¿Perjudica ser el último entrevistado del día?

Lo sentimos por el lector que está solicitando una plaza en la universidad. Según una nueva investigación de Wharton, los estudiantes que se presentan a una plaza en la universidad, o las personas que están buscando un empleo, no solo compiten con numerosos candidatos en condiciones igualmente atractivas, también tienen que brillar cuando se les compara con un grupo de candidatos seleccionados de forma aleatoria y que serán entrevistados el mismo día.

Así como los jugadores de ruleta están convencidos de que después de una serie de números rojos llega el momento de apostar por los números negros, aquellos que necesitan tomar diversas decisiones a lo largo de varios días no siempre suelen pensar en los resultados de largo plazo de sus acciones. Según demostró Uri Simonsohn, profesor de Gestión de Wharton y coautor de una investigación reciente, esas decisiones se ven afectadas no sólo por la distribución en general de los resultados esperados, sino también por los resultados observados en una pequeña muestra no representativa de un único día.

En "Horizontes diarios: evidencias de tomas de decisión de forma aislada en diez años de entrevistas de admisión a MBA" [Daily Horizons: Evidence of Narrow Bracketing in Judgment from 10 years of MBA-admission Interviews], una investigación publicada recientemente por Psychological Review, Simonsohn y Francesca Gino, profesora de la Universidad de Harvard, usaron datos de admisión al curso de MBA (no de Wharton ni de Harvard) con el objetivo de estudiar lo que sucedía con la puntuación de los candidatos cuando eran entrevistados al final del día y después de una serie de candidatos fuertes o débiles.

Al final del día, peor para el entrevistado

La teoría de los investigadores era que un fenómeno llamado "decisión aislada" [narrow bracketing] perjudicaba a los candidatos entrevistados al final del día. En otras palabras, la decisión aislada ocurre cuando un individuo toma una decisión sin tomar en cuenta las consecuencias de numerosas opciones semejantes. En la mesa de la ruleta, el apostante sabe que las oportunidades de que la ruleta pare en un número rojo o negro son del 50%. Él evalúa los resultados del día —en general exhibidos por el casino— y prevé una serie de posibilidades de uno de los colores, aunque un subconjunto de movimientos del croupier no represente de forma necesaria la distribución esperada. La propuesta de Simonsohn y Gino es que un efecto semejante ocurre también en el mundo de los negocios, cuando los profesionales se ven ante la necesidad de adjudicar una serie de decisiones similares en el transcurso de varios días.

En una escala de cinco puntos, en que cinco representa la mejor puntuación posible, un candidato tan cualificado como los más preparados, pero cuya entrevista ocurrió cerca del final de la serie de entrevistas programadas, obtuvo una puntuación inferior a la que podría haber recibido si hubiera sido entrevistado más cerca del principio de la serie. Por otro lado, los que fueron entrevistados después de un grupo de participantes más débiles obtuvieron mejor resultado de lo esperado. Los datos comprenden más de 9.000 entrevistas hechas por 31 entrevistadores, ninguno de los cuáles era exalumno de la institución en que la investigación fue realizada.

"Si un entrevistador entrevistaba a cuatro personas, y las cuatro presentaran buen rendimiento, la tendencia era que el entrevistador considerara débil el quinto entrevistado", observa Simonsohn. "Está claro que no tuvimos acceso a lo que los entrevistadores pensaban de los candidatos, pero pudimos observar de qué manera los evaluaban. Queríamos saber si darían una puntuación menor al quinto candidato tomando como base todo lo que sabíamos sobre la persona que estaba siendo evaluada. Los resultados mostraron que su puntuación era, de hecho, más baja".

La hipótesis, dice Simonsohn, es que después de atribuir una puntuación elevada a los primeros cuatro candidatos, el entrevistador podría ser reticente a proceder de la misma manera respecto a un quinto candidato si sabe que sólo un cierto porcentaje de individuos será aceptado en el programa, o que algunos pasarán a la etapa siguiente del proceso de selección.

"Por ejemplo, un entrevistador que espera evaluar de forma positiva cerca de un 50% de los candidatos de una determinada serie podrá ser reticente a evaluar de forma positiva un número superior o inferior a un 50% de los candidatos un día específico. Un candidato que es entrevistado un día en que varios otros han sido evaluados estaría, por lo tanto, según lo que todo parece indicar, en desventaja", observan Simonsohn y Gino. Al aplicar el resultado general esperado de una serie de decisiones —en ese caso, sabiéndose el porcentaje de candidatos aceptados en un programa de master— al subconjunto de decisiones tomadas un día específico, los entrevistadores manifiestan un comportamiento de decisión aislada.

