Los beneficios de la adopción de prácticas ‘lean’ o de calidad total en los servicios financieros

El sector de servicios financieros se ha mostrado lento a la hora de adoptar herramientas y prácticas “lean” o de calidad total, es decir, destruir aquellos elementos ineficaces y potenciar las fórmulas de mayor calidad. A medida que un mayor número de bancos descubra los beneficios de ese tipo de operaciones —como, por ejemplo, menores costes, menos errores, ciclos más rápidos y mayor eficiencia—, su adopción a gran escala por parte de la industria es sólo cuestión de tiempo. Pero los hábitos antiguos tardan en desaparecer, y lo hacen muy despacio.

Este artículo, parte de un informe especial de Knowledge@Wharton y de Boston Consulting Group (BCG) sobre la aplicación de conceptos de prácticas “lean” o de calidad total a la industria de servicios, explora por qué la industria tarda en adoptar ese tipo de práctica, y muestra de qué son capaces los bancos después de decidir sumarse a ella.

Oportunidad y cambios

En el caso de las industrias regidas por procesos, como es el caso de los servicios financieros, los procedimientos de calidad total tienen un potencial enorme. El abaratamiento de los costes y la reducción del número de errores son sólo el comienzo. Los bancos que adoptan programas de calidad total de éxito suelen mejorar la eficiencia de un 15 a un 25%, dicen los especialistas de BCG. Las ganancias en la duración de los ciclos pueden ser aún más dramáticas, con mejoras del 30 al 60%. Trabajar de forma más ajustada puede ayudar a la gerencia a comprender qué grupos de clientes son más rentables y dónde se puede ampliar el servicio de forma más económica, dice Amyn Merchant, socio senior de la oficina de BCG en Nueva York. Los resultados de los proyectos de este tipo suelen tener gran impacto:

• Un banco comercial internacional descubrió que podría procesar las transacciones de su clientela con un 30% más de eficiencia, aumentando al mismo tiempo la satisfacción del cliente por medio de servicios más diferenciados.

• Una auditoría hecha en la gestora de activos North American, utilizando técnicas de evaluación ajustada, reveló cómo fijar el precio de los productos de un 12 a un 20% de forma más eficiente por medio de la investigación y la eliminación de actividades que no añaden valor a los productos.

• Una estrategia de procedimientos de calidad total utilizada por analistas en un banco de inversiones tuvo como resultado un incremento del 20 al 30% de la productividad de los analistas, así como en la reducción del 60% del tiempo del ciclo cuando se redefinieron los procesos de crédito.

En vista de ese potencial, ¿por qué ese tipo de técnicas de trabajo no han ganado terreno en la industria de servicios? Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, dice que la naturaleza humana bloquea el progreso.

La mayor parte de las empresas de servicios tiende a negar que los procedimientos de esa naturaleza puedan aplicarse a su industria, observa Terwiesch. En general, nadie discrepa de que se trata de algo muy bueno para la fabricación, pero inmediatamente a continuación, se niega que pueda ser aplicado a su negocio. Pasados algunos años —tal vez después del éxito de un competidor que decidió adoptar la estrategia—, algunos gerentes admiten que la práctica pueda funcionar, pero sólo en actividades de apoyo y en otros sectores de bajo valor de la operación. Finalmente, muchos años después, la mano de obra se reorganiza. “Es imposible no ver un patrón aquí”, dice.

En realidad, no hay mucha diferencia entre trabajar de esta forma en el sector de producción y el de finanzas, observa Deepak Goyal, socio de la oficina de BCG en Nueva York. “El sector de finanzas, en realidad, es otro tipo de fábrica. Se trata de una fábrica de procesamientos donde hay mucho desperdicio. La filosofía básica, en realidad, no cambia”.

Para trabajar de forma ajustada, se deben eliminar “los siete pecados capitales” que alimentan el desperdicio de cualquier proceso: exceso de producción, espera, logística de transporte pobre, exceso de procesamiento, control de stock inadecuado, duplicación de trabajo y movimientos innecesarios. Las personas expuestas al raciocinio del trabajo de calidad total son entrenadas para ver y eliminar esas prácticas de desperdicio, dice Goyal. Una vez que se controlan las fases superfluas, el proceso se vuelve más eficiente. Cuando el desperdicio comienza a desaparecer, el gasto mejora y los costes caen.

