Los peligros ocultos del targeted pricing

¿Debería tu empresa aplicar a los clientes de las competidoras precios menores que los que pagan a la competencia? ¿En qué casos puede tener más sentido ofrecer descuentos a tus propios clientes? ¿Bajo qué condiciones podría este enfoque –conocido como targeted pricing– ser perjudicial al hacer que los precios tanto de tu empresa como de las competidoras bajen demasiado?

El enfoque targeted pricing, una vez aclamado por todos como si se tratase de una panacea, también ha sido condenado por muchos como potencial camino hacia la ruina. ¿Es realmente la panacea o constituye un peligro? Recientes investigaciones del profesor de marketing en Wharton Z. John Zhang y varios de sus colegas examinan las complejas dimensiones del targeted pricing y sugieren que a pesar de que este enfoque puede no ser beneficioso para todo el mundo, sin embargo bajo las circunstancias adecuadas puede ser una herramienta efectiva. Zhang y sus colegas también proponen cierta guía para ayudar a las empresas a comprender cuando el targeted pricing podría tener cierto sentido en su estrategia de marketing.

Atrapar el dinero que quedó encima de la mesa

¿Por qué el enfoque targeted pricing ha captado la atención entre los que diseñan las estrategias de marketing para los consumidores? En opinión de Zhang, el motivo es que el targeted pricing permite a las empresas evitar los inconvenientes del enfoque clásico de precios uniformes. Tal y como Zhang señaló durante su reciente ponencia, “con precios uniformes una empresa siempre se tiene que enfrentar al tradeoff entre el dinero que quedó encima de la mesa y el beneficio al que renuncias. Esto es, tiene que decidir entre volumen o margen, y por tanto no puede capturar todo el valor que ha creado en el mercado”.

Sin embargo, el targeted pricing permite a las empresas “aplicar precios menores a los nuevos clientes sin conceder descuentos a aquellos que no necesitan ningún estímulo para comprar productos de nuestra empresa”, dice Zhang. “Las grandes empresas con altas cuotas de mercado valoran mucho la flexibilidad del targeted pricing porque les permite actuar como si fuesen empresas nicho. ¿Quién no desea incrementar sus ventas?”

La buena noticia es que este tipo de promociones son ahora posibles ya que, tal y como Greg Shaffer –profesor de William E. Simon Graduate School of Business- y Zhang escribieron recientemente en un artículo titulado Competitive One-to-One Solutions (Soluciones competitivas a medida), “uno puede dirigirse a los consumidores individualmente, y las empresas normalmente saben las preferencias de cada consumidor”. Por primera vez en la historia, los que diseñan las estrategias de marketing pueden recopilar fácilmente una enorme cantidad de datos sobre consumidores individuales y exprimir esos datos rápidamente para comprender el comportamiento y preferencias de consumo. Pueden automatizar un proceso para elaborar promociones “dinámicas a medida” que incluyan esas preferencias, y puedan ser modificadas a medida que las necesidades de los clientes cambian.

¿Por qué el targeted pricing es tan controvertido? Para aquellos que diseñan las estrategias de marketing, la mala noticia es que el procesamiento de datos es una vía de dos direcciones. Los clientes también pueden, por primera vez en la historia, recopilar fácilmente una enorme cantidad de datos sobre las ofertas de diversas empresas con productos o servicios de su interés. Estos conocimientos adicionales pueden tener como resultado una gran variedad de cambios respecto a cómo los clientes responden ante las promociones.

Las investigaciones de Zhang prueban las complejas e involuntarias trampas en las que se puede caer con el targeted pricing en la era de los rápidos cambios de Internet. Utilizando una combinación de teoría de juegos y experimentos sobre el comportamiento, el análisis estadístico de Zhang muestra cómo y cuando el targeted pricing puede generar una fuerte sensación de “traición” y “celos” entre los clientes habituales, los cuales pueden sentirse excluidos de las promociones en precios ofrecidas a los nuevos clientes. En esos experimentos, el equipo de Zhang diseñó diferentes escenarios de targeted pricing y estudió las respuestas de los estudiantes ante varias posibilidades.

El efecto traición –escribe Zhang-, aparece cuando “los consumidores muestran una menor preferencia por su empresa predilecta en caso de que ésta ofrezca promociones a los nuevos clientes”. Por el contrario, el efecto celos se percibe cuando “los consumidores muestran una menor preferencia por su empresa si otra empresa ofrece menores precios a sus clientes habituales”.

Por ejemplo, las investigaciones de Zhang prueban como los clientes leales a la empresa A reaccionarían si la empresa A ofreciese a los nuevos clientes menores precios y la empresa B no pusiese en marcha ninguna estrategia de targeted pricing. Zhang llega a la conclusión de que “cuando … ambas empresas utilizan el targeted pricing, ambas estarían mucho mejor si en vez de ofrecer menores precios a los clientes de la competencia ofreciesen menores precios a sus clientes habituales.

