Los retos de la externalización de procesos empresariales

¿Así que al final firmaste ese acuerdo para que ciertas tareas contables sean efectuadas por esa empresa dedicada al outsourcing en la India? ¿Hora de tomar un respiro? Para nada! En lo que respecta a los acuerdos para externalizar procesos empresariales (ó BPO, business process outsourcing), aún queda mucho por hacer para asegurarse que tu socio cumple su parte del acuerdo y de que la transición en tu empresa es indolora.

Supongamos el caso de una empresa de servicios financieros con sede en Estados Unidos que ha externalizado ciertas tareas administrativas y servicios de atención al cliente, los cuales desde hace dos años realiza un importante proveedor especializado de la India. El consejero delegado de esta empresa, que consintió en hablar sobre el tema siempre y cuando se mantuviese el anonimato, ha estado tremendamente ocupado desde entonces. En general, este ejecutivo está satisfecho con el acuerdo, que ha ahorrado a la empresa entre un 15% y un 40% de los costes dependiendo del tipo de proceso. Pero debido a las altas tasas de rotación que allí se producen, en la India también ha tenido que luchar contra los diferentes niveles de cualificación de los trabajadores. Este consejero delegado también ha tenido que abandonar la idea de enviar al extranjero procesos más complejos que impliquen emitir algún juicio sobre los acreedores estadounidenses. Asimismo ha tenido que trabajar con sus propios gerentes para ayudarles a supervisar con más eficacia tareas que se finalizan en la otra punta del mundo.

“Simplemente no te puedes decir a ti mismo Como he externalizado esta tarea, ya no soy responsable de la misma”, sostiene este consejero delegado. “Hacer outsourcing no significa abandonar una actividad”.

Es probable que cada vez sean más los ejecutivos que deban enfrentarse a lo que podríamos denominar “vida más allá del BPO”. Se espera que el mercado de externalización de procesos empresariales aumente hasta alcanzar los 682.500 millones de dólares en 2008, cifra que el pasado año era de 405.000 millones de dólares, según la firma de investigaciones IDC.

El término “externalización de procesos empresariales” -también conocido por sus siglas inglesas como BPO (business process outsourcing)- hace referencia a empresas que subcontratan determinadas tareas que comprenden desde labores de gestión de los beneficios laborales y procesamiento de reclamaciones de seguros hasta servicios telefónicos de atención al cliente ó la elaboración de complejos proyectos de investigación. Las empresas han estado haciendo BPO durante muchos años si tenemos en cuenta actividades tales como la contratación de abogados externos o los servicios de asesoría y gestión que viene prestando la empresa Automatic Data Processing. Pero en los últimos años, en medio de la fulgurante evolución de Internet y de la creciente experiencia corporativa en la externalización de tecnologías, ha aparecido un montón de tareas candidatas al outsourcing, como por ejemplo el traslado de sencillas tareas administrativas a países de menores salarios como la India, Singapur, Filipinas, etcétera.

En principio los acuerdos BPO permiten a las empresas recortar costes y centrarse únicamente en su actividad principal. Pero el acuerdo puede que no sea del todo ideal. Un informe de Forrester Research del pasado año publicaba que el 20% de un grupo de ejecutivos norteamericanos que en la actualidad participaban o estaban estudiando participar en un acuerdo BPO afirmaban que el no poder disponer de variables adecuadas para cuantificar los resultados de las empresas subcontratadas era sin lugar a duda uno de los principales problemas. Cerca de un 9% de los mismos señalaban que otro problema importante era el exceso de confianza en la experiencia y habilidades del proveedor, y el 19% indicaba que el ahorro logrado gracias a la externalización de procesos empresariales era menor de lo esperado o aún no se había materializado.

Otro reto asociado con proyectos de outsourcing en terceros países adopta cierto cariz político. Aunque algunos analistas consideran que el traslado de trabajos al extranjero es en última instancia saludable para la economía estadounidense, los detractores sostienen que la deslocalización perjudica a los trabajadores estadounidenses y amenaza el futuro a largo plazo del país. Dada esta situación, los críticos sostienen que enviar trabajo al exterior pueda dañar la reputación de una corporación.

