No se puede gestionar lo que no se puede cuantificar: Maximizando el valor de la cadena de suministro

A la luz de la creciente complejidad que han alcanzado las cadenas de suministros cada vez son más numerosas las empresas que se dan cuenta de que la gestión de la cadena de suministro no pertenece exclusivamente a los dominios del gestor de almacén o director logístico, sino que constituye un elemento fundamental de la empresa. Pero incluso aunque las empresas estén adoptando estrategias de gestión de la cadena de suministro en su esfuerzo por mantenerse al día, expertos de Wharton y de Boston Consulting Group (BCG) creen que muchas aún sufren un evidente retraso en lo que respecta a la cuantificación de resultados y al delicado equilibrio entre proporcionar un alto nivel de servicios y tener bajos costes.

“En estos momentos las principales tendencias en los negocios – búsqueda de países de bajo coste, externalización de las actividades, producción a la carta, globalización y otras-, generan una tremenda complejidad en la cadena de suministro”, dice Steve Matthesen, vicepresidente y líder global de la cadena de suministro en BCG. “No obstante, en la mayoría de los casos las empresas no han cambiado el modo en que gestionan esta parte fundamental de los negocios”.

Según Matthesen, esto se debe principalmente a que la mayoría de los ejecutivos de las empresas no tienen conocimientos previos ni experiencia en la cadena de suministro y suelen considerar que es una especie de “caja negra” que no comprenden o no son capaces de ver nítidamente. “Los consejeros delegados creen que la cadena de suministro cuesta demasiado y no funciona muy bien. Suelen preguntar cosas como ¿Tan difícil es conseguir que los productos estén en el lugar adecuado en el momento adecuado? Bueno, la verdad es que es bastante difícil”, explica Matthesen señalando tres grandes factores que han contribuido a aumentar drásticamente las tensiones en la cadena de suministro:

  • Fragmentación de las necesidades de los clientes, y en consecuencia una mayor selección de referencias (SKUs, stock keeping units) dirigidas a segmentos específicos de consumidores, diferentes porcentajes de precios, ciclos de vida del producto más cortos y patrones de demanda menos predecibles.
  • Presión sobre incrementos en los costes consecuencia de la competencia global y de las demandas de los accionistas para reducir el capital productivo.
  • Un nuevo nivel de complejidad causado por modelos de distribución más complicados, una mayor externalización y “nuevas tecnologías que prometen eficiencia pero pueden incrementar la complejidad”.

Cada vez es más difícil gestionar las cadenas de suministro, y el entorno competitivo implica que la mayoría de las empresas necesitan reducir costes. En semejante entorno, una buena gestión de la cadena de suministro implica “conseguir mejores resultados con lo mismos o menos recursos”, explica Gerald P. Cachon, profesor asociado de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. “Me gusta sacar el máximo provecho posible; tal vez peras de un olmo”.

Saber qué cuantificar

“No se puede gestionar lo que no se puede medir”, dice Morris A. Cohen, profesor de Wharton y codirector de Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management. “Y esto se cumple para la gestión de la cadena de suministro y para el resto de operaciones empresariales”.

En opinión de Cohen, muchos indicadores que se emplean en la gestión de la cadena de suministro, como la rotación del inventario, ya existen en el sistema contable tradicional. Pero algunas referencias más sofisticadas, como por ejemplo cuantificar el nivel de satisfacción de los clientes, son más difíciles de conseguir.

Y la clave es simplemente saber qué cuantificar.

Matthesen está de acuerdo en que el reto consiste en cuantificar las cosas adecuadas. “La mayoría de los grupos operativos hacen el seguimiento de un montón de indicadores. El tema es si están estudiando indicadores que identifiquen si están cumpliendo las necesidades estratégicas de la empresa y aquellos factores relevantes para sus clientes”.

“Cuando pregunté a un gran fabricante de coches si tenía en cuenta los niveles de satisfacción de los clientes, los ejecutivos me informaron que habían cuantificado el servicio prestado al cliente tomando como indicador el número de vehículos enviados a los minoristas”, dice Cohen. “En base a dicha medida, la tasa de satisfacción de sus clientes era muy alta. Pero cuando les pedí que preguntasen al cliente final, al consumidor final, se quedaron totalmente sorprendidos al descubrir que la gente no estaba satisfecha con la calidad de los vehículos”.

