Píenselo dos veces antes de deshacerse de los malos clientes

Deshágase de los malos clientes. Las relaciones entre empresas y clientes se han vuelto más sofisticadas y en la actualidad es muy habitual escuchar dicho consejo. La explicación que subyace detrás del mismo parece en principio muy razonable: los clientes “de bajo valor” –como por ejemplo los que apenas gastan dinero en adquirir servicios y productos de la empresa pero sin embargo saturan sus líneas telefónicas con preguntas y reclamaciones-, acaban costando más dinero a las empresas del que proporcionan. Así pues, ¿por qué no librarse de ellos y centrarse en mejorar las relaciones con los clientes más rentables? ¿O por qué no intentar incrementar el valor que poseen estos clientes para las empresas? Si una empresa sólo tiene clientes valiosos su rentabilidad y valor para los accionistas debería aumentar…

Todo parece muy razonable y son muchas las empresas que han puesto en práctica estas ideas. Sin embargo, según un nuevo estudio realizado por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, profesores de Marketing de Wharton, y el estudiante de doctorado Upender Subramanian, la cosa no es tan sencilla. Deshacerse de los clientes de bajo valor podría reducir los beneficios de la empresa, e intentar aumentar el valor de estos clientes podría de hecho ser contraproducente.

Deshacerse de los clientes no rentables es una idea ampliamente aceptada en gestión de las relaciones con los clientes o CRM (Customer Relationship Management), donde las empresas frecuentemente utilizan las tecnologías de la información para estimar el valor de los individuos y ofrecer privilegios, descuentos u otras ventajas a los clientes que se consideran “de alto valor”. En su estudio, Raju y Zhang han acuñado el término “Gestión basada en el valor de los clientes” ó CVM (Customer Value-based Management) para describir esta idea fundamental de la CRM. Al analizar a los clientes se suele observar que una pequeña proporción de los mismos es responsable de un alto porcentaje de los beneficios y que muchos clientes no son rentables.

Es habitual que las instituciones financieras traten de modo diferente a los clientes de bajo valor que a los buenos clientes. Por ejemplo, uno de los casos señalados en el estudio es que las llamadas telefónicas de los malos clientes suelen estar durante más tiempo en espera en los centros de atención de llamadas. No obstante, otras muchas entidades han adoptado prácticas habituales de la CRM y han empezado a tratar de peor modo a los clientes de bajo valor. La empresa Continental Airlines únicamente envía correos electrónicos pidiendo disculpas por los retrasos sufridos y compensaciones en forma de puntos para volar a sus clientes de alto valor. En los hoteles Harrah’s el precio por habitación oscila entre cero y 199 dólares por noche dependiendo del valor implícito del cliente. Algunas empresas se deshacen de clientes de forma descarada. En julio de 2007, la CNN informaba de que Sprint se había deshecho de cerca de 1.000 clientes que llamaban al centro de atención de clientes con demasiada frecuencia, 40 ó 50 veces más al mes que el cliente promedio.

En “Customer Value-based Management: Competitive Implications” (“Gestión de los clientes basada en el valor: implicaciones competitivas”), Zhang, Raju y Subramanian llevan a cabo un innovador estudio analizando la CVM en un entorno competitivo. Los investigadores reconocen que deshacerse de los malos clientes puede ser una decisión razonable en sectores con poca o nula competencia. Si una empresa trata a todos los clientes por igual, no sólo desperdicia recursos intentando atraer y retener a clientes no rentables, sino que además descuida a los clientes rentables, que podrían sentirse insatisfechos y abandonar la empresa.

Objetivo de furtivos

No obstante, según los investigadores, para la gran mayoría de empresas que operan en un entorno competitivo, deshacerse de los clientes de poco valor puede ser contraproducente. El motivo es que las empresas que se deshacen de los clientes de bajo valor –o toman medidas para transformarlos en clientes de alto valor-, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Si las empresas rivales saben que te has librado de muchos o todos tus clientes de poco valor, es muy probable que intensifiquen sus esfuerzos para captar los clientes que has retenido porque saben que casi todos son clientes de alto valor.

“Con el paso del tiempo las empresas han adquirido muchas habilidades para procesar información sobre los clientes”, dice Zhang. “Disponen de todo tipo de técnicas analíticas para hacer prospección de datos y emplear dicha información. Las empresas pueden saber quienes son los clientes rentables y han llegado a la conclusión de que deshacerse de los clientes de bajo valor es una buena idea. Sin embargo, el problema es que aunque esta idea parece bastante razonable, sólo tiene sentido en situaciones en las que no hay competencia, situaciones por otro lado muy improbables en el mundo real. Nuestro estudio examina cómo la CVM afecta a las empresas que compiten entre sí”.

“Los resultados de nuestros análisis muestran que parte del dinero que ganan las empresas procede de suministrar información confusa sobre sus clientes a las empresas competidoras”, dice Raju. “Si haces que tu base de clientes sea transparente al deshacerte de tus clientes de bajo valor, los competidores podrán atacarte duramente porque sólo te quedarán clientes de una misma clase”.

