NASCAR y el mundo digital: incorporar smartphones y otros aparatos a la carrera

El principal deporte de masas en EEUU no es el béisbol, el baloncesto, el hockey ni el fútbol: es el NASCAR.

Según un reciente artículo de Forbes, uno de cada tres adultos americanos, o 75 millones de personas, es fan del NASCAR. Las carreras del NASCAR están entre los eventos deportivos más vistos en EEUU. Las pistas más grandes tienen capacidad para más de 190.000 personas en las gradas y en el área central del circuito, mientras que los estadios de fútbol [NFL], por ejemplo, tienen capacidad sólo para una media de 60.000 a 80.000 personas. Y aunque el fútbol supere al NASCAR como deporte más visto en la televisión, la organización de la carrera de automóviles aparece, sorprendentemente, en segundo lugar.

En un reciente Congreso sobre Liderazgo de Wharton, Brian Z. France, presidente y consejero delegado del NASCAR, divulgó algunas de esas cifras y comentó acerca de los desafíos que enfrenta un líder al frente de un gigante multimillonario del deporte y del entretenimiento.

Un hecho peculiar acerca del NASCAR es que a pesar de su tamaño y éxito, es, y siempre lo será, una empresa familiar. France, que fue nombrado presidente y consejero delegado en 2003, es nieto del fundador, el fallecido William H. G. “Big Bill” France, e hijo del ex presidente y consejero delegado, el fallecido William C. “Bill Jr.” France. “Una cosa interesante sobre empresas familiares es que se le dicen cosas a un miembro de la familia que jamás se le dirían a alguien de fuera”, dijo Frances. “Por lo tanto, es preciso mucha moderación, buenas normas básicas y atención a las señales del recorrido”.

Él añadió que formar parte simplemente de la familia France no le garantizó, o a cualquier otro pariente, un lugar en la mesa. “Intentamos combinar el talento de la persona con la oportunidad, y tenemos que ser muy honestos para decirle a veces a alguien: “Es mejor que te contentes con ser accionista; no hay espacio para ti aquí”, dijo. “No siempre es fácil armarse del coraje necesario para lidiar con alguien de la familia”.

Él atribuye, en parte, la longevidad de la empresa NASCAR, fundada en 1947 y 1948, al “equilibrio exitoso entre los intereses de los propietarios pasivos” y los intereses de los empleados”. Él dijo que por no conseguir ese equilibrio la mayor parte de las empresas familiares no van más allá de la segunda generación. “Tenemos una gobernación fantástica en todos nuestros negocios que no permiten a los miembros de la familia entrometerse y decir lo que piensan si no están involucrados en los negocios”, dijo Frances.

El coche que no gustaba a nadie

Una ventaja de formar parte de una empresa familiar, dijo France, es que “quita un poco la presión de encima de la gente”, permitiendo “correr algunos riesgos” y “mirar con más perspectiva” la estrategia de negocios de NASCAR. En muchas empresas del ramo deportivo, añadió, el consejero delegado debe rendir cuentas a los principales dueños de la liga deportiva. En el caso de France, sin embargo, “no necesita la adhesión de 32 personas diferentes para establecer prioridades y montar un programa. Está claro que eso ayuda mucho”. La posibilidad de correr más riesgos implica también el permiso para llevar a cabo un número mayor de ensayos y errores, observó.

Pero la rendición de cuentas es fundamental, dijo France. Uno de los equívocos del liderazgo del que tiene plena conciencia fue el lanzamiento de un nuevo modelo de automóvil hace algunos años. Algunos pilotos se quejaron verbalmente de la calidad de los autos, públicamente y en la televisión abierta.

“A nadie le gustó el coche que lanzamos”, observó France. “Teníamos razones muy buenas para lanzarlo, seguridad y algunas otras cosas […] Pero no funcionó según lo esperado”. France añadió que él erró porque no consiguió la adhesión necesaria de los accionistas. “Cometí un gran error, porque no obtuve las informaciones necesarias”.

Había grupos a los cuáles él debería haber pedido feedback, entre ellos fabricantes de coches como Chevrolet, Ford y Toyota, los cuales, según France, “tenían una importancia enorme para nuestro deporte”. El nuevo auto no se parecía a los vehículos que se veían en los concesionarios de los fabricantes, lo que es un factor importante para ellos.

Pero después de que varios pilotos hicieran abiertamente comentarios negativos, France les dijo: “Chicos, esto es algo parecido a tener un restaurante y decirle a la gente que entre que la comida no es muy buena”. Él introdujo una política según la cual, en el futuro, quien atacara un producto incurriría en una multa cuantiosa. “Aunque yo hubiera errado, porque no conseguí la adhesión suficiente, está claro que no podía aceptar ese comportamiento”, dijo.

La lección que France sacó de esa experiencia fue que es importante conquistar a todo el mundo primero, aunque para eso sea necesario librar una batalla. “Las personas tienen intereses propios; algunas no coinciden con su punto de vista, y se necesita tiempo para doblegarlos o, como mínimo, garantizar que se embarquen en el proyecto”.

No es el mismo NASCAR

Para el NASCAR, y para el deporte profesional en general, la venta de derechos es fundamental, dijo France. (Se puede evaluar el volumen de dinero en juego en titulares como el de Forbes, de julio de 2013: “NBC se lleva derechos de NASCAR para la televisión por valor de US$ 4.400 millones”). Además de los derechos para la televisión, hay derechos de merchandising y categorías de patrocinio. France dijo que el NASCAR vende más patrocinios en el segmento deportivo que cualquier otra empresa, “y la razón de eso es que se trata de su equipo [es decir, el equipo de la marca]. Es Chevrolet con apoyo de Coca-Cola, Ford con DuPont, etc. Y el piloto representa su empresa”.