Un gran peligro oculto del targeted pricing –prosigue Zhang-, es que es muy fácil ignorar (o subestimar) la fuerte sensación de traición o celos de tus propios clientes. Tal y como Zhang escribe, “si [ambas empresas] ignorar los efectos traición y celos, ambas empresas percibirán, equivocadamente, que se pueden beneficiar más al emplear el targeted pricing con los clientes de la rival [es decir, con los nuevos clientes]. Esta falsa percepción provoca que ambas empresas utilicen la estrategia sub-óptima de ofrecer las ventajas a los nuevos clientes”.

En un artículo titulado Do We Care What Others Get? A Behaviorist Approach to Targeted Promotions (¿Nos importa lo que consigan los demás? Un enfoque de comportamiento sobre las promociones dirigidas a determinados colectivos), escrito en colaboración con Fred M. Feinberg y Aradhna Krishna –ambos profesores en la University of Michigan Business School-, Zhang enumera muchos de los errores potenciales:

  • “Excesivas o inadecuadas promociones”: las empresas utilizan el enfoque targeted pricing cuando deben o no la utilizan cuando debieran.
  • “Sesgo a favor de los nuevos clientes”: las empresas tienen como objetivo a los nuevos clientes cuando de hecho no deberían dirigirse a tal colectivo.
  • “Cierta tendencia a no considerar como objetivo a los clientes que ya son leales”: las empresas no se dirigen a sus clientes habituales pero sin embargo deberían ofrecerles promociones; y
  • “Mala selección del colectivo objetivo”: las empresas se dirigen a los nuevos clientes en lugar de los clientes ya leales.

Promociones excesivas para determinado colectivo o una mala selección de dicho grupo pueden conducir a destructivas guerras de precios, como las que han contribuido en los últimos años a recortar los márgenes de beneficios en el sector de las telecomunicaciones o de las líneas aéreas. Tal y como explica Zhang, “la flexibilidad de precios puede ser un problema cuando todos los competidores están luchando por los mismos clientes. En este caso, se intensifica la competencia vía precios y todos pasan a estar peor”.

El análisis de Zhang ayuda a comprender la desaparición de muchos minoristas online que basaron sus estrategias de marketing en la usurpación de los clientes de los competidores en lugar de potenciar la fidelidad entre sus actuales clientes.

Las punto.com como Buy.com –la principal superviviente entre las tiendas online, que invariablemente aplicaba precios menores a los de amazon.com-, sufrieron enormes pérdidas incluso a pesar de haber captado (y después perdido) muchísimos nuevos clientes. Otro sector donde este análisis tiene su utilidad es el de las compañías aéreas, donde “los precios son tan flexibles y hay (en sentido literal) miles de tarifas diferentes”, señala Zhang. “Es una de las razones de los actuales problemas de las líneas aéreas”. En el pasado –añade-, “la gente pensaba que si aplicabas una enfoque targeted pricing siempre estarías dispuesto a utilizar descuentos para atraer a los clientes de la competencia. Pero esto no tiene por qué ser así, ya que puede llevarnos a todos al desastre”.

Cuando la estrategia targeted pricing tiene sentido

Sin embargo, en lugar de descartar toda estrategia de marketing basada en el targeted pricing, las investigaciones de Zhang encontraron que “algunas empresas pueden obtener beneficios gracias al targeted pricing”.Ofrecer menores precios a los nuevos clientes –escribe Zhan-, “puede ser sostenible en ciertos sectores”. Así, menciona las siguientes condiciones: “donde los flujos de información sean normalmente lentos; donde haya barreras al libre intercambio de información …; donde los consumidores crean que no es interesante tener en cuenta las diferencias … o donde las empresas puedan justificar las diferencias de precios por motivos diferentes a la obtención de beneficios”.

Una fuerte imagen de marca y reputación gracias a una gran calidad pueden también proteger a las empresas frente a los efectos traición y celos. “Las empresas que tienen productos de alta calidad y muchos clientes fieles pueden verse beneficiadas como consecuencia del targeted pricing”, afirma Zhang. Después de todo, la probabilidad de que los clientes habituales sufran de traición o de celos cuando la competencia no pueda ofrecerles la misma “propuesta de valor” es menor. Las empresas con marcas fuertes, como Sony, pueden aplicar mayores precios que sus competidoras, incluso a pesar de que se pueda acceder de forma inmediata a esos precios en Internet, añade Zhang.

Zhang cree que, debido a todos estos peligros, el targeted pricing “a medida” puede de hecho ser utilizado, bajo determinadas circunstancias, para dirigirse a los clientes de otras empresas. Otra cuestión sería “ofrecer algo a todo el mundo, incluyendo tus clientes actuales. Es cuestión de definir la estrategia”. Para ilustrar este punto Zhang cita la pesadilla que amazon.com sufrió por parte de la opinión pública cuando algunos clientes descubrieron que la empresa estaba ofreciendo libros a menores precios sólo a los clientes nuevos, no a los habituales. “La historia llegó a los oídos de la televisión y se convirtió en un enorme problema”, recuerda Zhang.

