Los desafíos de Toyota como líder del sector

El año pasado, Toyota superó oficialmente a General Motors y se convirtió en el mayor fabricante del mundo en ventas. Pero la fuerza de la empresa japonesa es relativa, de acuerdo con expertos de la industria: al igual que sus competidores, Toyota lucha contra la fuerte caída de las ventas y el exceso de capacidad global.

En otras palabras, la empresa no sobrepasó a GM en ventas globales; simplemente no experimentó una caída tan acentuada como su rival. Toyota vendió menos coches en 2008 que en 2007. El año 2008 marcó la primera caída de las ventas de la empresa en diez años. Con el cierre del año fiscal en marzo, la nueva líder del sector del automóvil mundial deberá registrar sus primeras pérdidas operativas desde su fundación, en 1937. En enero de este año, Toyota vendió cerca de un 32% menos de coches en EEUU en comparación con enero de 2008. Enero fue un mes todavía peor para los grandes fabricantes con sede en EEUU: las ventas de Ford cayeron un 40%; las de GM, un 49%; las de Chrysler, un 55%. Sólo Subaru y Hyundai registraron ganancias ese mes en EEUU.

“Incluso ahora, que se ha convertido en la número uno del sector, no es de extrañar que Toyota no sea inmune a la retracción económica mundial”, observa John Paul MacDuffie, profesor de Gestión de Wharton, estudioso de la industria del automóvil. Después de años de crecimiento conservador, Toyota aceleró su ritmo de crecimiento en la década pasada, complicando la tarea de la empresa de poner el pie en el freno en el actual escenario de retracción económica. “Pasar de un ritmo de crecimiento acelerado a otro […] de contracción drástica es un desafío enorme para la empresa”.

El modelo de negocio de Toyota y de otras empresas japonesas da prioridad a la protección del empleo de sus trabajadores a todo coste. Sin embargo, la gravedad de la situación actual ha obligado a Toyota a tomar algunas medidas en contra del pacto de lealtad que tiene con los empleados. En Japón, donde emplea a cerca de 70.000 trabajadores a jornada completa, la empresa decidió recortar parte de su fuerza de trabajo temporal. En EEUU ha habido despidos de trabajadores temporales en una fábrica de pickups o camionetas de gran tamaño de Texas. La empresa decidió también aplazar los planes de producción del Prius en una nueva fábrica de Mississipi.

“Toyota podrá salir más fuerte de la crisis”, dice MacDuffie. “Solo hay que saber cuánto tiempo va a durar la crisis y en qué medida tal situación constituirá un dilema cuya resolución no tenga como resultado la rotura de los compromisos y principios sagrados de la compañía”.

Durante la fase de expansión, Toyota creó una serie de subsidiarias globales independientes y autosuficientes en condiciones de ofrecer crédito y financiación a los clientes que visitan sus concesionarios, señala MacDuffie. La empresa cuenta también con caja suficiente para proporcionar el desarrollo de productos innovadores. Los coches de la compañía conservan su valor de reventa por más tiempo que los de la competencia, lo que puede ser una ventaja extra en un escenario económico que exige mayor cautela, observa.

Toyota “podrá emerger de la crisis en una posición más ventajosa, sin embargo todo es muy relativo”, observa MacDuffie, para quien el transporte público no deberá constituir una amenaza significativa para la demanda de coches. “No sabemos, sin embargo, si la empresa estará en condiciones de sacar provecho de la situación”.

El ascenso del “príncipe”

Toyota destaca actualmente en otro aspecto importante. En junio, Akio Toyoda, conocido como el “príncipe” por el hecho de ser nieto del fundador del fabricante, asumirá la presidencia de la empresa, el cargo más alto dentro de la compañía. Toyoda, de 52 años, estudió en EEUU y tiene amplia experiencia en las operaciones globales de la empresa.

John R. Kimberly, profesor de Gestión de Wharton, dice que el nombramiento de Toyoda no constituye, de forma alguna, una crítica al líder actual de la empresa, Katsuaki Watanabe, que se ha manejado hábilmente ante la crisis actual y pasará a ocupar la vicepresidencia de la compañía. Kimberley dice que aunque Toyoda sea considerado joven para ocupar un cargo de esa envergadura en Japón —según la costumbre local, él debería esperar por lo menos ocho años más—, el futuro heredero ha sido educado para ocupar esa posición durante muchos años. Por lo tanto, su nombramiento no debería ser una sorpresa para nadie. “Él es un sujeto extremadamente preparado y muy perseverante. Toyoda sabe perfectamente a qué desafíos tendrá que enfrentarse, y creo que él está en condiciones de llevar la empresa adelante”.

De acuerdo con Kimberley, la decisión de situar a Toyoda en el cargo máximo de la empresa siendo todavía relativamente joven tal vez pueda ser interpretada como una declaración simbólica del consejo de administración de la compañía. “El momento de la elección de Toyoda puede ser entendido como una forma de tranquilizar a la empresa y al resto del mundo. Significa que Toyota está bien, que es una empresa ingeniosa y flexible”.