Pero aunque los derechos sean muy importantes, dijo France, hubo un cambio radical hace cerca de diez años cuando se hizo crucial para las principales ligas deportivas la introducción de un marketing excepcional. “Ellas contrataron profesionales de marketing entrenados en los principios clásicos y procedentes del sector de bienes envasados; profesionales de todo tipo están llegando a nuestra industria”. El marketing es crucial, porque el deporte compite por obtener fans, observó France, añadiendo que aunque “la pelea por una cuota de audiencia en cualquier fin de semana sea muy difícil”, NASCAR tiene socios en común en la televisión y en otros sectores. Por lo tanto, lo mejor para el interés de la empresa es garantizar que toda la industria del deporte sea saludable, sin dejar de conquistar una cuota justa de fans, dijo.

France dijo que hay un tipo de fan cuyo desarrollo es imprescindible: la generación del Milenio (nacidos entre, aproximadamente, 1980 y 2000). Él clasificó ese esfuerzo como el más importante de la estrategia del NASCAR. Para eso, la empresa incrementó su presencia digital en los últimos años como, por ejemplo, la reanudación, en 2013, de sus derechos digitales vendidos a Turner Sports. La empresa se asoció también con Twitter y creó una aplicación oficial para el iPhone. France dijo que 100 empleados trabajan en NASCAR.com, y que la empresa incentiva a sus pilotos para que tengan presencia en los medios sociales.

“No necesito decirle a nadie en este auditorio cuánto está cambiando el comportamiento, cuánto está cambiando el consumo en todos los tipos de contexto”, dijo. “No es diferente en el deporte. Interaccionar con fans de la generación del Milenio significa descubrir de qué manera ellos pueden usar sus aparatos como parte del juego, o de la carrera, de un modo inteligente”.

France añadió que las ligas deportivas ven con entusiasmo y nerviosismo las oportunidades digitales, y están preocupadas por descubrir cómo hacerlas funcionar bien en su deporte específico. La NFL [liga de fútbol], por ejemplo, dijo que está trabajando con especialistas en “Big Data” para comprender cómo las transmisiones de partidos pueden gestionarse de manera diferente, y lo que los fans quieren ver y lo que no hoy en día. Algunos gerentes, sin embargo, se resisten a la introducción del contenido digital, dijo France. “Ellos dicen: ‘No queremos que las personas vengan a ver nuestro partido de baloncesto y se queden pegadas a un smartphone todo el tiempo. No lo vemos correcto’. Va a suceder —está sucediendo— y es mejor imaginar una manera de darles alguna cosa que conecte su aparato a una parte del partido para que se interesen por él”.

“Además, es mejor tener áreas sociales que no sean sólo quioscos o áreas de merchandising”, añadió. Él dijo que los actuales US$ 400 millones en reformas de Daytona incluyen un plan para áreas de medios sociales del tamaño de 11 estadios de fútbol. (“Mi tío llama a esas áreas bares deportivos”, bromeó).

France dijo que las carreras de automóviles tienen características especiales que las hacen especialmente adaptables a la interacción digital. “Tenemos suerte debido a toda la telemetría […] que forma parte de una carrera: son conversaciones por radio entre el equipo y el piloto, además de cosas mecánicas”. Una persona del auditorio preguntó si un día los fans podrían oír, en tiempo real, la comunicación entre los equipos y los pilotos. France dijo: “Sí, y ya es posible hacerlo hoy en cierta medida, pero hay más en camino”.

En el futuro, los fans podrán visualizar parte de lo que sucede en la pista, además del audio, dijo France. “Un día, en su aparato, usted tendrá acceso al interior de los coches y podrá ver lo que Jeff Gordon ve: los paneles de control, las dificultades que tienen que enfrentar en la estrategia usada”. ¿Los pilotos no se resistirán a la introducción de cámaras en la cabina? “Seguro que sí”, dijo France. “El equilibrio, en realidad, se dará entre la privacidad y la interacción con los fans. Algunos pilotos hacen eso mejor que otros. La verdad es que algunos temen cometer un error online. Pero a fin de cuentas, tenemos que seguir adelante con lo que consideramos importante”.

NASCAR está volviéndose ecológico

Los esfuerzos de NASCAR a favor del medio ambiente, así como las innovaciones digitales, es otro de sus proyectos para el siglo XXI. Según la web de la empresa, el NASCAR tiene el mayor programa de reciclaje y de sostenibilidad ambiental entre las empresas deportivas de EEUU, inclusive la mayor instalación deportiva del mundo movida a energía solar, así como un programa de plantación de árboles que compensa las emisiones producidas por las carreras. France dijo que hoy los coches del NASCAR usan un combustible con un 15% de etanol.

“Sé que algunas personas aquí se sorprenderán al saber que una empresa que usa combustible fósil lidera una iniciativa ecológica, pero es exactamente lo que hacemos”, dijo France. “Estamos haciendo más por el medio ambiente que cualquier otro deporte”.

Preguntaron a France si él creía que un día NASCAR migraría al coche eléctrico. “Bien, somos grandes partidarios de las tecnologías verdes”, dijo. “Pero está claro que no queremos perder el sonido del rugido de los motores”.

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