Por qué gente inteligente hace cosas poco éticas: qué hay detrás de otro año de escándalos corporativos

Se puede tener una idea general de la última oleada de escándalos que en los pasados años ha arrasado Wall Street y las corporaciones de todo Estados Unidos simplemente haciendo un recuento del número de personas que han sido declaradas culpables, han sido obligadas a dimitir o están siendo investigadas: Kenneth Lay, Andrew Fastow y Jeffrey Skilling de Enron, Jack Grubman de Citigroup, Bernard Ebbers de WorldCom, L. Dennis Kozlowski de Tyco, John Rigas de Adelphia Communications, Joseph Bernardino de Arthur Andersen, Gary Winnick de Global Crossing, Martin Grass de Rite Aid, Richard Grasso de la Bolsa de Nueva York, Samuel Waksal de ImClone y su amiga, la empresaria Martha Stewart.

Podría pensarse que con el transcurso de otro año, los escándalos corporativos empezarían a mostrar signos de decaimiento, pero no es así. En los últimos meses se han descubierto prácticas poco éticas o ilegales que han vapuleado al sector de fondos de inversión y algunas de sus empresas más representativas: Strong Funds, Putnam Funds, el antiguo Prudential Securities y otras dos docenas de firmas financieras. En diciembre, Phil Condit dejaba el cargo de director ejecutivo de Boeing, un icono entre las corporaciones, a raíz de las pruebas existentes de la contratación de una oficial de las Fuerzas del Aire que a su vez era la encargada de supervisar los contratos de la empresa con el Pentágono.

El final del año es siempre una época de celebraciones, pero también un momento para hacer recuento. Universia-Knowledge@Wharton entrevistó a expertos en ética, a un historiador empresarial y a un ejecutivo de Wall Street en un intento por comprender por qué Estados Unidos ha sido testigo de escándalos de tal importancia durante los primeros años de este nuevo siglo. ¿Cuál ha sido el detonante de tal oleada de prácticas cuestionables, ya sea la concesión de un ridículo paquete retributivo a Grasso o bien las descaradas actividades que acabaron con Enron y Worldcom? ¿Por qué hay tanta gente dispuesta a mirar hacia otro lado con respecto a determinadas prácticas de los analistas financieros, existentes desde hace mucho tiempo, como informar favorablemente de determinadas acciones con el propósito de ayudar a sus colegas de la banca financiera a obtener beneficios garantizados? ¿Qué ha podido provocar que alguien como Strong, un multimillonario, hiciese ciertas compraventas de acciones cuestionables que pudiesen poner en peligro tanto su buen nombre como la salud de la empresa que creó y desarrolló durante casi 30 años? ¿Por qué Steward arriesga su considerable fortuna y el nombre de su empresa por 45.000 dólares, cantidad que supuestamente ganó en bolsa haciendo uso de información privilegiada?

En opinión de estos analistas, hay muchos factores que pueden ayudar a explicar lo que está ocurriendo: las tentaciones inherentes a las enormes cantidades de dinero que manejaron las corporaciones y firmas de Wall Street durante la excitante década de los 90; las prácticas compensadoras que incentivaron cierta mentalidad de corto plazo al relacionar las retribuciones de los ejecutivos con la cotización de la empresa; la arrogante sensación de derechos adquiridos y la imperiosa necesidad de llevar las prácticas empresariales hasta el límite; una idea equivocada de la propia existencia de las empresas; una creciente enajenación frente a los clientes; herramientas contables, financieras y técnicas poco transparentes para las cuales no se había desarrollado una base ética; comités de directivos que, debido a su somnolencia o negligencia, permitieron que se tramasen muchas fechorías delante de sus narices y en algunos casos incluso las aprobasen.

Thomas Donaldson, profesor de ética del departamento de derecho de Wharton y el historiador empresarial Paul Tiffany, profesor de gestión de Wharton y de la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley, afirman que las malas prácticas actuales constituyen tan solo la última oleada que ha arrasado a la América empresarial. Estados Unidos ya ha vivido otros periodos llenos de escándalos, tras los que se aprobaban nuevas leyes y regulaciones conducentes a corregir tales comportamientos, que eran seguidos posteriormente de periodos relativamente tranquilos hasta que de nuevo se iniciaba otro periodo de malas prácticas.

Así, por ejemplo en la década de los 20 salía a la luz el escándalo Teapot Dome, relacionado con el arrendamiento en secreto de las reservas federales de petróleo por el secretario del departamento del interior; los escándalos de los contratos del departamento de defensa de los 70 y 80; el descubrimiento en Wall Street del uso de información privilegiada en la bolsa, también en los 80, que hizo famosa a gente como Michael Milekn e Ivan Boesky y acabó con la empresa Drexel Burham Lambert y los escándalos de los 80 relacionados con los ahorros y préstamos.