Otro principio clave de ese tipo de práctica consiste en concentrarse en lo que es importante, en lo que importa para el cliente, en aquello que genera valor, observa Christophe Duthoit, socio senior del BCG que gestiona la ejecución de programas de calidad total en el área de servicios financieros. Prácticamente todo lo que sobre tiene que ser recortado. Pero entender lo que el cliente valora no siempre es fácil, dice, sobre todo cuando los silos funcionales aíslan a los empleados de los clientes. “Muchas veces, los trabajadores tienen ideas sobre lo que es importante para el cliente según un conocimiento limitado o una comprensión incompleta de las necesidades de éste”, dice Duthoit.

A menudo, el ideario de calidad total ayuda a los ejecutivos a tener una visión más amplia de un proceso, lo que facilita la previsión de posibilidades de mejoras, lo que ya no ocurre en la visión tradicional de silo.

Cambiando mentalidades y actitudes

El pensamiento de calidad total no es nuevo, pero los consultores de BCG dicen que más bancos han hablado acerca de él que intentado utilizarlo. Es mucho más común intentar recortar costes sin poner en práctica un programa lean. “Ajustar la empresa no es simplemente recortar costes. Es cambiar la forma de hacer el trabajo”, dice Duthoit.

Aunque la idea básica de estructura lean sea familiar para muchos ejecutivos del área financiera, hacer que lo pongan en práctica es otra cosa. “Es como una dieta. Usted sabe lo que tiene que comer, yo sé lo que tengo que comer, no es tan difícil saberlo”, dice Terwiesch. “Pero no lo hace. Usted llega a casa, cansado del trabajo, y toma una cerveza. Creo que lo mismo sucede con la idea de trabajar de forma lean”. Es difícil abandonar los viejos hábitos.

Muchos bancos que decidieron adoptar estructuras de este tipo en el back-office han alcanzado una práctica uniforme después de rendimientos decrecientes. Hay, sin embargo, una segunda oportunidad en los procesos de alto nivel, como los relacionados con el cliente en las sucursales o en el front-office. Pero muchos ejecutivos de esas áreas continúan negando que tales estructuras mejoren su productividad. Según Terwiesch, “las personas dicen: ‘Esto no sirve para mi trabajo. Sólo sirve para el gerente de una sucursal, él es quien debería trabajar con sistemas de calidad total. Yo soy especial’”.

Parte de la oposición puede tener que ver con el origen de planta de producción del pensamiento de calidad total. Algunos ejecutivos acaban igualando este proceso a la simplificación de un trabajo. Otros, erróneamente, creen que la estructura de calidad total requiere la estandarización de todas las partes del proceso. No es así, dice Duthoit. “La calidad total significa tomar decisiones más inteligentes sobre aquello que se hace”.

En realidad, esta forma de trabajar muchas veces exige un pensamiento creativo. Por ejemplo, cuando el papeleo administrativo migra al espacio digital, los pasos de un proceso financiero continúan siendo ejecutados en orden secuencial, aunque se podrían hacer de forma paralela, explican los especialistas de BCG. Por lo tanto, olvide el enfoque de la línea de montaje. Imagine el trabajo en equipo durante una carrera de fórmula 1. Así, la velocidad del proceso tiende a mejorar significativamente.

Ese tipo de pensamiento creativo saca a relucir, con frecuencia, una dosis enorme de desperdicio. Terwiesch, en un reciente libro sobre el área de operaciones (Compatibilizando la oferta con la demanda, Gerard Cachon, Christian Terwiesch, McGraw-Hill, 2008), dice que en un gran banco comercial, solamente un 40% de la mano de obra que trabajaba en la concesión de préstamos añadió algún valor al proceso. El resto fue desperdiciado en actividades improductivas, como el proceso de préstamos, que difícilmente eran aceptados por los clientes, ya que el banco había necesitado demasiado tiempo para responder o para procesar préstamos que deberían haber sido rechazados en razón del estatus de crédito del candidato, que era obviamente muy bajo. También porque el banco había intentado contactar con el cliente por teléfono, incontables veces, pero sin éxito.