No obstante, Cohen dice cada vez son más las empresas que están empezando a darse cuenta de que necesitan una visión integral en su política de gestión de la cadena de suministro. “La gestión de la cadena de suministro no consiste simplemente en detectar y responder”, explica. Las empresas deben anticiparse a la demanda, ya que se necesita tiempo para responder a cambios en la misma. Están aprendiendo, pero aún les queda mucho camino por recorrer”.

Matthesen señala que para satisfacer la demanda las empresas se debe necesariamente sacrificar algo a cambio: “¿Cuánto nivel pueden tener los servicios que proporcione a mis clientes antes de que se empiecen a quejar del coste de los mismos?”, pregunta. “Si tengo un comercio al por menor y quiero repartir todos los días en lugar de dos veces a la semana, eso me costará más dinero. Al final depende del nivel del servicio: ¿Cuánto tiempo pasa desde que consigo el artículo para el cliente en relación con el momento en que lo quería, el momento en que lo pidió o el momento en que lo necesitaba? ¿Y cuánto costará?”

Los costes son sólo una forma de ver las cosas, sostiene Matthesen. “El objetivo es maximizar el valor global. Quieren tener bajos costes, pero en primer lugar deber tener una estrategia que les permita ganar en el mercado. A veces esa estrategia implica tener más gastos para al final conseguir márgenes más amplios”.

Para poder determinarlo, Matthesen sostiene que las empresas deben estar seguras de tener “un punto de vista nítido” sobre lo que quiere realmente el cliente, eso es, saber cuál es el nivel mínimo aceptable del servicio prestado para poder así satisfacer sus necesidades, y cuánto estará dispuesto a pagar por un servicio mejorado. El nivel del servicio incluye en este caso todos los atributos de la cadena de suministro percibidos por los clientes: existencias, tiempo de entrega, variedad de productos, etc.

En general, mayores resultados implican mayores costes, señala Matthesen. “Las empresas deben asegurarse de que dichos costes están justificados”.

Aunque comprender qué nivel de servicio desean los clientes parece en teoría sencillo, en la práctica no lo es. Las empresas tienen dos lagunas al respecto: comprender realmente sus resultados; y comprender realmente qué quieren sus clientes y cuánto están dispuestos a pagar por ello.

“Todas las empresas tienen indicadores para evaluar en todo momento sus resultados”, dice. “La cuestión fundamental es si estos indicadores realmente proporcionan una imagen verdadera de los resultados tal y como los percibe el cliente. Por ejemplo, una empresa emplea para evaluar sus resultados el porcentaje de pedidos recibidos ese día que fueron atendidos en tiempo y forma. Sus resultados según dicho indicador fueron muy elevados (más del 99%). Sin embargo, no tuvieron para nada en cuenta el tiempo que transcurrió desde que el cliente hacía el pedido y recibía la mercancía. Cuando cuantificaban sus resultados de este otro modo ya no eran tan buenos como esperaban. El motivo era que los pedidos frecuentemente se enviaban a un centro de distribución equivocado, y en consecuencia el tiempo de entrega se alargaba y se encarecían los costes de envío.

Cuantificar las necesidades de los clientes posiblemente resulte aún más complicado y engañoso, señala. “¿Cómo se puede saber si ganarías o perderías negocio en caso de cambiar el nivel de los servicios que prestas? En la mayoría de los casos no hay datos consistentes. También es complicado preguntar a tus clientes, ya que posiblemente te respondan que quieren servicios de nivel superior a menores costes. Debes investigar en mayor profundidad cuál es la opinión de tus clientes sobre tu negocio y el papel que juegas en sus vidas. Las empresas también podrían necesitar llevar a cabo algunos experimentos de campo para validar sus afirmaciones”.

Trade-off entre servicios y coste: ¿A qué hay que renunciar?

Si la esencia de la gestión de la cadena de suministro es proporcionar los productos adecuados en la cantidad adecuada en el lugar correcto –y todo ello al coste adecuado-, entonces el concepto “frontera de eficiencia” constituye una herramienta muy útil para conocer la situación en la que estamos. Para cualquier función empresarial, la frontera de eficiencia refleja combinaciones de dos o más indicadores de resultados: si mejoras en uno necesariamente tendrás que empeorar en el otro u otros. Si aplicamos este concepto a los resultados de la cadena de suministro, “la frontera de eficiencia es un espacio bidimensional donde en un eje está el nivel del servicio prestado y en el otro los costes”, dice Mark D. Lubkeman, vicepresidente señor de la oficina de Los Ángeles de BCG. “En un extremo tenemos un servicio maravilloso de enormes costes. O bien podríamos tener menores costes pero también un mayor tiempo de entrega. La cuestión es ¿dónde quieres estar exactamente dentro de esa frontera?”

