Nuevas definiciones de empresariado social

Las organizaciones sociales cada vez observan más a los negocios para buscar el modo de hacer que el mundo sea un lugar mejor, pero para el creciente movimiento del empresariado social no ha sido fácil tender un puente entre “hacer el bien” e “ir bien”, según J. Gregory Dees, una autoridad en este tipo de empresas.

En una conferencia celebrada en Wharton el pasado mes, Dees, profesor asociado de empresariado social y gestión sin ánimo de lucro en la Fuqua School of Business de Duke University, afirmaba que el empresariado social a menudo se considera un negocio cuyo objetivo es social y que consigue dinero para el sector sin ánimo de lucro. Así, señalaba como ejemplo la corbata Nature Conservancy que él mismo llevaba.

Pero Dees se inclinaba por otra definición de empresariado social, una definición que enfatiza la innovación y el impacto -no los ingresos-, a la hora de abordar los problemas sociales. Según Dees, en determinados momentos, cuando la gente con métodos del mundo de los negocios propone soluciones innovadoras para los problemas sociales, estos dos modos de pensar convergen.

El empresariado social –añade Dees-, tiene sus raíces en la propia definición de empresariado, que ha evolucionado con el paso del tiempo. En un principio los empresarios eran considerados personas capaces de reasignar recursos desde áreas de baja productividad hacia áreas de mayor productividad. Hoy eso se denominaría “crear valor”. Sobre la base de esta definición, más tarde pasó a considerarse la capacidad para crear nuevas oportunidades, nuevos productos o productos de mayor calidad, nuevos métodos de producción o nuevos mercados para los productos existentes, nuevas fuentes de suministro, estructuras organizativas o industriales, explicaba Dees. Los empresarios encuentran la inspiración en, por ejemplo, los cambios demográficos, las tecnologías obsoletas o las nuevas actitudes sociales. “El empresario siempre busca cambios, responde ante los mismos y los explota”, sostiene Dees.

Por último, los empresarios no se limitan a los recursos que tienen disponibles, sino que se centran en primer lugar en las oportunidades y después se preocupan por su implementación. Esta mentalidad contrasta con la del mundo administrativo, que gira alrededor de un presupuesto fijo. En opinión de Dees, un administrador desarrolla el negocio sólo en la medida en que sea posible de acuerdo con las restricciones presupuestarias. Un empresario se centra sobre todo en desarrollar el negocio, y luego se preocupa por conseguir el dinero necesario para financiar la empresa. “Lo primero que tiene el empresario es la oportunidad, y después se pregunta ¿qué recursos necesito? ¿Cómo los consigo? Es una mentalidad diferente”, decía Dees.

Conductores en sillas de ruedas

Como ejemplo de mentalidad empresarial, Dees señalaba un experimento en el que se mostraba a niños en edad escolar una fotografía de una persona en silla de ruedas y se les preguntaba “¿Puede esta persona conducir un coche?”. La respuesta inmediata era “no”. Pero cuando se mostraba a otro grupo de niños esa misma fotografía y se les preguntaba “¿Cómo puede esta persona conducir un coche?”, se producía cierta indecisión, pero finalmente levantaban la mano con un montón de sugerencias, explicaba Dees. “Se trataba de una conversación totalmente diferente. Se trata de ese modo de pensar que caracteriza la mentalidad de los empresarios, mentalidades que están constantemente en busca de oportunidades”.

La diferencia principal entre el empresariado social y el empresariado “a secas” es que el objetivo de un empresario social es mejorar la sociedad, no generar valor económico para los inversores o los clientes. Dees decía que a pesar de que para los empresarios ya es suficientemente difícil crear valor económico, al menos tienen un objetivo claro -el beneficio-, y por tanto para ellos es más fácil estructurar una empresa que para los empresarios sociales. “Lo bonito de los negocios es que se genera mucho feedback. Si los mercados están funcionando bien, tan sólo lograrás permanecer en los negocios si consigues crear valor. El impacto social es difícil de cuantificar mediante un modo fiable y oportuno”.

Dees señalaba el ejemplo de un programa de prevención del tabaquismo puesto en marcha entre los estudiantes de tercero de primaria. Tuvieron que pasar más de 12 años hasta que se descubrió que no había ninguna diferencia entre las tasas de fumadores de los niños que habían participado en el programa y el grupo de control. Por tanto, los empresarios sociales necesitan prestar mayor atención al impacto que tiene su trabajo y buscar indicadores propios. “La responsabilidad es importante porque no se puede confiar en que los mercados lo vayan a hacer por ti”, decía Dees.

Los empresarios sociales están esforzándose por encontrar el modo de introducir un mayor sentido de la responsabilidad en sus organizaciones, señalaba Dees añadiendo que las prácticas habituales para evaluar la financiación en relación con los gastos administrativos o la captación de fondos no siempre son fiables. A veces, si un programa quiere alcanzar una escala que tenga sentido, debería dedicar más a gastos generales”.

Cambio cultural

El origen del reciente interés en combinar los métodos empresariales y el impacto social se basa en la percepción de que la ayuda prestada por las asociaciones caritativas o el gobierno pueda ser degradante y simplemente ataje los síntomas, no los problemas sociales subyacentes, decía Dees. “La gente está buscando enfoque sistemáticos y sostenibles”.

La acogida durante la pasada década de las ideas del mundo de los negocios por parte de las organizaciones con impacto social representa un cambio cultural, sugería Dees. “Hubo tiempos en que los negocios eran considerados en gran medida el enemigo. La gente no tenía problema en aceptar todo dinero procedente de las empresas y aún se percibía una fuerte resistencia al sector”.

