Medición de los beneficios de las inversiones en tecnología de la información: algunas herramientas y técnicas

Los ordenadores portátiles podrían hacer más productivo al personal de ventas, pero también cuestan más que los ordenadores de sobremesa. ¿Debería una empresa comprar portátiles para sus comerciales?  Programas de software tales como Lotus Notes -que permiten la colaboración en proyectos de equipos diferentes-, pueden ser caros pero potencialmente también pueden hacer más eficiente al personal de ventas localizado en lugares distintos. ¿Debería una empresa invertir en dicho software? ¿Cuándo es la adquisición de cierta tecnología de la información (TI) una buena decisión? ¿Cómo pueden saber los directivos cuando una inversión en TI ha merecido la pena y cuando ha sido un caro error?

Responder a estas cuestiones –y por tanto cuantificar el valor de las inversiones en TI-, puede suponer para las empresas, ejecutivos y directivos norteamericanos un gran dolor de cabeza; entre todos ellos se gastaron en el año 1999 un total de 762 mil millones de dólares en TI, según el Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Tan cuantioso es el gasto en TI que se estima que entre 1995 y 1999 un tercio del crecimiento económico real y la mitad de todo el crecimiento de la productividad fueron debidos a esta causa.

Sin embargo, en estas cifras no aparecen cuantificados los beneficios de las inversiones en TI. Expertos de Wharton e Intel, el mayor productor de chips del mundo, creen que tales beneficios son difíciles de estimar porque los beneficios –y también algunos de los costes– comprenden una multitud de aspectos de carácter intangible. Entre esos intangibles se puede señalar el tiempo necesario para que surjan beneficios en una inversión en TI; los ajustes estratégicos de la empresa; los costes de oportunidad; los niveles de innovación requeridos; el valor de ser capaz de conectar con los clientes; y finalmente la posibilidad de represalias por parte de los competidores.

Tener en cuenta estos factores intangibles es crucial al valorar las inversiones en TI. De acuerdo con el profesor en Wharton de Gestión de la información y de las operaciones Eric K. Clemons, “lo más peligroso es que lo ‘concreto’ y ‘cuantificable’ expulse del análisis a lo significante. Cuando se está considerando una estrategia (de comercio electrónico) los costes se conocen a ciencia cierta, pero no tanto los beneficios.” Al combinar aspectos tangibles e intangibles surgen un par de lagunas o brechas a las que los directivos deben enfrentarse a la hora de evaluar las inversiones en TI.

Cerrando las brechas

La primera brecha se podría denominar “la brecha de la subjetividad”, según el decano de Wharton y profesor de Gestión de la información y de las operaciones, Pat Harker. La estimación de los costes para la empresa que quiere invertir en tecnología es un proceso relativamente directo, sin embargo el cálculo de los beneficios puede entrañar mucha dificultad. Los directivos sensatos “saben qué es lo que saben y lo que no saben”. Tal y como comenta Harker, demasiado a menudo, los ejecutivos reciben propuestas de inversiones que apenas superan los umbrales mínimos para ser aprobadas. Los directivos de Savvy saben que se puede jugar con los números de tal manera que el incremento esperado de la cuota de mercado o de las ventas provoque exactamente la superación de dicho umbral, lo cual mostraría una cultura empresarial que no está dispuesta a reconocer la necesidad de una evaluación subjetiva. Y aún así, la evaluación subjetiva de los beneficios intangibles obtenidos por una inversión en TI puede afectar notablemente el cálculo global de los beneficios.

La segunda brecha podría denominarse  “distancia con los ingresos” de acuerdo con Ravi Aron, profesor de Gestión de la información y de las operaciones; ésta hace referencia a la brecha que existe entre la inversión propiamente dicha y el mecanismo de ingresos que la sostiene. Por ejemplo, Aron sugiere que la construcción por la empresa de una red externa donde los compradores puedan averiguar si una empresa tiene un producto disponible en inventario antes de hacer un pedido, implica una distancia pequeña con los ingresos porque afecta directamente a los ingresos por ventas. “Los ingresos proceden del cliente”, dice Aron, “y algo que haga mi conexión más eficiente y me una más al cliente hará que la distancia con los ingresos sea cercana a cero.”

