Los desafíos de Satya Nadella, el nuevo consejero delegado de Microsoft

La promoción de Satya Nadella a la dirección ejecutiva de Microsoft el 4 de febrero fue uno de los cambios de liderazgo más seguidos de una empresa en los últimos tiempos. Junto con el nombramiento de Nadella, la empresa anunció que su fundador, Bill Gates, asumiría el cargo de consejero de tecnología transfiriendo al mismo tiempo la función de presidente de la dirección independiente a John Thompson. Nadella, de 47 años, nacido en Hyderabad, India, trabaja desde hace 22 años en la empresa y era hasta hace poco tiempo vicepresidente ejecutivo del grupo de almacenamiento virtual de datos (cloud services) en Internet y de empresas. Una comisión encargada de encontrar el nuevo consejero delegado de la empresa lo escogió después de analizar diversos líderes influyentes de diversas empresas durante cinco meses. Nadella sustituye a Steve Ballmer, consejero delegado de la empresa desde 2000, pero que anunció en agosto su intención de dejar el cargo.

Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Gestión de Liderazgo y de Cambio de la institución (Center for Leadership and Change Management), destaca lo que considera la principal lección de liderazgo que saca a relucir la elección de Nadella: "Sin duda alguna, el enorme interés en saber quien asumiría la dirección de Microsoft es señal del impacto que un gran consejero delegado o, por el contrario, un consejero delegado sin tanto potencial, puede tener sobre el destino de la compañía. El liderazgo, y la diferencia que marca, es la cuestión crucial aquí".

Según Useem, la atención que la elección de Nadella ha recibido muestra que hay una percepción de que "si Microsoft pone la persona adecuada al frente, la empresa seguirá avanzando y estará en condiciones de competir con Google, Oracle y Apple, entre otras, sobreviviendo a esas empresas. Con la persona equivocada en la dirección, la empresa podría acabar donde acabaron BlackBerry y algunas otras".

Useem dice que el consejero delegado de una empresa como Microsoft debe ser alguien capaz de ajustarse a sus estrategias, alguien que sea algo más que "un gran atleta". En primer lugar, la persona debe ser articulada, observadora y capaz de poner en práctica la estrategia de la empresa, dice. En segundo lugar, debe ser también una persona que aporte habilidades que hagan frente a lo que la compañía considera sus principales desafíos en los próximos años. Al nombrar a Nadella consejero delegado de la empresa y a Gates consultor de tecnología, Microsoft dejó claras cuáles son sus oportunidades y desafíos.

"Se deduce de estas elecciones que la empresa llegó a la conclusión de que la tecnología es su principal desafío, y que Nadella parece ser la persona que se ajusta a la estrategia de Microsoft frente a cuestiones de esa complejidad", dice Useem. El problema consiste en saber "cómo obtener la tecnología acertada para derrotar a competidores tan fuertes".

Al frente de Microsoft, Nadella dirigirá una empresa con ingresos que giran en torno a US$ 83.000 millones al año, un valor en caja de otros US$ 83.000 millones, una capitalización de mercado de US$ 300.000 millones y cerca de 100.000 empleados. Pero él heredará también un problema crucial: aunque Microsoft esté presente en un 90% de todas las computadoras del mundo, los analistas creen que las compras de desktops están cayendo rápidamente debido a la utilización creciente de teléfonos inteligentes y tabletas. La consultora Gartner informó en enero que las ventas de computadores en todo el mundo "experimentaron la mayor caída de la historia" en 2013, con 316 millones de unidades vendidas, en total un 10% menos que en 2012. Aunque Microsoft haya sido una de las pioneras en innovación en el segmento de smartphones, tabletas, servicios de computación en la nube, hoy está muy por detrás de Apple, Google y otras empresas de esos segmentos. Según Gartner, en el tercer trimestre de 2013, el Android de Google tenía una cuota del 82% en el mercado de sistemas operativos de smartphones, seguido del iOS de Apple, con un 12,1%, y de Microsoft Windows, con un 3,6%. BlackBerry, Bada y Symbian representaban el resto. Pero Microsoft tuvo motivos para celebrar: los smartphones con sistema operativo de la empresa sumaron 8,9 millones de unidades vendidas en el trimestre, 4,9 millones de unidades más que hace un año. "El vencedor del trimestre fue Microsoft, que creció un 123%", observó Anshul Gupta, analista jefe de investigaciones de Gartner.

Formar equipos de consejeros

El principal desafío de Nadella consistirá en lidiar con Ballmer, exconsejero delegado de la empresa, que continuará en la dirección de Microsoft, observó Sydney Finkelstein, profesor de Gestión de Dartmouth College en un post de blog del Wall Street Journal. Useem coincide en que se trata de una situación que puede constituir un desafío para Nadella, pero añade que hay ejemplos de que la situación puede funcionar, sobre todo cuando el nuevo consejero delegado debe decidir si el exconsejero delegado continuará en el consejo. Cuando Meg Whitman llegó a la dirección de eBay en 1988, pidió que el fundador, Pierre Omidyar, permaneciera en el consejo, recuerda Useem. "Whitman siempre dijo que Omidyar era de gran ayuda para conservar el alma de la compañía".

Useem elogia a Gates por renunciar al cargo de presidente asumiendo la función de consejero de tecnología, una decisión que fortalecerá la posición de Nadella. "Sería bueno si Steve Ballmer hiciera lo mismo" y saliera del consejo, dice. "Eso daría a Nadella una pareja de consejeros, dos personas que conocen profundamente el sector y que pueden trabajar con él, pero que no están por encima de él y no bloquearían sus ideas". Useem añade que Nadella podrá beneficiarse de la reorganización que Ballmer inició en julio pasado con el objetivo de aprovechar mejor los recursos tecnológicos de la empresa y mejorar la colaboración interna.