Donaldson afirma que existen dos factores que desencadenan que los escándalos salgan a la luz y ganen la atención del público. Uno es la existencia de un entorno económico recesivo que venga pisando los talones a un periodo de euforia; pongamos por caso los años 30 o los escándalos actuales, cuyos detalles empezaron a conocerse con el fin del crecimiento de los 90 y la caída de las cotizaciones en 2000. “A medida que empieza a disminuir el nivel de agua en la piscina”, dice, “se empiezan a ver las grietas”.

El segundo desencadenante puede ser la innovación de los instrumentos financieros o de la tecnología. “En los negocios hemos visto el mismo fenómeno que en la ética médica”, señala Donaldson. “Cuando consigues una tecnología nueva, como la fertilización in vitro, surgen nuevos problemas porque la moralidad pública aún no ha aceptado la nueva y misteriosa situación”.

Así, Donaldson subraya que el caso de Milken estaba muy relacionado con una nueva práctica, iniciada por Milken durante su estancia en Drexel, consistente en utilizar bonos basura para financiar las absorciones hostiles de empresas por parte de una nueva figura denominada raider corporativo. Ese también fue el caso del escándalo de los 90 en el que se utilizaron derivados, que son complejos instrumentos financieros que pocos inversores comprendían completamente, y del caso Enron, donde se emplearon complejas estructuras financieras para crear asociaciones fuera de los libros para así intentar disimular la deuda y hacer que las cifras registradas pareciesen mejores de lo que eran en la realidad. “Todas estas eran medidas financieras que no se habían probado previamente”, explica Donaldson. “No se sabía cómo cumplir los estándares éticos”.

Tiffany cree en la existencia de algo más profundo a la hora de intentar explicar por qué suceden estos escándalos: la tensión que existe entre el ideal del siglo XVIII de muchos americanos –esto es, que las pequeñas y descentralizadas instituciones previenen la aparición de la corrupción y tiranía asociadas con el poder centralizado-, y la realidad consistente en la ascensión de las enormes corporaciones y de su figura central, el manager profesional.

“El aumento de las grandes corporaciones a finales del siglo XIX fue todo un reto para el modo tradicional de hacer negocios”, explica Tiffany. “Previamente todo se había desenvuelto a pequeña escala, de modo que los individuos podían tener libertad para hacer lo que quisiesen. Las grandes corporaciones lo cambiaron todo. El concepto de barón-ladrón apareció alrededor de 1890”, surgiendo la idea de que “Estados Unidos había sido invadido por una cohorte perversa de chicos malos”.

Confiamos en los managers

En el siglo XIX, junto con los abusos corporativos surgía un nuevo concepto de responsabilidad social corporativa, esto es, la sensación de que “se puede confiar en que un manager actúe de manera adecuada y no anteponga su propia riqueza a los intereses públicos”, explica Tiffany. “Se ha apostado fuerte por esta responsabilidad. Estados Unidos nunca ha adoptado un enfoque tan extremo como el europeo, como por ejemplo la nacionalización de sectores, para protegerse de los abusos. Nunca hemos hecho nada similar, pero al no hacerlo dependemos totalmente de que los managers privados actúen correctamente”.

Acompañando al nacimiento de las modernas corporaciones aparece el concepto de responsabilidad limitada. En algunas formas de propiedad empresarial se arriesgan todos los activos del propietario en caso de que se produzcan demandas judiciales contra la organización. Pero con la responsabilidad limitada, la responsabilidad de los accionistas se limita simplemente a la cantidad invertida en la empresa. La responsabilidad limitada ha tenido la ventaja de incentivar la formación de corporaciones, pero también ha sentado las bases de posibles abusos, ya que los propietarios quedan excluidos de las labores de supervisión y gestión diarias. Con la separación de la propiedad y el control los accionistas ya no controlan las empresas. Son los managers los que controlan las empresas, incluso sin no poseen acciones. “El concepto previo de corporación consistía en que la administración era algo inherente a los propietarios, los cuales eran a su vez managers activos”, explica Tiffany añadiendo que la separación de la propiedad y el control puede conducir a muchos problemas.