Gestión de riesgos

Como cualquier esfuerzo de mejora, trabajar con estructuras de calidad total no es algo exento de riesgos. A medida que los sistemas se vuelven más eficientes, advierte Eric Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, el control de calidad y la gestión de riesgo también necesitan volverse más eficientes.

En un sistema muy rígido, un simple defecto en un ítem puede fácilmente transformarse en una bola de nieve creando problemas mucho mayores. Al igual que los fabricantes que trabajan con stock ajustado necesitan garantías por parte del proveedor de que las piezas llegarán sin defectos, los bancos que operan con una estructura de calidad total necesitan poner en práctica controles de calidad rigurosos, dice Clemons. En especial, los sistemas automáticos deben ser observados con criterio para garantizar que no empeoren aún más un mercado ya de por sí complicado retirando, por ejemplo, la concesión de crédito en el momento inoportuno. Goyal, sin embargo, cree que trabajar más con procesos de calidad total suele reducir la incidencia de riesgos. “Se trata de una de las formas de atenuar, de hecho, el riesgo operativo, buena parte del cual se debe a errores con los clientes”, observa. Al estandarizar los procesos y delegar poder a las personas en la primera línea, los gerentes consiguen eliminar gran parte de los riesgos.

La estandarización puede también reducir errores. Por ejemplo, a la hora de hacer caja: “Usted tiene básicamente dos entradas y está intentando compararlas con el objetivo de bajar la exposición del banco en caso de divergencia”, dice Goyal. En cualquier gran banco, diversos grupos pequeños realizan conciliaciones por separado, “usando diferentes tecnologías, procesos y patrones”. Eso suele inducir a errores.

Esa falta de coordinación puede salir cara, sobre todo a largo plazo. “Trabajando con estructuras de calidad total, es posible estandarizar, hacer las cosas de forma homogénea, unir procesos uniformes y reducir de forma significativa la exposición”, dice Goyal.

Acertando

La mejor manera de ajustar un programa consiste en mapear de punta a punta un proceso; después, buscar medios de hacerlo más dinámico. “Las oportunidades de éxito son mucho mayores cuando usted subdivide y define procesos específicos estableciendo un punto de salida y otro de llegada”, evalúa Simon Bartletta, socio de la oficina de BCG en Boston.

“Es preciso dar prioridad, de entrada, a cambios que sean pragmáticos, fáciles de implementar y significativos”, añade Duthoit. “En el momento en que su éxito quede demostrado, usted gana impulso. Es un maratón”.

Pero analizar algo y ponerlo en práctica son cosas muy distintas. “Teóricamente, las herramientas y técnicas de calidad total son bastante simples”, dice Bartletta. “Pero su ejecución —y su éxito— es algo compleja”. Esto porque se trata de un “proceso que involucra a personas y requiere un cambio cultural enorme en la forma en que usted controla las actividades”.

Aunque la introducción de estructuras de calidad total comience como un asunto operativo, inmediatamente se vuelve un ejercicio de gestión de cambio que requiere que las empresas lidien con sus trabajadores de formas nuevas y poco rutinarias. Por ejemplo, el principio de calidad total que prevé la implicación de los trabajadores en sesiones de resolución de problemas significa que tendremos que preguntarles de qué modo creen que un determinado proceso podría ser simplificado o mejorado. “No podemos decir sólo: ‘Vamos a hacer este ejercicio. Después pensamos en vuestra implicación”, observa Duthoit. “Controlar personas y su comportamiento es un proceso continuo en el que se debe trabajar diariamente”, añade. Los gerentes tal vez lo consideren una forma de desacelerar el esfuerzo de ajuste. En última instancia, sin embargo, podrá simplificar su tarea y mejorar el resultado. “Los empleados suelen resistirse a nuevos enfoques cuando no entienden de qué manera pueden ayudar a mejorar el proceso en general o de qué modo su esfuerzo podrá generar valor”, explica.