Pero esto no prueba que el targeted pricing sea básicamente una propuesta imperfecta, dice Zhang. El problema no era el concepto del targeted pricing, sino el modo en que amazon.com implementó tal estrategia. El error de Amazon fue que dio algo a los nuevos clientes pero nada a sus clientes habituales. “Todos deberían obtener algo. Amazon podía haber ofrecido, digamos un descuento del 20% a los clientes habituales y del 40% para los nuevos. Tienes que saber definir adecuadamente la estrategia”.

No es imprescindible ofrecer descuentos a tus clientes actuales, añade Zhang. Para evitar los efectos traición y celos, a la hora de diseñar la estrategia de marketing se podría ofrecer una serie de servicios de determinado valor añadido y características especiales a los clientes habituales. “Con los consumidores se debe ser sensible. Pueden pasar a formar parte de un club con otras ventajas, o bien conseguir que los gastos de envío sean gratuitos”, tal y como amazon.com ha venido ofreciendo.

Un sector de consumo donde el targeted pricing ha probado ser realmente efectivo son los servicios financieros, dice Zhang. Las principales instituciones financieras, como Wells Fargo y MBNA, ofrecen mejores condiciones a los clientes de los competidores no sólo en forma de menores tipos de interés sino también con servicios diseñados a la medida del cliente. Estas instituciones utilizan herramientas de exploración de datos (data mining) para recopilar información detallada sobre los clientes de los consumidores y ofrecerles “miles de productos diferentes” que cubran necesidades específicas, señala Zhang. “Reúnen toda la información sobre una persona y pueden obtener una valoración de riesgos más detallada. Después ofrecen menores tipos de interés (u otros servicios) para retener la lealtad de los nuevos clientes”.

Gestionado adecuadamente, esta clase de enfoque puede mejorar los márgenes de beneficios de las instituciones financieras incluso si causa una disminución de los tipos de interés medios en sus carteras de préstamos. Esto se debe –explica Zhang-, a que el targeted pricing permite a las instituciones financieras centrarse en encontrar –y retener- a los clientes de bajo riesgo. “En una situación teórica en la que no dispongas de información financiera sobre los clientes, a todos debes ofrecer el tipo de interés medio. Tus competidores saben que los clientes de bajo riesgo están pagando demasiado y los de alto riesgo demasiado poco. Así, se pueden ofrecer menores tipos a los clientes de bajo riesgo y éstos no te abandonarán. También se puede pedir mayores tipos a los clientes de alto riesgo, y además no te importará si te abandonan”.

Sin embargo- afirma Zhang-, cuando un cliente de alto riesgo se va con la competencia, el cliente pasa a ser problema del banco competidor, no tu problema. Mientras tanto, has logrado quedarte con los clientes de bajo riesgo gracias a tus precios y servicios a medida.

Guía para las promociones ofensivas, defensivas

En lugar de rechazar el targeted pricing por ser normalmente demasiado arriesgado, Zhang considera este enfoque como una herramienta potencialmente útil para eliminar la maraña de clientes existente. Tal y como escriben Zhang y Shaffer, “en lugar de intentar minimizarla, la mejor manera de gestionar la maraña de clientes es combinar tanto las promociones ofensivas como las defensivas en función del coste marginal de ofrecer diferentes precios”.

¿Cómo saber cuál es la combinación que te conviene? Un buen punto para comenzar es estudiar qué están haciendo tus competidores.”Cuando estás tomando una decisión sobre targeted pricing –dice Zhang- debes tener en cuenta que la competencia también lo está haciendo”

Las empresas también deberían estudiar en profundidad cuanta información disponen sus clientes sobre las diferentes opciones de precios. “En mercados como el de las telecomunicaciones todos tienen la misma información” sobre los precios de varias empresas, y todos son “algo más ofensivos”, señala Zhang. Sin embargo, en otros mercados la información puede estar menos disponible y ser menos probable que los clientes habituales se sientan celosos o traicionados si no están incluidos en las nuevas promociones.

Otra consideración tiene que ver con lograr cierto equilibrio entre promociones agresivas y defensivas. “Incluso si eres agresivo con el targeted pricing de los clientes de otras empresas, también tienes que apoyar a tus propios clientes con programas de fidelidad y otras ventajas”, señala Zhang. Las empresas que disfrutan de grandes cuotas de mercado deberían “ser un poco más defensivas” al combinar promociones defensivas y ofensivas que aquellas empresas más preocupadas por la captación de nuevos clientes o el incremento de su cuota de mercado.

En cualquier caso, aquellos que diseñan las estrategias de marketing deben ser flexibles y responder a las cambiantes necesidades de los clientes. “Muchos negocios tienen dificultades a la hora de cuantificar o justificar el impacto de sus esfuerzos en temas de gestión de las relaciones con sus clientes”, dice Zhang. “Pero el targeted pricing puede proporcionar beneficios muy tangibles, ya que permite gestionar las relaciones con tus clientes de una manera más efectiva”.

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