La estrategia de una empresa debería sentar las bases del diseño de su cadena de suministro, señala. Asimismo, muchas empresas necesitan ampliar sus segmentos debido a las características de los mercados y clientes específicos a los que se dirigen.

Como ejemplo ilustrativo Lubkeman señala el caso de las tiendas de electrodomésticos al por menor. “Estas tiendas que compiten con una amplia variedad de referencias (SKUs) mantienen altos niveles de existencias cuando su objetivo es que el cliente entre en la tienda y salga con tus compras debajo del brazo”, explica. “Pero ¿qué ocurre con otras tiendas de electrodomésticos con menor número de referencias que no disponen de todos los bienes en existencias? En este caso podrían proporcionar servicio y atención, y hacer todo lo necesario para que los clientes consigan exactamente lo que quieren”.

Los negocios y cadenas de suministros de estas dos empresas deben necesariamente ser muy diferentes, señala Lubkeman. Esto también significa que la frontera de eficiencia de ambos es diferente. El objetivo de cualquier empresa es tener una posición en la frontera de eficiencia en la que proteja sus intereses y reconozca los intereses y necesidades de sus clientes.

“Es peligroso que una empresa diga Tenemos una frontera”, advierte Lubkeman. “Eso no tiene sentido para ningún negocio, así que ¿por qué debería tenerlo para la cadena de suministro?”

Realmente la clave es prescindir de los promedios en la frontera de eficiencia y estudiar los diferentes segmentos de individuos. “Para la mayoría, la frontera de eficiencia es el punto de la curva –ni más, ni menos-, en el cual proporcionas el servicio que hace que el cliente esté feliz incurriendo en los mínimos costes”, especifica Lubkeman. “Ésa es tu frontera”.

Cachon y otros expertos señalan que la tendencia en la segmentación de productos en la cadena de suministro “normalmente implica mayor complejidad y dificulta situarse sobre la frontera de eficiencia”.

Proporcionar diferentes niveles de personalización y de variedades puede ser una tarea delicada en la gestión de la cadena de suministro, dice Cohen. ¿Cómo racionas tus recursos y prioridades cuando surgen flujos de demanda de diferentes clientes por el mismo bien, clientes que han pagado precios diferentes y a los cuales has prometido cosas diferentes? “Resulta ineficiente dividir la cadena de suministro entre clientes diferentes, pero explotar este tipo de cosas es lo que hace que sigas sobre la frontera de eficiencia”, aconseja. “La flexibilidad de la cadena de suministro es clave”.

La frontera de eficiencia es un marco útil, pero Matthesen de BCG rápidamente señala que la mayoría de las empresas no están consiguiendo el valor máximo de sus inversiones en la cadena de suministro. “Has tomado tus decisiones de inversión en infraestructuras teniendo en cuenta el trade-off entre nivel del servicio prestado y los costes, pero en muchos casos las empresas de hecho están por debajo de la frontera de eficiencia, esto es, su resultados son inferiores y sus costes superiores debido al modo en que operan. Por ejemplo, uno de mis clientes descubría que era frecuente que su empresa, debido a diversos factores, enviase mercancía desde centros de distribución inadecuados. Esto significaba incurrir en costes de envío superiores y asimismo proporcionar a tus clientes un nivel del servicio inferior. Al resolver este problema consiguieron mejores resultados a menores costes”.

Situarse sobre la frontera de eficiencia no es un objetivo sencillo, señala Cohen. “Tal vez no estés gestionando los procesos correctamente, ni utilizando la tecnología adecuada; existe una amplia variedad de motivos para explicar por qué algunas empresas están sobre ella y otras por debajo”.

“Si me proporcionas una serie de parámetros, una estructura establecida de cadena de suministro y determinada predicción, podemos estimar la frontera de eficiencia”, dice Cachon. “Pero ninguna empresa dispone de toda la información necesaria. ¿Cuáles son los costes? ¿Cuál es la distribución de la demanda? ¿A qué incertidumbres podríamos tener que enfrentarnos, como clima, huelgas o incendios?”

Cachon añade que a medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas incluyen un mayor número de participantes, más ubicaciones y son geográficamente más dispersas. La cantidad de información necesaria para estimar la frontera de eficiencia parece crecer exponencialmente.