Lawrence Zicklin, presidente de la empresa Neuberger Berman de Wall Street, ha impartido clases de gobernabilidad corporativa en Wharton y en Stern School of Business de la Universidad de Nueva York durante muchos años. Al igual que Tiffany, Zicklin observa que en la práctica empresas y clientes no comparten una misma opinión a la hora explicar los escándalos actuales, en especial los escándalos relacionados con los fondos de inversión. En estos momentos muchas empresas de Wall Street están muy alejadas “de sus clientes en sus operaciones cotidianas”, dice. “Con los fondos de inversión ni siquiera tienes que ver a los clientes. Nadie conoce al cliente ni sus circunstancias. Los clientes son un número en el ordenador”.

Zicklin cree que otros factores entran en el juego: la naturaleza supercompetitiva del negocio de los fondos de inversión y la disposición de sus ejecutivos a traspasar los límites éticos con tal de incrementar su cuenta de resultados. Se ha sostenido que algunos fondos de inversión han quebrantado la ley o ido en contra de su propia política interna al permitir que los fondos de inversión especulativos y algunos inversores practicasen el “market-timing” o la compraventa de acciones tras el cierre oficial del mercado de valores, prácticas por otro lado no permitidas al inversor medio.

Así, Zicklin cita otro motivo más contundente para justificar un comportamiento poco ético: la erosión generalizada de la cultura moral en muchas empresas. “En cierta medida los negocios han perdido gran parte de su cultura”, dice. “Antes las empresas tenían su cultura, la cual les impedía” traspasar las fronteras éticas.

El amor al dinero

En algunos de los escándalos de los recientes años el comportamiento de la gente obedecía a una vieja tentación: ganar más dinero. Pero se trataba simplemente de amasar más riqueza, no necesariamente de comprar más cosas; se trataba de reforzar la imagen propia. “Creo que el dinero va más allá de lo que puedas comprar con él; se trata también de utilizar el dinero como un modo de demostrar el éxito obtenido”, sostiene Zicklin. “Cuando un hombre como Dick Strong practica el market-timing con sus propios fondos [para obtener unos supuestos beneficios de 600.000 dólares], ¿hay detrás alguna racionalidad? Su fortuna se valora en 800 millones de dólares. Pero supongo que algunas personas se vuelven tan competitivas que todos los días tienen que ganar”.

El profesor de derecho Thomas W. Dunfee, que ha impartido ética empresarial desde la década de los 60, apunta varias explicaciones posibles al comportamiento de esas personas implicadas en los recientes escándalos. Así, Dunfee por ejemplo no cree que el amor al dinero justifique todos los casos al 100%.

“En realidad no parece que sea el dinero per sé, en el sentido de poder construir todo un comportamiento racional basada en la recompensa al riesgo derivada de sus acciones”, dice Dunfee. En la mayoría de estos casos se podían ganar cantidades relativamente pequeñas de dinero pero se “podían perder carreras y reputaciones. Simplemente no es racional que su motivación fuesen los dólares. Así pues, ¿qué otras explicaciones posibles existen? Una explicación habitual en el campo de la ética empresarial, que puede sonar algo drástica, es que simplemente no contemplaron los aspectos éticos del modo en que deberían haberlo hecho. En Putman no pensaron cuál sería la opinión de sus clientes [al permitir que algunos de ellos practicasen el market-timing]. Obviamente no podían estar tan ajenos a sus clientes como para ignorar que la reacción pública sería tan fuerte que se retirarían millones de dólares de sus fondos para ser depositados en otros”.

Otra posible explicación es que la gente rica y que disfruta de una buena posición tuvo la sensación de que tenía derecho a prácticamente todo. “Creo que en los últimos cinco a diez años se ha producido una socialización de la percepción de derechos entre las altas instancias de las organizaciones”, señala Dunfee. “Incluso aquellos que están muy bien remunerados, con enormes paquetes retributivos, creen ser tan buenos que se les está pagando poco. La reacción de Grasso [ante las iras desatadas por su paquete retributivo de 140 millones de dólares] fue Hey, he hecho grandes cosas por la Bolsa y de hecho soy un chollo”.

Donald E. Berenbeim, director del Working Group on Global Business Ethics del comité de la conferencia, afirma que el caso de Grasso es un ejemplo ilustrativo de cómo los miembros del consejo de administración de la Bolsa de Nueva York, y de otros consejos, han perdido el contacto con la realidad en lo que se refiere a juzgar qué niveles retributivos son adecuados.

“Lo que ocurrió con Grasso es que había un montón de personas pertenecientes a ese consejo que no consideraba que esa cantidad fuese desorbitada y creía que en cierto modo sería vergonzoso pagarle menos”, dice Berenbeim. “¿Por qué pensaban así? Era el modo de ser retribuidos. ¿Por qué se les retribuía de ese modo? Eso nos conduce al tema de las stock options (opciones sobre acciones) y de cómo la gente empezó a no saber juzgar cuál es un nivel retributivo realista”.