Retos internos y externos

El resto de dificultades asociadas con la externalización de procesos empresariales se pueden clasificar en dos categorías: problemas relacionados con las operaciones internas, y riesgos asociados con tener que trabajar con un socio externo. A su vez los riesgos pueden dividirse en lo que podríamos llamar riesgos estratégicos y riesgos operativos, explica el profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton Ravi Aron. Los riesgos estratégicos surgen debido a ciertos “comportamientos oportunistas” de la empresa subcontratada, que puede deliberadamente debilitar la competitividad de su cliente. Algunos ejemplos de ello, explica Aron, incluyen el robo de los derechos de propiedad así como tener intencionadamente un bajo rendimiento. “Se recortan costes y el cliente paga por ello”, dice Aron. Los riesgos operativos, añade, se refieren a problemas que pueden surgir a pesar de que la empresa subcontratada haya hecho lo posible y lo imposible, como por ejemplo puede ser el caso una baja calidad en el procesamiento de las transacciones.

Para evitar estos fallos potenciales el primer paso es que las empresas-clientes conozcan con todo detalle cuáles son sus métodos empresariales antes de subcontratar y qué es lo que esperan en el futuro, sugiere Janice Co, de la firma de consultoría A.T. Kearney. Sin un buen conocimiento de las operaciones actuales y de sus costes “las posibilidades de que el comprador se arrepienta son muy altas”, dice Co.

Otro aspecto clave en toda relación entre empresa-cliente y empresa-subcontratada es la redacción de un buen contrato. Aron recomienda que las empresas que trasladan el trabajo a terceros países no sólo especifiquen qué medidas específicas se utilizarán para determinar las responsabilidades de la empresa proveedora, sino también la utilización de diferentes fórmulas de fijación de precios. Así, las transacciones básicas que son fáciles de cuantificar podrían pagarse por unidad realizada, como por ejemplo por reclamación del seguro procesada. Pero para tareas que no son fácilmente cuantificables -por ejemplo investigaciones de apoyo de tipo legal- sería más recomendable emplear un método de fijación de precios con “coste fijo”, por el cual el cliente paga una cantidad por determinado número de trabajadores. “Los contratos que están realmente bien redactados contienen una estructura híbrida de fijación de precios que incluye más de una fórmula para fijar precios, una descripción exhaustiva de los incentivos y de las sanciones … y rigurosos métodos de estimación”, explica Aron.

Forrester Research señala que las negociaciones en curso deberían también formar parte del documento. “… En el contrato debería haber una cláusula de renegociación de precios y costes cada 12 o 24 meses”, escribía Forrester en un informe del pasado año. Forrester también animaba a las empresas a empezar simplemente describiendo la tarea que va a externalizarse: “La documentación del proceso y la formación del proveedor deben avanzar a la par que las negociaciones sobre el contrato para no retrasar su implementación”. Además de documentar el proceso que va a ser externalizado, es importante supervisar y gestionar de una manera eficaz a la empresa proveedora, sugieren los analistas de Forrester.

La supervisión de contratos de externalización de procesos empresariales puede ser bastante complicada, afirma Peter Cappelli, director del Center for Human Resources (Centro para recursos humanos) de Wharton. En muchas empresas la responsabilidad de gestionar a los proveedores suele recaer sobre un especialista, pero “a menudo son bastante ajenos a las funciones que han sido subcontratadas”, dice. Este enfoque centralizador ante la gestión de los suministradores funciona mejor en el caso del outsourcing de tareas relativamente simples y estandarizadas, explica Cappelli. Posiblemente no funcione tan bien en caso de externalizar tareas más complejas como el diseño de productos.

Es todavía más difícil supervisar el trabajo de un proveedor ubicado en el extranjero, sostiene Cappelli, añadiendo que podría ser útil conocer en persona a los trabajadores dedicados a la cuenta de la empresa, con independencia del lugar en que tenga lugar el encuentro. Sin embargo, una mera visita a las instalaciones de la empresa subcontratada posiblemente no sea suficiente, dice Cappelli. “No creo que consiguieses mucho”.

En opinión de Jeff Michel, presidente de Premier BPO, una empresa con sede en Tennessee que ofrece una gran variedad de servicios administrativos que son realizados en Pakistán y la India, para conseguir una gerencia óptima de tu relación con la empresa subcontratada es necesaria mucha interacción. “Hay que comunicarse, comunicarse y comunicarse”, dice.