Pero consideremos lo siguiente: Los directivos de un equipo disperso geográficamente pueden creer que con software como, por ejemplo, Microsoft Whiteboard o Lotus Notes, lograrán una mayor productividad y eficiencia entre los miembros del equipo, al ser más fácil compartir la información. Pero Aron pregunta: “¿Se consigue una mayor unión entre los miembros del equipo y el cliente? La distancia con los ingresos entre esa inversión y el mecanismo de ingresos es sustancial.” No obstante, una mayor distancia con los ingresos no descalifica una inversión. Puede ser necesario un análisis subjetivo.

Indice de valor para los negocios: Intel está dirigiendo un método para cuantificar el valor que tienen para los negocios las inversiones en TI. Martin Curley, director del personal de TI, de capital intelectual y de soluciones del grupo TI de Intel, propone que los directivos asignen valores comprendidos entre uno y cuatro a los beneficios intangibles en una ficha. “Suponemos que ya hemos realizado un análisis de beneficios financieros para los beneficios tangibles” señala Curley. Así, se puede abordar “la brecha de la subjetividad” que describe Harker y el resultado es una herramienta que los ejecutivos pueden utilizar para evaluar una inversión frente a otra en el tiempo.

Algunas técnicas para cuantificar las brechas

¿Cómo pueden los directivos y ejecutivos contabilizar el valor intangible? Los expertos sugieren el empleo de una o más de las siguientes técnicas:

Planificación de escenarios: Este método puede ayudar a evitar lo que Aron denomina “miopía de gestión” en el tratamiento de inversiones que quizá no muestren beneficios financieros inmediatos. La planificación de los escenarios propone una variedad de trayectorias que pueden ocurrir en caso de que la inversión se efectúe–o en caso de que no se efectúe- y presiona a las personas que toman las decisiones para que especifiquen la probabilidad de que ocurra cada escenario y para que tomen sus decisiones en consonancia.

Teoría de la opción real: Imaginemos una partida de póquer de siete cartas. En cada reparto, el jugador puede mirar su próxima carta y la de su adversario. Si no le gusta lo que ve, el jugador se retira. Esta teoría define a las inversiones en tecnología como “opciones” a ser perseguidas. A medida que las oportunidades se van presentando, los directivos pueden ir haciendo pequeñas apuestas –o inversiones– sobre una variedad de proyectos de TI y ver cuales van siendo los resultados. Como lo más probable es que se produzcan beneficios, la estrategia para las apuestas se vuelve cada vez más clara. A Curley le parece que “aún no es una práctica común, pero está surgiendo y habrá quienes la adopten rápidamente.”

Tanto la teoría de la opción real como la de la planificación de escenarios proporcionan para los investigadores en áreas de administración y negocios un terreno fértil que pueden llegar a ser altamente esotérico. Los expertos dicen que ya hay muchos especialistas preparados para proporcionar asesoramiento sobre cómo aplicar estos conceptos.

“Consejo de I+D”: Curley opina que una parte de estas evaluaciones han sido conducidas por Intel a una unidad aparte, a la que le dedica un pequeño porcentaje de su presupuesto para investigación. Los directivos sólo llevan al Consejo para su evaluación las propuestas más “de moda” e innovadoras.

La determinación del valor depende de la cultura empresarial

A fin de cuentas, la cultura empresarial es crítica. Según Harker, un Vicepresidente financiero que para justificar cada inversión exija cifras rígidas, obtendrá lo que pide. Pero tal vez él no pueda confiar en las cifras obtenga. “A menudo la gente está buscando una panacea, un programa mágico de ordenador” dice Hacker. “Normalmente la respuesta está dentro de la empresa. Se ha de tener claramente definido el proceso para la toma de decisiones y también una forma clara de contabilizar ciertos costes y beneficios.”

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"Medición de los beneficios de las inversiones en tecnología de la información: algunas herramientas y técnicas." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 enero, 2003]. Web. [17 June, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/medicion-de-los-beneficios-de-las-inversiones-en-tecnologia-de-la-informacion-algunas-herramientas-y-tecnicas/>

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