“Creo que existía el deseo de anunciar un cambio en la dirección cuánto antes y de dar espacio para que Toyoda pudiera hacer algunos cambios drásticos”, dice MacDuffie. “Él suele decir que la alta dirección de la empresa es demasiado conservadora. Creo que está dispuesto a hacer cambios de gran repercusión. Veremos”.

Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton, resalta que como Toyota ha crecido rápidamente, es posible que algunos problemas hayan invadido su sistema mundial de producción. En varias fábricas, trabajadores más viejos con vasta experiencia en la empresa y en los procesos que se utilizan están jubilándose, pasando el puesto a compañeros más jóvenes que todavía no están totalmente adaptados a sus nuevas funciones. En consecuencia, Toyota, que ha ganado cuota de mercado gracias a la alta calidad de sus productos, ha tenido que proceder a la retirada de vehículos y se ha enfrentado recientemente a problemas de calidad en sus modelos. Hace poco, la empresa anunció la retirada de 1,3 millones de vehículos en todo el mundo para reparar defectos en el cinturón de seguridad y en el sistema de escape.

“Eso es señal de que, por maravilloso que sea el modelo de Toyota, tendrá que ajustarlo nuevamente”, dice Hrebiniak. “Puede ser que la empresa haya llegado a un punto en que su tamaño, demasiado grande, y las sustituciones que han tenido lugar en su fuerza de trabajo, apunten hacia la posibilidad de problemas futuros de producción. Creo que el nuevo presidente tendrá que preocuparse mucho por eso”.

Otro problema que afecta a Toyota es la revalorización del yen, ya que inversores de todo el mundo buscan invertir en títulos de Japón tratando de llegar a un puerto seguro en medio al tumulto por el que pasa la economía mundial. “Hoy, el yen es un gran dolor de cabeza para los japoneses”, dice MacDuffie. “En el cómputo general, se trata de una carga tremenda. Una cosa es trabajar en un ambiente de alteración drástica de la tasa de cambio, en que los productos se vuelven más caros para el consumidor en tiempos de prosperidad. Ahora es preciso convencer a las personas para que paguen más, mucho aunque no estén dispuestas, de momento, a cambiar de coche. Si tomamos las caídas acentuadas de demanda y le sumamos el yen fuerte, que hace los coches japoneses mucho más caros, veremos que se trata de un grave problema”.

Apuesta equivocada por camionetas de gran tamaño

Gérard P. Cachon, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, advierte que Toyota, así como General Motors y otras empresas rivales americanas, trabaja con el mix erróneo de productos en el mercado actual. Aunque haya comenzado con coches pequeños, Toyota actualmente depende mucho de vehículos de mayor tamaño, como camionetas, que han perdido su puesto de líder de ventas y de ingresos en EEUU. El mix de la empresa no es tan malo como el de GM, añade, porque dispone de sedáns y de vehículos económicos, pero no está tan orientado hacia coches populares de menor tamaño, como se ve en Honda. “Actualmente, nada indica que la demanda de pickups volverá a ganar ímpetu. Por lo tanto, Toyota y General Motors están ambas en situación precaria”.

Por otro lado, Toyota tiene más condiciones de adaptar su mix de productos que la competencia. Cachon señala que General Motors trabaja con un stock de 70 a 75 días, mientras que Toyota, con una cadena de proveedores y un sistema de producción mejor gestionados, trabaja con un stock, de media, de 35 a 45 días. Si GM consiguiera alcanzar ese mismo grado de eficiencia, dice Cachon, la empresa ahorraría cerca de 4.000 millones. “Si General Motors hubiera conseguido reducir sus stocks en el pasado, no se habría visto atrapada por la retracción del mercado y hoy tendría más capital de trabajo […] para enfrentar la crisis actual”.

GM tiene también en su contra la necesidad de aprovisionar una vasta red de concesionarios que, en general, están localizados en áreas antiguas y de crecimiento lento, añade Cachon. Toyota, cuya red de ventas fue montada muchos años después de la de GM, tiene pocos concesionarios, sin embargo están localizados en áreas de gran crecimiento de población.

En 2007 y 2008, la volatilidad en los mercados globales de energía fue beneficiosa para la estrategia de Toyota de invertir en vehículos más económicos, que se remonta al año 2000, observa Eric W. Orts, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton y especializado en cuestiones medioambientales. Aunque los precios de la energía hayan caído, Orts observa que el consumidor está más atento hoy al riesgo del aumento de los precios de la gasolina y, por tanto, seguirá interesado en coches económicos. “Quien ha sentido en el bolsillo el coste del combustible caro jamás lo olvida. El consumidor sabe que no hay garantía alguna de que los precios del petróleo no vuelvan a subir”. Es verdad, añade, que el Gobierno Obama tomará las medidas necesarias para elevar el nivel de los patrones de conservación del medio ambiente exigidos a los fabricantes.