Premier BPO ha establecido una ronda de llamadas semanales oficiales de “revisión operativa” entre la empresa-cliente y un directivo de Premier en el extranjero. Estas llamadas pueden tener lugar durante el horario de oficina estadounidense y Premier se hace cargo del coste de las mismas. Además, Premier fija revisiones mensuales para estudiar las tendencias genéricas, y recomienda a ambas convocar una vez al trimestre “reuniones para revisar la estrategia empresarial” y hablar sobre la marcha general de la empresa. Ese es el momento en que Premier puede hacer sugerencias para mejorar los métodos de la empresa, explicaba Michel. “Si la relación funciona adecuadamente, te conviertes en una prolongación (del cliente)”.

Forrester recomienda un plan de comunicación similar, y sugiere que las empresas adopten un enfoque colaborador con el proveedor que hayan elegido. “Dada la importancia que tiene el proceso externalizado para tu negocio y la necesidad de reducir costes durante la vida del contrato, la relación debe convertirse en una asociación; la postura de mantener las distancias, adoptada en muchos contratos de tecnologías de la información, no dará resultado”, afirmaba Forrester en un informe el año pasado.

El consejero delegado anónimo con tareas administrativas externalizadas en la India está de acuerdo en que los contratos de BPO funcionan mejor cuando el proveedor se considera un socio en vez de un mero proveedor. A él le quedaron muy claros cuáles eran los beneficios de adoptar este enfoque cuando se manifestó en el suministrador un hecho inesperado: una alta tasa de rotación, algo que ha afectado a todo el sector de BPO en la India. Las tasas de rotación eran del 30%, y perjudicaban la calidad de los servicios prestados. Así pues, el consejero delegado hablaba con su proveedor, y acordaban crear un “colchón” con un 33% de empleados adicionales para trabajar directamente en sus tareas contables.

Esta medida incrementaba los costes del proveedor, y a pesar de no estar incluida en el contrato, la cultura ética del proveedor le llevaba a adoptarla, explicaba el consejero delegado. “Hay que hacer negocios con empresas de mucho carácter. Es necesario que consideres que su relación con ellas es a largo plazo”. 

Para tareas sofisticadas, de alto valor añadido -como por ejemplo predicciones de facturación o análisis financieros-, Aron defiende una gestión detallada y supervisada del proveedor extranjero subcontratado. Este tipo de práctica suele efectuarse en algunos de los contratos de Office Tiger, empresa de BPO con sede en la ciudad de Nueva York que tiene operaciones en la India, ya que permite que los clientes que solicitan servicios financieros den instrucciones muy específicas sobre, por ejemplo cómo hacer las investigaciones de apoyo o presentar los resultados, explica Aron. Las directrices marcadas por los ejecutivos de la empresa-cliente en Estados Unidos pueden ser incorporadas por los trabajadores en la India en tan sólo una hora.

En un artículo cuyos autores son Aron y Ying Liu titulado Business Process Outsourcing: A Model of The Extended Organizational Form and Survey Findings (Externalización de procesos empresariales: un modelo de la estructura organizativa ampliada y análisis de resultados), esta nueva estructura del gobernabilidad corporativa se denomina “forma organizativa ampliada”. Para Aron consiste en un modo de combinar la principal ventaja asociada con realizar las tareas en la propia empresa –fuerte control de la gestión- y lo mejor de tener un socio externo –el modo en que esas empresas especializadas mejoran constantemente su eficiencia para seguir siendo competitivas-. “Es una manera muy interesante de integrar los puntos fuertes del mercado y de la organización”, explica.

Una visión desde dentro

Además de preocuparse de los retos a los que se enfrenta tu socio, las empresas que han puesto en marcha proyectos de externalización de procesos también tienen que prestar atención a sus problemas internos. Los contratos de BPO tienen que guiarse por las cifras, por los números que demuestran la precisión alcanzada en el procesamiento de reclamaciones o los tiempos de respuesta de los centros de llamadas o la satisfacción del cliente, y eso implica asegurarse que los directivos basan su comportamiento en dichas cifras, explica Aron. “Para gestionar de acuerdo con los datos es necesario conocer qué debe ser supervisado y qué tiene que ser estimado”.

También es necesario que los directivos cuenten con habilidades comunicativas. En opinión del consejero delegado anónimo, dichas habilidades son en parte necesarias para reducir las diferencias culturales entre Estados Unidos y la India. Los indios son reticentes a mostrarse en desacuerdo contigo, así que los directivos deben hacer constantes controles para cerciorarse de que determinada orden ha sido aceptada y ejecutada, explica. Él mismo ha tenido que formar e incluso despedir a algunos directivos de estilo excesivamente “conformista”. “En temas de gestión hay que ser más activo”.