Berenbeim subraya cómo los cambios de los 90 en la normativa fiscal eliminaron la posibilidad de que las corporaciones dedujesen como gastos las compensaciones anuales otorgadas a los ejecutivos que superasen el millón de dólares. En consecuencia, los consejos de administración empezaron a conceder stock options ligadas a la cotización de la empresa como un modo alternativo para pagar a sus consejeros delegados importantes cantidades de dinero. Así, Berenbeim no cree que se vaya a poner fin a estos exitosos modos de retribución hasta que los consejos de administración empiecen a planteares en serio cuál es el verdadero valor de sus consejeros delegados.

“A no ser que desarrolles un punto de vista diferente con respecto a la contribución total de los negocios a la sociedad y la contribución de los consejeros delegados a los resultados de la empresa, nada cambiará. En estos momentos tenemos una situación en la que la gente contempla a las empresas como si se tratasen de películas. Las películas tienen grandes estrellas a las que se les pagan grandes cantidades de dinero y constituyen el único motivo por el que la gente va a ver esas películas. Esto es lo que creen los directivos y los altos ejecutivos. Mientras la gente considere que los consejeros delegados tienen valor, se les seguirá pagando todo ese dinero”.

Berenbeim también dice que el autoengaño jugó un papel importante en los excesos de los últimos años, ya que el boom de las punto-com causó que un montón de gente, muy inteligente en otros aspectos, creyese que el mundo había entrado en una era en la que los beneficios corporativos eran menos relevantes que la mera ilusión de las empresas de reciente creación y modelos empresariales dudosos. Se trataba de una época en la que las empresas, en un intento por evitar “sorpresas” que pudiesen molestar a los analistas de Wall Street y sacudir las cotizaciones, empezaron a utilizar técnicas contables para “suavizar” sus ingresos. Poco después, fue habitual que en los programas de televisión sobre el mundo de los negocios se empezase a hablar no de las cifras registradas, sino de las predicciones internas sobre los verdaderos ingresos de la corporación.

Unos dos años antes del desplome del mercado de valores a principios de 2000, dice Berenbeim, “la gente creía que teníamos una nueva economía. ¿Os acordáis? De todas formas no creían que esas cifras de beneficios tuviesen en realidad significado alguno. Si las empresas querían gestionar sus ingresos, ¿qué importaba? Este modo de pensar enseguida se transformó en un punto de vista en el que los fundamentos éticos no importaban”.

Los extremos

R. Edward Freeman, director del Olsson Center for Applied Ethics en la Darden Graduate School of Business Administration de la Universidad de Virginia, afirma que no hay nada nuevo en los escándalos empresariales. Sin embargo, sí cree que la idea de que el único objetivo de los directivos sea maximizar el valor de los accionistas –haciendo todo lo posible para que aumente la cotización de la empresa-, ha sido llevada a los extremos.

“No hay nada nuevo [en los escándalos actuales] y nada permanece estable”, dice. “Nuestra idea de lo que constituye una buena gestión ha sido secuestrada. Prestamos atención al valor para los accionistas y al valor de la gestión. Si a un niño pequeño le das un martillo, el mundo le va a parecer un clavo”.

Una gestión verdaderamente buena, continúa Freeman, es “prestar atención a los clientes, disponer de proveedores que quieran trabajar contigo y quieran que mejores… Se trata de ser un buen ciudadano para tu comunidad. Si haces todo esto conseguirás ganar dinero. Nos hemos centrado en el aspecto de ganar dinero pero no en el resto. Alguna gente dice que se trata de una batalla entre los accionistas y los grupos interesados, pero yo no lo creo. Enron no se fue al garete porque el consejero delegado robase 43 millones de dólares. Enron fracasó porque en algún momento su liderazgo olvidó a los clientes. Mi apuesta es que tenemos que recuperar los fundamentos”.

Freeman señala que en un libro de 1994 de Jim Collins y Jerry Porros titulado Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, los autores examinaban las empresas que habían sobrevivido al menos durante 50 años y habían obtenido unos resultados significativamente mejores a los de sus competidores. Cada una de esas empresas tenía como objetivo principal algo diferente al simple hecho de ganar dinero.

