes franjas de edad o grupos.

Realizamos la siguiente pregunta: ¿eso se aplica al proceso de contratación? Tal vez usted imagine que la contratación centralizada ayude al empleado que se siente un poco desconectado de la empresa porque se encuentra distante de ella o porque atiende a un mercado diferente. La contratación centralizada sería ventajosa para que estos empleados se sientan parte de la empresa. Sin embargo, parece que la ventaja que tiene la gerencia local en cuanto a las informaciones que posee, al tipo de persona adecuada para atender a su clientela y el individuo que se adapta mejor al equipo supera cualquier posible beneficio que pueda tener una contratación centralizada.

Knowledge@Wharton: ¿Existen aplicaciones para su investigación en otros sectores fuera del comercio minorista?

Deller: Creo que se aplica más directamente al comercio minorista, pero hay muchos sectores e industrias en las que las empresas tienen numerosas unidades repartidas por el país o en el extranjero. Bancos, cadenas de hoteles y restaurantes e incluso hospitales. De manera aún más amplia, en organizaciones de gran escala puede haber circunstancias en que los gerentes sepan mejor que nadie quien se adapta a la demanda de diferentes clientes servidos por la empresa. También puede haber casos en que una unidad específica esté extremadamente concurrida, o puede ser que los gerentes estén desconectados de los objetivos estratégicos generales de la empresa, por lo que sería aconsejable tener gente experimentada de RRHH en la matriz encargada de las contrataciones.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el tema de su próxima investigación?

Deller: Nuestra investigación actual buscó optimizar la adecuación entre el empleado y la empresa en el momento de la contratación inicial. Otro momento en que el grado de adecuación se vuelve particularmente importante en las empresas ocurre cuando se tiene que tomar la decisión de ascender a alguien. Se busca, en ese caso, intentar “casar” a los empleados existentes con posiciones de nivel más elevado.

En otro estudio, usamos datos de una empresa que evalúa anualmente a sus empleados, no sólo el rendimiento que tuvieron a lo largo del año, también realiza un pronóstico de su potencial. ¿De qué manera este empleado rinde en las diferentes competencias de liderazgo que, en nuestra opinión, un líder empresarial debe tener? Esta evaluación se comunica a los empleados. Quiero examinar las circunstancias en las cuales, y cómo, estas posibles valoraciones están relacionadas con las decisiones voluntarias de los empleados de salir de la empresa. El paralelismo con la investigación sobre la que conversamos consiste en buscar un mecanismo realizado para mejorar la adecuación y descubrir de qué manera eso influye en que un empleado permanezca en la empresa o la deje.

En general, sin embargo, creo que la selección de empleados y las promociones son dos decisiones importantes de las empresas y suelen tener costos elevados si no se hacen de la manera correcta, por lo que muchas están adoptando enfoques distintos para abordar las decisiones de promoción y de contratación. Estoy muy interesada en seguir analizando estas dos áreas porque las considero fascinantes.

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"Local o global: ¿quién debería encargarse de contratar a los nuevos empleados?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 octubre, 2017]. Web. [17 December, 2018] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/local-global-quien-deberia-encargarse-contratar-los-nuevos-empleados/>

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"Local o global: ¿quién debería encargarse de contratar a los nuevos empleados?" Universia Knowledge@Wharton, [octubre 23, 2017].
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