Toyota, posiblemente, está a la cabeza del segmento de vehículos económicos, ya que las compañías japonesas, en general, suelen estar más atentas a la cuestión del medio ambiente, observa Orts. El profesor añade que el modelo japonés de empresa, que pone más énfasis en los resultados de largo plazo que las empresas americanas, puede ser otro motivo por el cual Toyota ha salido relativamente bien de la crisis actual. “Los fabricantes americanos no fueron capaces de percibir lo que les venía encima, y acabaron por adoptar un punto de vista de corto plazo”.

En el pasado, el ascenso de Toyota y de otros fabricantes globales tuvieron como resultado medidas proteccionistas en EEUU, sin embargo MacDuffie dice que es improbable que eso sea un obstáculo para Toyota actualmente. “Es impresionante lo bien que están los fabricantes en comparación con los tres de Detroit en esta crisis”, observa. Los americanos no deben rebelarse contra Toyota y otros fabricantes extranjeros, añade, ya que los productos de esas empresas representan una tajada significativa del mercado y fueron aprobados por los consumidores, que en las últimas décadas dejaron clara su preferencia por ellos en detrimento de los coches americanos. Además de eso, Toyota consiguió evitar la posibilidad de restricciones y de tarifas proteccionistas de importación gracias a las fábricas que instaló en EEUU y que emplean a miles de trabajadores.

“Las personas han visto cómo se ha comportado Toyota: la empresa invirtió en la producción y en empleos, promovió causas filantrópicas”, explica Orts. “La empresa construyó cuidadosamente esa imagen y cuenta con una sólida reputación que ahora le ha sido muy útil, ya que no hay ningún brote nacionalista o proteccionista contra ella”.

Del tipo que no suele comprar

En muchas industrias, la retracción económica, en general, se transforma en una oportunidad para que las empresas fuertes procedan a fusiones y adquisiciones oportunas a costa de postores más débiles. Aunque Toyota sea una superviviente, MacDuffie dice que no hay motivo para que se espere de ella una tentativa de consolidación de la industria. “Toyota siempre dejó clara su preferencia por el crecimiento orgánico, y no por medio de adquisiciones. La empresa tiene una cultura fuerte, lo que dificulta la fusión con otras compañías”.

MacDuffie destaca que Toyota ha sido hasta modesta en el uso que hace de sus alianzas como, por ejemplo, el acuerdo que tiene con GM para la exportación de vehículos a Japón. “La empresa coopera, pero creo que se trata más de una actitud que busca transmitir una imagen de buena ciudadanía corporativa ante EEUU. En otras palabras, la empresa prefiere mantener una relación amigable con GM, aunque acabe por superarla, en vez de comportarse de manera excesivamente competitiva”.

De acuerdo con Kimberley, Toyota se enfrentó a una situación de crisis económica semejante en los años 50, que casi la deja en bancarrota. Desde entonces, la empresa ha mantenido una postura financiera relativamente conservadora que hoy, como todo indica, está revirtiendo en su beneficio. “Creo que la naturaleza fiscalmente conservadora de la empresa va a ayudarla a soportar la tormenta de un modo que otras empresas no serían capaces de hacerlo”, dice. “No veremos a Toyota corriendo en dirección al Gobierno en busca de auxilio financiero. Lo que veremos, eso sí, es la mayor capacidad de resistencia de la empresa en relación a la competencia”.

Está claro que los competidores de Toyota en EEUU están corriendo en busca de auxilio financiero hacia sus gobiernos. Kimberley señala que Toyota también se vería beneficiada por la ayuda dada por el Gobierno a empresas como GM, Ford e incluso Chrysler, para que puedan sobrevivir a la crisis. Esto porque Toyota depende de muchas de las mismas redes de proveedores que proveen los Tres Grandes de Detroit. Si alguna gran empresa americana cierra las puertas, muchos proveedores también se verían obligados a concluir sus actividades, dejando a Toyota con menos opciones de asociaciones para la ejecución de su programa inconfundible de producción, que incentiva la participación del proveedor en la innovación, desarrollo del producto y en la implantación de operaciones económicas.

Además de eso, añade Kimberley, la fuerte competencia mantiene a Toyota atenta. “La empresa forma parte de ese ecosistema de fabricantes de coches y pickups, y necesita a la competencia para que le mantenga en el campo en la posición de jugador más importante […] La empresa obtiene gran parte de su fuerza y de su increíble capacidad de adaptación de los competidores. Si GM o Ford acabarán suspendiendo pagos, eso quitaría un poco la presión sobre la empresa, pero tratándose de Toyota, algo así podría acabar siendo perjudicial para la empresa”.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Los desafíos de Toyota como líder del sector." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [25 febrero, 2009]. Web. [01 June, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/los-desafios-de-toyota-como-lider-del-sector/>

APA

Los desafíos de Toyota como líder del sector. Universia Knowledge@Wharton (2009, febrero 25). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/los-desafios-de-toyota-como-lider-del-sector/

Chicago

"Los desafíos de Toyota como líder del sector" Universia Knowledge@Wharton, [febrero 25, 2009].
Accessed [June 01, 2020]. [https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/los-desafios-de-toyota-como-lider-del-sector/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far