En teoría los acuerdos de externalización de procesos empresariales pueden liberar de ciertas tareas a los directivos de la empresa, que se pueden centrar en actividades más placenteras, como por ejemplo que el responsable de recursos humanos se dedique a buscar y crear nuevos líderes en lugar de tener que pelearse con los múltiples sistemas retributivos. Pero Bart Kocha, vicepresidente de A.T. Kearney, advierte que incluso en este caso también es posible que falte el talento adecuado: “Te das cuenta de que la organización que surge tras la externalización no dispone de las habilidades necesarias para ser ese socio estratégico”.

Otro posible problema en lo que respecta a los trabajadores propios tiene que ver con lo bien que los haya preparado la empresa ante un acuerdo de externalización, dice Kocha. Cuando una función cambia –por ejemplo, los beneficios laborales que previamente eran ofrecidos por seres humanos tras solicitar el servicio a través de la Red- los trabajadores que permanecen pueden sentir insatisfechos si la transición no ha sido explicada y justificada, sugiere.

También existe el peligro de perder todo el know-how que había sido crucial por ejemplo para el funcionamiento de los departamentos de finanzas o de servicios al cliente. Antes no se tenía en cuenta esta consideración porque se suponía que la empresa subcontratada absorbía los empleados de la empresa. Sin embargo, con los acuerdos en que se subcontrata a empresas de terceros países, los empleados que realizaban esas tareas son despedidos, explica Cappelli. “Los riesgos son mucho mayores. El conocimiento tácito es algo que posiblemente va a desaparecer”. Un elemento tácito en este caso es mantener algunos de los trabajadores redundantes o firmar con ellos contratos de consultoría, añade.

En su estudio sobre el trabajo de alto valor añadido subcontratado a Office Tiger, Aron no ha observado que sus empresas-clientes hayan despedido a nadie. Las empresas financieras que utilizan los servicios de este proveedor suelen desarrollar otras tareas para las que necesitan expertos en el sector y la emisión de juicios críticos. Por otro lado, dice Aron, es posible que constantemente se produzcan despidos como consecuencia de la subcontratación de tareas sencillas como pueda ser apoyo técnico, la resolución de problemas contables y cuestiones sobre las tarjetas de crédito.

En cualquier caso, Aron recomienda que las empresas informen en todo momento a sus empleados de sus planes de externalización, incluyendo los despidos. Informar de antemano y algo de honestidad pueden generar un buen clima y contribuir a que la empresa contrate de nuevo a un buen empleado, sugiere Aron.

Cappelli está de acuerdo en que una comunicación transparente con los empleados es la clave para conseguir que un contrato de externalización de procesos empresariales funcione. Si se producen despidos relacionados con los acuerdos de BPO, las empresas deberían explicar cuales son sus planes a largo plazo para los trabajadores que permanezcan. De otro modo esos “supervivientes” podrían tener miedo por sus propios puestos de trabajo, un menor rendimiento y finalmente pretender abandonar la empresa. “Si creen que su supervivencia ha sido cuestión de suerte, estarán inclinados a pensar que su puesto podría ser el siguiente”, explica.

El consejero delegado que hablaba de forma anónima afirmaba haber diseñado sus planes de externalización de acuerdo con sus trabajadores. Además, gracias a las altas tasas de crecimiento de su negocio, ha sido capaz de recolocar en la propia empresa a cientos de trabajadores cuyas tareas fueron trasladadas a la India. Tan solo unos pocos trabajadores han sido despedidos como consecuencia del outsourcing, algo que el consejero delegado atribuye a su incapacidad para adaptarse a un entorno empresarial cambiante. Su negocio, que frecuentemente introduce nuevos productos de servicios financieros en el mercado, está a punto de transformarse, dice. Y en su opinión, cuando se trabaja con un socio con sede en la India es necesario, aunque no suficiente, tener una mente abierta a los cambios. “Es muy complicada hacer predicciones para los próximos cinco años en Estados Unidos”, señala. “En la India sería imposible”.

En otras palabras, es posible que para la empresa la vida más allá de la externalización de procesos empresariales sea mejor. Pero no va a ser necesariamente más tranquila”.

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