Aunque sea tentador emitir simplemente una orden para poner en funcionamiento un programa de calidad total, Bartletta dice que lo mejor es involucrar a los trabajadores desde un primer momento. “Estructuras de calidad total funcionan mejor cuando hay un esfuerzo equilibrado de arriba abajo y de abajo arriba”, explica. “La empresa necesita compartir un objetivo común y un conjunto de expectativas de valor que genere el programa, además de contar con un compromiso de ejecución y de gobierno adecuados que permita su éxito. Sin embargo, es preciso también involucrar a los trabajadores de primera línea e incentivarlos a compartir sus ideas. Es preciso que ellos sepan que pueden expresarse libremente, y que deberían ayudar a impulsar la definición, el ensayo y la validación del nuevo proceso”.

Si se hace de forma correcta, el programa de calidad total no será un proyecto puesto en práctica una sola vez. Será, por el contrario, una práctica que se extenderá por todo el sector de operaciones y que traerá un cambio cultural duradero. Transformará la forma en la que los empleados encaran su trabajo incentivándolos a pensar siempre acerca de formas de mejorarlo, observa Bartletta. “Ellos no están en la empresa sólo para hacer lo que les mandan hacer”. Él advierte sobre la importancia de no abandonar esa necesidad de gestión de cambio. “Es extremadamente importante hacerlo. De lo contrario, el programa de calidad total se convierte sólo en un proyecto y un evento puesto en práctica una única vez. Los costes resultantes de eso volverán discretamente al cabo de unos años”.

Límites del proceso de calidad total

La calidad total tiene límites. Uno de sus principios fundamentales y parte básica de la optimización de cualquier proceso consiste en minimizar la variabilidad, lo que reduce la incidencia de errores y mejora la calidad. Pero ajustar las estructuras de la empresa no sería una buena política de gestión para el departamento de bomberos, dice Terwiesch. “Alguien podría decir que es totalmente improductivo pagar a individuos para que se queden sentados un 80% del tiempo. ¿No sería mejor que estuvieran siempre ocupados y que el camión de bomberos se utilizara todo el tiempo de alguna manera? Pero las cosas no funcionan así. Al menos que sea usted el causante de los incendios, toda departamento de bomberos tiene que trabajar con exceso de capacidad”.

Además, añade Terwiesch, “un sistema extremadamente lean es muy vulnerable a choques externos al sistema: huelgas o atascos, mal tiempo, terremotos, o cualquier cosa que pueda entorpecerlo”.

El desafío de trabajar con un sistema de calidad total en una empresa de servicios es que el cliente está mucho más conectado a lo que se está produciendo. En realidad, el cliente es muchas veces el objeto en movimiento en los procesos de servicios, lo que complica mucho las cosas.

“Imagine que usted está al frente de una agencia de viajes”, dice Terwiesch. “Un equipo que utilice perfectamente la calidad total podrá gestionar bien sus procesos y hacer todo de forma coherente, ¿pero que sucedería si un cliente decidiera hablar durante 30 minutos antes de reservar un vuelo?” El proceso tal vez no tenga margen para ese tipo de conversación tan larga. “Por eso es por lo que la adopción de estructuras lean en el área de servicios es complicada”.

En el futuro…

Para muchos bancos, el primer asunto de la agenda de calidad total debería consistir en aumentar el valor y la productividad de una fusión o adquisición. “Las personas están revisando aquellas unidades parcialmente integradas en busca de la próxima generación de sinergias en los modelos operativos y en los procesos de trabajo”, dice Bartletta.

La estrategia de calidad total tal vez también pueda ganar espacio en la cadena de valor de las finanzas, tal y como ocurrió en otras industrias de servicios. Es algo que podría ser aplicado a las operaciones de inversiones para dinamizar los procesos y la aceleración de las tomas de decisión, evalúa Terwiesch. “No veo por qué las herramientas de calidad total no se pueden aplicar a procesos que utilicen más intensamente el conocimiento”.

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"Los beneficios de la adopción de prácticas ‘lean’ o de calidad total en los servicios financieros." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [13 enero, 2010]. Web. [01 June, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/los-beneficios-de-la-adopcion-de-practicas-lean-o-de-calidad-total-en-los-servicios-financieros/>

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