Un avance importante –como la creciente variedad de herramientas tecnológicas y aplicaciones de software-, puede ayudar a las empresas a encontrar su frontera de eficiencia.

“Llegar a un punto de la frontera de eficiencia implica poner en marcha técnicas de optimización para las cuales se necesita recopilar cuidadosamente información y personalizar el entorno particular en que se desenvuelve la empresa”, explicaba Cachon, que en la actualidad investiga sobre cómo las nuevas tecnologías pueden mejorar las cadenas de suministro y las consultas a empresas que ofrecen soluciones de optimización para clientes minoristas. “He visto directamente cómo la aplicación inteligente de tecnologías de optimización puede mejorar los resultados de los comercios minoristas: mejor servicio y mayores prestaciones”.

Lubkeman cree que incorporar nuevos programas de software basados en el concepto de la frontera de eficiencia puede ayudar a las empresas. “Básicamente te ayudan a optimizar tus decisiones operativas”, decía. Pero asimismo, advertía, “a menos que comprendas verdaderamente a tus clientes y hayas diseñado las estrategias necesarias para satisfacerlos, corres el riesgo de que la tecnología sea la que dirija tu estrategia cuando la relación de dependencia debería ser en sentido contrario”.

Empresas sobre la frontera

Hal Sirkin, vicepresidente senior de BCG en Chicago y líder de práctica operativa a nivel internacional, cree que la mayoría de las empresas están operando por debajo de la frontera de eficiencia y no saben qué decisiones tomar para llegar hasta ella.

“No creo que lo comprendan”, dice. “Creo que quieren mejorar su cadena de suministro pero no creo que sepan que existe una capacidad operativa óptima y un modo óptimo de que su negocio opere”.

Para mejorar su posición en la frontera de eficiencia, Sirkin sugiere que las empresas tomen medidas tales como poner al día tecnologías obsoletas y sustituirlas por programas más eficientes que proporcionen mejores datos y análisis; revisar la ubicación de sus almacenes y diseños, y modificarlos en caso necesario para obtener una mayor eficiencia; y revisar los costes de la cadena de suministro. Asimismo Sirkin cree que deberían examinar sus necesidades de personal y considerar la externalización como un modo para ahorrar dinero o mejorar el servicio prestado.

Matthesen añade: “Algunas mejoras son posibles dentro de las cuatro paredes de las funciones de la cadena de suministro, pero la mayor parte de los beneficios proceden de la destrucción de silos operativos y de una mejor coordinación entre tu empresa, tus proveedores y tus clientes”. Gracias a establecer prioridades, la cadena de suministro y la estrategia de la empresa empiezan a armonizarse, los incentivos entre las diferentes funciones y agentes externos empiezan a coincidir, proporcionando a la gente datos correctos “para poder tomar decisiones integrales” e introducir flexibilidad para responder rápidamente a la demanda en lugar de depender de las predicciones.

“Los consejeros delegados deben comprometerse con sus equipos de gestión para comprender cómo funcionan en la actualidad las cadenas de suministro, cómo contribuyen al negocio y cómo dificultan su éxito. Juntos deben desarrollar la estrategia y la cadena de suministro para hacer que dentro del negocio la cadena de suministro apoye y posibilite una estrategia ganadora. Esto no puede lograrse gracias únicamente a las decisiones del director de la cadena de suministro”, explica.

Hay que renunciar a muchas cosas, hay mucho trade-off. “Si la cadena de suministro y la estrategia van de la mano se conseguirá un modelo empresarial superior”, añade Matthesen. “Dadas las dificultades para lograrlo, los beneficios suelen ser sostenibles y crean una ventaja real. Tus competidores posiblemente quieran copiar partes de tu estrategia sin darse cuenta de que estrategia y cadena de suministro se mueven en comunión, así que posiblemente no consigan aproximarse ni de lejos a tus resultados”.

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"No se puede gestionar lo que no se puede cuantificar: Maximizando el valor de la cadena de suministro." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 noviembre, 2006]. Web. [09 December, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/no-se-puede-gestionar-lo-que-no-se-puede-cuantificar-maximizando-el-valor-de-la-cadena-de-suministro/>

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"No se puede gestionar lo que no se puede cuantificar: Maximizando el valor de la cadena de suministro" Universia Knowledge@Wharton, [noviembre 01, 2006].
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