En opinión de Freeman, muchísima gente cree que la “ética en los negocios” es un oxímoron y por tanto actúa en consecuencia. “En nuestra cultura está profundamente enraizada la idea de que los negocios consisten en sinvergüenzas avariciosos que intentan timarse los unos a los otros. La separación entre los negocios y la ética es lo que está detrás [de muchos de los escándalos] … Tenemos esta idea de que un negocio es cualquier cosa que funcione. Nadie plantea que se necesite una mayor planificación [central]. Todos comprenden que los negocios son la respuesta a la prosperidad económica. Desafortunadamente, sobre los negocios estamos contando la historia equivocada”.

¿Cuál es la historia correcta? Según Freeman “los negocios son un modo de cooperar para crear valor que ninguno de nosotros puede [crear] por sí mismo”.

Si miramos hacia el futuro, Dunfee dice que es hora de que las empresas y los expertos en ética analicen en profundidad la relativamente inexplorada área de la ética empresarial, el papel que han de jugar los consejos de administración para asegurar que las empresas adoptan un comportamiento ético.

“La gente no ha concedido la suficiente importancia a la ética de los consejos de administración”, dice Dunfee, que está escribiendo un artículo sobre el tema junto con otros dos coautores. “El consejo de administración se sitúa en lo más alto de la pirámide de la corporación y tiene la responsabilidad última de aprobar cierto comportamiento ético. ¿Qué hace el consejo cuando le llegan rumores de que un vicepresidente financiero está manipulando los libros? ¿Llamará uno de los miembros del consejo a dicho vicepresidente y le pedirá permiso para que otros miembros de la corporación revisen las cuentas? ¿O dispones de fuentes independientes para llevar a cabo tal investigación?”

Está la mitad lleno, no la mitad vacío

Uno puede hacerse una idea de la severidad de los escándalos actuales por el récord del número de bellacos que han salido a la luz en tan corto espacio de tiempo. Pero Donaldson cree que el vaso está la mitad lleno, no la mitad vacío.

“No creo que se pueda decir que la avaricia haya aumentado en los 90. A la gente no le gusta escuchar esto; si se pudiese cuantificar la avaricia veríamos una línea recta. Existe gente avariciosa desde el principio de los tiempos. Lo que cambian son los mecanismos que provocan que la gente sea avariciosa. Un rallo de esperanza en medio de este panorama es que vivimos en una cultura en que los escándalos ocurren. En muchas culturas del mundo se habrían ocultado. A veces nos equivocamos al airearlos demasiado, pero por otra parte tenemos una saludable aversión al engaño en las instituciones públicas. Se trata de una práctica muy saludable que está más presente en Estados Unidos que en Europa. Tenemos una mayor tendencia a lavar la ropa sucia en público”.

En opinión de Donaldson, los expertos en ética han aprendido que el enfoque condescendiente aplicado a la ética tiene sus límites, el cual asume que los empleados se están comportando éticamente simplemente si se adhieren a los códigos éticos escritos. Los expertos en ética consideran que el enfoque condescendiente es simplemente un paso por encima de la idea de que, con tan sólo el respeto a las normas y las regulaciones, los empleados y managers pueden ser considerados éticos.

“Con un enfoque condescendiente tratas problemas que son antiguos, no nuevos; estás librando la última batalla”, dice Donaldson. “Enron ganó premios de gobernabilidad corporativa y procesos de gestión de riesgos, pero estos premios no tenían nada que ver con transacciones no registradas en los libros. En tres ocasiones independientes el consejo de administración de Enron votó para permitir a Andrew Fastow (el director financiero) dirigir esas entidades con misión especial. La condescendencia ¿podrá manejar situaciones parecidas? No. Las normas siempre estuvieron presentes. La cuestión es ¿cómo previenes que se abuse de los mecanismos? La respuesta frecuentemente se encuentra más bien en la cultura, el liderazgo o los sistemas retributivos, no en la condescendencia. El nivel de sofisticación ética –nuestra sabiduría y capacidades-, seguirá aumentando. En el futuro seguiremos teniendo casos Enron, pero estamos aprendiendo”.

Zicklin, de Neuberger Berman, lo explica de una manera más breve reproduciendo una cita que atribuye a Alan C. Greenberg, el legendario presidente del comité ejecutivo de la empresa The Bear Stearns. “En principio las personas son honestas. E incluso son más honestas si las vigilas”.

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"Por qué gente inteligente hace cosas poco éticas: qué hay detrás de otro año de escándalos corporativos." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [28 enero, 2004]. Web. [18 February, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/por-que-gente-inteligente-hace-cosas-poco-eticas-que-hay-detras-de-otro-ano-de-escandalos-corporativos/>

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"Por qué gente inteligente hace cosas poco éticas: qué hay detrás de otro año de escándalos corporativos" Universia Knowledge@Wharton, [enero 28, 2004].
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