Useem dice que Nadella tendrá que enfrentarse a desafíos aún mayores. Uno de ellos será "tomar las riendas y hacer que todos trabajen" para alcanzar los objetivos propuestos. En segundo lugar, él tendrá que hacer que la empresa se concentre en aquello que sus consumidores comerciales y minoristas desean. En tercer lugar, en un sentido táctico, él tendrá que aprender a trabajar con el consejo y con grandes inversores, inclusive con los de perfil activista. "Nadella hizo mucho de eso, pero no al nivel de la dirección de la compañía", observa Useem. G. Mason Morfit, miembro del consejo de Microsoft e inversor activista de ValueAct Capital dio la bienvenida a Nadella refiriéndose a él como la "mejor elección para liderar la empresa".

Nadella tiene mucha experiencia en lidiar con clientes corporativos, que representan dos tercios de los beneficios de Microsoft. Los críticos llaman la atención sobre su relativa inexperiencia en los mercados consumidores de tabletas y smartphones, en los cuáles la empresa tendrá que crecer. Pero "la mayor parte de las personas que se convierten en consejeros delegados nunca fueron consejeros delegados antes", dice Useem. Los miembros de la comisión de búsqueda del nuevo consejero delegado deben haber pasado mucho tiempo preguntándose si Nadella "sería el tipo de persona que aprende deprisa", dice.

De dentro o fuera de la empresa

Muchos observadores se preguntan si Microsoft no debería haber escogido alguien de fuera, en lugar de promover una persona de dentro. "La cuestión fundamental —pero que no tendrá respuesta muy pronto— consiste en saber si Nadella trae consigo las habilidades acertadas de liderazgo no sólo para dirigir el espectáculo, sino también para hacer que la empresa crezca en el centro de una de las disputas más turbulentas y competitivas de la faz de la tierra", dijeron Dennis Carey y Useem en un post en la red de blogs de Harvard Business Review. "Esa pregunta debería ser respondida de manera afirmativa si los directores consiguieran evitar el "Principio de Peter" (en referencia a Laurence J. Peter, que escribió un libro con ese título en 1969. Él decía que, a veces, las empresas promueven a los ejecutivos exitosos en sus funciones sin tomar en cuenta si tienen las habilidades exigidas para una función más elevada).

Según Ravi Venkatesan, ex presidente de Microsoft India, "Microsoft necesita cambiar profundamente, y la mejor persona para llevar ese cambio adelante tal vez sea alguien de fuera que pueda mirar el negocio con nuevos ojos". Pero, aunque alguien de fuera "tenga la tendencia de respetar de forma exagerada los profesionales más antiguos de la empresa", no es raro que ese individuo acabe enfrentándose con otros ejecutivos y con la cultura de la compañía. "Por eso una persona de dentro, de perfil ideal, como Satya, que es también un reformador silencioso, sea probablemente la mejor elección". Él describe a Nadella como alguien "increíblemente equilibrado, dado a la reflexión, humilde y que trabaja bien en equipo […] Cualidades fundamentales para una empresa que opera con feudos muy fuertes, donde las divisiones no colaboran mucho entre ellas".

D. Shivakumar, presidente y consejero delegado de PepsiCo de India, dice que Microsoft hizo bien en poner la empresa en manos de un ingeniero como Nadella. Él señala que Nadella es "considerado por mucha gente en los círculos tecnológicos como el mejor ingeniero de computación en la nube".

Microsoft ha sido exitosa en países que hacen cumplir los derechos de propiedad intelectual, pero no tanto en los mercados emergentes debido a la piratería, añade Shivakumar. Pero para vencer en el segmento de negocios móviles, las empresas de tecnología tienen que ser exitosas en China y en India, mercados que representan un 40% de los suscriptores en todo el mundo, dice Shivakumar. Moorthy K. Uppaluri, consejero delegado de la empresa de consultoría en recursos humanos Randstad India, y que trabajó con Nadella en Microsoft, cree que el nuevo consejero delegado de Microsoft está a la altura del desafío. "Él trae consigo la preocupación por el mercado, por el cliente y por la centralidad del producto. Es del tipo que se adapta a la cultura de la empresa y sabe ser autocrítico. Esas cosas lo ayudarán a llevar a Microsoft a la siguiente etapa".

Pensar en la sucesión

Ahora que Nadella asumió su nueva función, Useem dice que Microsoft debería comenzar a planear su sucesión formando nuevos líderes. Eso tiene sentido "desde el punto de vista de buen gobierno" por dos motivos, dice. En primer lugar, factores de salud o personales pueden llevar al consejero delegado a dejar vacante su función. En según lugar, Microsoft tiene varios ejecutivos preparados para ser consejeros delegados, dice. Él aconseja a la empresa lanzar una campaña "de desarrollo de liderazgo al estilo clásico de GE", en que unos pocos ejecutivos escogidos a dedo hacen cursos breves, pero relevantes, sobre asuntos como el papel del consejero delegado en la empresa alternando varias veces su lugar de trabajo dentro de la compañía.

Mientras, Nadella será evaluado detalladamente. "Se suele decir que el nuevo consejero delegado tiene que 90 a 100 días para dominar la empresa", observa Useem. "Es un periodo de luna de miel, pero después de tres meses, los analistas de acciones, grandes inversores, todos los miembros del consejo y, ciertamente también los consumidores, van a querer saber lo que está haciendo en los mercados de empresas y en los grandes mercados de consumo de masas".

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