En lugar de librarte de los clientes no rentables, algunas empresas han intentado transformarlos en clientes de alto valor ofreciéndoles incentivos para modificar su comportamiento, como por ejemplo enseñarles a gastar más o a utilizar canales de apoyo de bajo coste. “Conseguir que los clientes de bajo valor sean más valiosos también podría ser contraproducente, ya que asimismo promueve que tus competidores se comporten de manera furtiva”, dice Raju.

Así pues, ¿cuál es el mejor modo de gestionar las relaciones con los clientes de alto y bajo valor? “Nuestras investigaciones muestran que un buen enfoque sería mejorar la calidad de tus clientes de alto valor y al mismo tiempo retener a tus clientes de bajo valor. No obstante, deberías encontrar otros modos -más baratos- de gestionar a tus clientes de bajo valor, como por ejemplo animarles a utilizar los sistemas automatizados telefónicos, Internet, ofrecerles descuentos mínimos u otros privilegios”, dice Raju. “Debes confundir a tus competidores para que no sepan cuáles son tus malos o buenos clientes”.

La CVM ha recibido bastante apoyo de las corporaciones, investigadores y otros: su lógica es aplastante. Sin embargo, una vez adoptada, a menudo los resultados de la CVM han sido algo decepcionantes. Por ejemplo, según estos profesores de Wharton, algunos estudios han mostrado que en el sector de la banca comercial -que ha invertido miles de millones de dólares en la CVM-, los esfuerzos al final no han tenido un reflejo en la cuenta de resultados. 

“Uno de los motivos por el que los resultados son diferentes a los esperados podría ser que, hasta el momento, los investigadores y expertos del sector han analizado las firmas de forma aislada, sin tener en cuenta las reacciones de la competencia”, explican los profesores. En el artículo, estos investigadores proporcionan el primer análisis teórico de las prácticas de CVM cuando potencialmente todas las empresas de un sector pueden acceder a las mismas capacidades. Los investigadores crean un modelo matemático y aplican teoría de juegos para ver cómo dos empresas competidoras -con una base de clientes de igual tamaño considerada “buena” y “regular”- competirían por los clientes ofreciéndoles diversos privilegios. Entre otras cosas, el modelo supone que las empresas tienen acceso a la misma tecnología de CVM, que ambas empresas son igual de eficientes ofreciendo incentivos y que cada empresa puede identificar a sus clientes.

Otro descubrimiento: las empresas de un sector podrían empeorar a medida que la CVM es más accesible. Así, las empresas tienen incentivos para autorregular su capacidad de recopilación y utilización de la información sobre sus clientes. “En algunos casos, la CVM puede perjudicar a todo un sector”, señala Zhang. “Pongamos por caso que tú y yo somos competidores. Ambos disponemos de buena información y estamos dispuestos a cazar furtivamente los clientes del otro. Se trata de una lucha de marketing de alta tecnología. Si el coste de la CVM aumenta no es necesariamente una mala noticia. Es como cuando los ejércitos luchan entre ellos con munición de alto coste. Cuando el coste aumenta, ambos ejércitos disponen de menos munición y la lucha decae. Pero si el coste de la munición se reduce, los ejércitos tienen más munición y la lucha se intensifica. Así pues, existen incentivos para que empresas de un mismo sector colaboren y se pongan de acuerdo en la utilización de cierto tipo de información.

CVM versus fijación de precios por objetivos

Los investigadores de Wharton subrayan que es importante comprender que la CVM es diferente a otro concepto adoptado por muchas empresas en los últimos años: la fijación de precios por objetivos. Con la fijación de precios por objetivos, las empresas diferencian entre clientes de acuerdo con su disposición al pago y cobran precios más altos a aquellos que son comparativamente poco sensibles ante variaciones en los precios. A este respecto, un cliente de alto valor es aquel que puede tolerar un precio superior. En otras palabras, a los clientes de alto valor se les trata peor. Por el contrario, según la CVM un cliente puede considerarse de alto valor debido a otras características, como el tipo de bienes adquiridos, el número de veces que devuelve un producto al vendedor o cuántas veces el cliente solicita ayuda. Así pues, bajo la CVM un cliente de alto valor normalmente pagaría precios inferiores o disfrutaría de un servicio mejor que un cliente de poco valor.

Los profesores sostienen que en estudios futuros seguirán investigando sobre la CVM, centrándose en temas como la cuantificación más precisa del valor de los clientes, cómo incrementar dicho valor y qué sectores podrían beneficiarse más de la CVM. Mientras, los resultados de sus investigaciones actuales deberían ayudar a convencer a las empresas a que reconsideren la idea de que deshacerse de los malos clientes es una buena idea.

“De nuestro artículo nos gustaría que los lectores llegasen a la conclusión de que limpiar simplemente la base de clientes no es suficiente”, dice Raju. “Las empresas deberían centrarse en los buenos clientes e intentar mejorar su calidad en lugar de intentar deshacerse de los malos clientes. Las empresas deberían encontrar modos más baratos de retener a sus clientes de bajo valor porque así confunden a la competencia en su beneficio y además existe la probabilidad de que algún día se conviertan en buenos clientes”.

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