"Esos subconjuntos creados de forma arbitraria no deberían influir en la evaluación de los especialistas", añaden Simonsohn y Gino. "Aunque el mérito del candidato al MBA dependa, en parte, del conjunto de candidatos de aquel año, él no debería depender de otros pocos entrevistados de forma aleatoria durante aquel día". Ese fenómeno no se restringe sólo al acceso al mundo académico, dice Simonsohn. Él supone la existencia de una dinámica semejante siempre que las personas toman decisiones similares a lo largo de varios días, como, por ejemplo, la contratación de préstamos bancarios o la entrevista de candidatos a un empleo. (Aunque sea menor la posibilidad de que eso suceda cuando el proceso se limita a la elección de una única contratación, es posible que el fenómeno entre en acción en un momento de la etapa inicial reduciendo el tamaño del grupo de candidatos). "En cualquier contexto en que las personas tengan que lidiar con un conjunto grande de evaluaciones que serán repartidas en un conjunto pequeño el mismo día, es posible observar lo mismo", dice Simonsohn.

La razón detrás de los rankings

Simonsohn pudo observar el fenómeno de la decisión aislada gracias a la riqueza de datos tanto de los candidatos al MBA (como su puntuación en el GMAT, por ejemplo) como de las impresiones generales de los entrevistadores, incluyendo varias subpuntuaciones sobre áreas específicas (habilidades de comunicación, de trabajo en equipo y el interés por la escuela). Los datos, sin embargo, no apuntaban hacia una respuesta definitiva que esclareciera lo que estaba sucediendo.

El efecto podía perfectamente ser inconsciente, dice Simonsohn, o "muy consciente. Tal vez fuera la política de la agencia. Quien sabe si el sujeto no quería que su supervisor pensara que él no estaba trabajando bien al constatar que una serie de candidatos recibió la puntuación máxima uno después del otro". La investigación eliminó la posibilidad de que un candidato realmente poco cualificado fuera entrevistado al final del día. Simonsohn dice que él y Gino hicieron un análisis en que intentaban prever la puntuación del GMAT y la experiencia que tenían los candidatos de baja cualificación entrevistados a finales del día con base a la puntuación dada por los entrevistadores. "Fue imposible". Él dijo que si "el último eslabón fuera realmente más débil, habría evidencias de eso, pero no fue lo que sucedió".

La investigación eliminó también el efecto de contraste, en ese caso, evaluar un candidato con base a la persona, o personas, que fue entrevistada antes de él, dejando claro que no hubo diferencias significativas en las subpuntuaciones de los candidatos basadas en determinados atributos. "Por ejemplo, el contraste entre un candidato elocuente y otro tímido entrevistados uno después del otro es más nítido que el contraste entre candidatos que presentan diferencias en sus puntos fuertes en diversos atributos", observan los investigadores.

"La previsión opuesta se deduce de la decisión aislada", dicen los investigadores. "Como los entrevistadores, probablemente, no están preocupados por mantener una distribución equilibrada de cada subpuntuación, y tal vez tengan hasta dificultad para acordarse de las subpuntuaciones atribuidas a los candidatos anteriores, de eso se deduce que la subpuntuación recibe poca influencia, si es que la recibe, de las subpuntuaciones anteriores".

Lo que los entrevistadores pueden hacer

En el caso de los entrevistados, Simonsohn dice que sus descubrimientos no ayudarán mucho desde el punto de vista de la estrategia. "No existe ninguna magia en esto para el usuario", dice él. "No se puede saber con quien se está compitiendo y, con frecuencia, es imposible controlar el momento de la entrevista […] Cuando los candidatos se distribuyen a lo largo de varias semanas, la competencia se da entre todos, y no entre un subconjunto de ellos. En realidad, la disputa tiene lugar entre dos grupos, uno formado por todos los candidatos y otro formado por los candidatos entrevistados ese día".

El efecto de eso se ve incluso en los subconjuntos diarios menos formales, observan Simonsohn y Gino. "Una distorsión semejante podrá ocurrir en el caso de evaluaciones de conjuntos mayores que generan subconjuntos espontáneos en la mente del evaluador. Imagine, por ejemplo, un juez que tenga que hacer decenas de juicios al día. Como las personas subestiman la presencia de tendencias en las secuencias aleatorias […] el juez podrá demostrar un enorme rechazo a evaluar cuatro, cinco o seis personas seguidas de manera siempre idéntica, aunque ese 'subconjunto' de personas se haya formado falsamente".

Pero empresas o universidades pueden controlar el efecto de la decisión aislada recurriendo a sistemas de bajo riesgo y de bajo coste, dice Simonsohn. Él sugiere que los entrevistadores coloquen en una plantilla o en un programa de banco de datos la puntuación de los candidatos, de manera que puedan monitorizar los resultados de las entrevistas a lo largo del tiempo quitando así el foco de las entrevistas del día.

"Una plantilla que rastree todo el proceso de entrevistas mostrará visualmente la distribución de las puntuaciones dadas. El impacto de esa estrategia será menor que el provocado por diversas entrevistas en secuencia", dice Simonsohn. "No es una salida muy elegante, pero es barata y los riesgos son bajos".

El próximo paso de la investigación de Simonsohn y de Gino consistirá en probar su solución en ambiente de laboratorio para verificar su impacto sobre el efecto de la decisión aislada. "Esperamos que corrija la distorsión que privilegia el corto plazo en detrimento del largo", dice.

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