Para crear una empresa de éxito, los empresarios sociales deben empezar con una teoría con fuerte impacto social que sea creíble, y combinarla con un modelo empresarial que sea eficiente, duradero y del que se pueda modificar su escala. “Vemos muchos programas inteligentes e innovadores que tienen un pequeño impacto”. La capacidad para aumentar la escala de un programa a menudo está relacionada con cambios en las regulaciones estatales, señala Dees, apuntado que el movimiento Hospice no consiguió un reconocimiento generalizado hasta que Medicare empezó a pagar por los servicios de atención a enfermos terminales“.

Una amplia gama de modelos empresariales puede aplicarse a las empresas sociales, desde el modelo puramente filantrópico al puramente comercial. Las características de una empresa filantrópica consistirían en que los beneficiarios no pagasen por los bienes o servicios. El capital es regalado, los voluntarios proporcionan su trabajo y los suministros son una donación en especie. Por otro lado, en el caso de una empresa comercial los beneficiarios tienen que pagar precios de mercado por productos o servicios que generan rendimientos de mercado a aquellos que proporcionan el capital.

También existen modelos mixtos. Por ejemplo, en lugar de pagar tipos de interés de mercado por el capital, una empresa social puede pagar tipos inferiores a los del mercado subvencionado por el gobierno u otras fuentes. Los beneficiarios podrían también pagar un precio inferior al de mercado.

Exámenes gratuitos de la vista

Como ejemplo, Dees contaba la historia de Help the World See, que en 1987 ofrecía en Latinoamérica exámenes de la vista y gafas gratis empleando médicos voluntarios que para realizar su corta estancia traían consigo gafas usadas. En 1992 la organización había decidido adoptar un modelo de base más empresarial ya que quería que el programa pudiese tener capacidad para proporcionar cuidados oftalmológicos a largo plazo. El nuevo programa financiaba a las clínicas en las que los exámenes de la vista eran gratuitos pero la gente pagaba una modesta cifra por las gafas. Asimismo se formaba a los residentes locales para que pudiesen hacer los exámenes y las gafas.

Los dos enfoques tenían trade-offs, explicaba Dees. Los viajes filantrópicos servían a las poblaciones con mayores necesidades, pero las clínicas comerciales consiguieron llegar a más del 20% de la población. Los oftalmólogos locales se quejaron de que estaban perdiendo negocio como consecuencia de un programa subvencionado y demandaron a las clínicas por violar las regulaciones sanitarias. Finalmente la organización se dividió en dos, ofreciendo tanto misiones filantrópicas como clínicas comerciales.

A menudo se consigue un modelo mixto a través de una asociación entre una organización filantrópica y una empresa comercial, pero la situación puede ser complicada. Dees lo ilustraba con el ejemplo de una asociación entre grupos ecologistas y una empresa petrolera que esperaba perforar en un parque de Costa Rica a cambio de ofrecer garantías medioambientales y protección para los nativos. Cuando otros grupos ecologistas conocieron el pacto lo criticaron por considerarlo una especie de “liquidación de existencias”. Finalmente la asociación se disolvió. “No era políticamente sostenible”, decía Dees. “La asociación entre empresas con y sin ánimo de lucro es un tema tremendamente complicado. Algunas funcionan muy bien y otras no funcionan tan bien”.

Pérdida de la orientación: ¿cuál es la misión?

En opinión de Dees, uno de los potenciales beneficios de adoptar un modelo más empresarial es la posibilidad de que el impacto sea sostenible y consiga transferir recursos hacia donde más se necesiten. Con los ingresos conseguidos se pueden captar recursos y mejorar la situación financiera global de una organización con impacto social. 

Pero un modelo más empresarial también puede generar “una pérdida de orientación con respecto a cuál es la misión” y una huída de las donaciones entre aquellas personas que consideran que una menor base filantrópica es una señal de que su dinero es más necesario en otra parte. Adoptar un enfoque comercial también puede reducir la capacidad del sector social para generar capital social y construir redes.

El movimiento del empresariado social es, en parte, una reacción a la decepción de los programas gubernamentales, pero Dees sostenía que no estaba muy claro si el trabajo realizado por las empresas privadas era mejor que el de los gobiernos. “La gente se ha dado cuenta de que los programa gubernamentales eran rígidos y burocráticos. En general se cree que una empresa, sea con o sin ánimo de lucro, puede fomentar innovaciones adicionales… El jurado aún no tiene veredicto. Sabemos cuáles son las desventajas de la burocracia estatal. Lo que no sabemos es si las entidades privadas pueden mejorarlo. Se necesita más información”.

En opinión de Dees, el gobierno sigue siendo una importante fuente de financiación de los proyectos sociales y además sus responsabilidades -tiene que justificar sus cuentas por ejemplo al Congreso o al Internal Revenue Service-, son mayores que en el caso de los programas privados.

Dees daba algunos consejos para la gente del mundo de los negocios que estuviese considerando introducirse en el mundo del empresariado social. Es necesario comprender los límites de un enfoque de mercado a la hora de resolver los problemas sociales, y aprender bastante sobre el ámbito en que se trabaje como para poder predecir el impacto social subyacente.

Aquellos que tengan un MBA debajo del brazo y esperen trabajar en el sector social deberían prepararse para hacer frente a la resistencia y el escepticismo si la organización en la que se incorporan no está totalmente preparada para adoptar principios empresariales, añadía. “Puedo decirte de un montón de graduados con MBA que empezaron con mucha ilusión y luego me llamaron diciendo Esto es un desastre. No saben qué hacer con alguien con mi preparación. El hecho de que te interese la misión y les gustes no es suficiente”.

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