Promesas, mentiras y disculpas: ¿Se puede restablecer la confianza?

Suponga que le deja a un amigo un DVD alquilado con la condición de que lo devuelva al videoclub. Si descubre que su amigo se olvidó de devolverlo, ¿confiaría en él y le dejaría otro DVD?

Ahora imaginemos esta misma situación, pero su amigo le asegura que ha devuelto la película cuando de hecho no ha sido así. Descubre que le ha mentido cuando ve el DVD encima de su televisor. Aunque su amigo le pida disculpas y prometa cumplir su palabra la próxima vez, ¿volvería a dejarle la película?

Confianza, engaño, disculpas y promesas son temas intrínsecamente relacionados que tres profesores de Wharton tratan en el artículo Promises and Lies: Restoring Violated Trust (Promesas y mentiras: restableciendo la confianza perdida), que será publicado en una próxima edición de la revista Organizational Behavior and Human Decision Processes. Estos investigadores crearon un laboratorio único para evaluar qué es lo que ocurre cuando la confianza se rompe. “Resulta muy tentador engañar porque a corto plazo puedes obtener más beneficios”, señalan los autores, “pero hemos descubierto que a largo plazo los costes de mentir son muy altos”.

El objetivo del artículo no es los alquileres de DVDs, pero Maurice E. Schweitzer, coautor y profesor de Gestión de las Operaciones y la Información, pone como ejemplo el DVD para ilustrar cómo la confianza y quebrar dicha confianza influye sobre el comportamiento de la gente, bien sea en el lugar de trabajo o en la vida cotidiana. “La confianza es el pegamento social que une las cosas. Hace posible que realicemos proyectos sociales y comerciales”, dice Schweitzer. “No se puede estar firmando contratos para todo. Construimos relaciones porque confiamos en que las cosas van a funcionar”.

Para estudiar la dinámica que se genera entre la confianza, la pérdida de esa confianza y su restablecimiento, Schweitzer y sus colegas John C. Hershey, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información, y Eric T. Bradlow, profesor de Marketing, crearon un juego monetario con el que podían cuantificar no sólo el nivel de confianza en un momento dado sino también los cambios que se producían a medida que avanzaba el juego. Para los investigadores la base del experimento es el supuesto ampliamente aceptado de que la confianza es frágil, se rompe fácilmente pero se restablece con dificultad. “Creemos que la confianza es cómo el cristal”, afirmaba Schweitzer. “Pero eso no es cierto”.

Sorprendentemente el juego que habían diseñado revelaba que “la confianza dañada por determinado comportamiento poco fidedigno puede ser restablecida cuando los individuos observan una serie consistente de hechos honestos”, concluyen los profesores. Además, hacer promesas de cambiar determinado comportamiento puede contribuir a acelerar el proceso de restablecimiento de dicha confianza”.

Pero el experimento descubrió que cuando la confianza de una persona se rompe, y esto incluye el engaño –por ejemplo cuando a tu amigo no sólo se le olvidó devolver el DVD sino que además mintió sobre ello-, es bastante difícil restablecerla. “Quiebra mi confianza, pero además no me engañes”, dice Bradlow. “Si quiebras mi confianza y además me mientes, necesitaré mucho más tiempo para recuperarme del golpe”.

En el lugar de trabajo la confianza es indispensable para desarrollar las actividades diarias; se confía en que un colega haga su parte de un proyecto, el empleado confía en que su jefe le recompense haber trabajado duro para cumplir plazos, o el cliente confía en que una empresa ejecute su pedido correctamente y lo suministre en la fecha acordada. “La confianza es fundamental para las organizaciones, para una gestión efectiva y unas negociaciones eficientes; no obstante romper dicha confianza es algo muy habitual”, escriben los autores. “Hay muchos modos de quebrar la confianza, desde fechorías serias que constituyen fraude … hasta otras formas bastante habituales, como por ejemplo emplear engaños durante las negociaciones”.

Por ejemplo, un trabajador podría olvidarse mencionar a uno de sus colegas durante una presentación de PowerPoint, el cual no obtendrá reconocimiento, se sentirá molesto y usado. O el jefe puede decir “Confía en mí. Este trabajo será bueno para tu carrera”, cuando ese jefe en el fondo sólo está interesado en cubrir un hueco. Los representantes sindicales y gerentes de la empresa posiblemente no sean del todo transparentes cuando intentan alcanzar un acuerdo laboral. A mayor escala, en los periódicos y televisiones se pueden ver un montón de casos en los que la confianza se ha quebrado: los casos de Enron y Martha Steward son dos ejemplos evidentes.

Poniendo a prueba la confianza

Para su estudio estos investigadores de Wharton tuvieron que ponerse de acuerdo sobre la definición de confianza: “Disposición a aceptar ser vulnerable en base a expectativas positivas sobre el comportamiento de los demás”.

Con el fin de poner a prueba la confianza, diseñaron un experimento en el laboratorio. Los jugadores “impares” se emparejaban con jugadores “pares” -a los que no podían ver- y tenían dos opciones a lo largo de siete rondas: darles el dinero a su pareja o bien quedárselo. En cada ronda se daba a los jugadores impares 6 dólares. Si el jugador impar elegía quedarse con el dinero la ronda finalizaba. Si el jugador impar daba al jugador par los 6 dólares, los 6 dólares se transformaban automáticamente en 18 y el jugador par podía decidir cuánto quería devolver al jugador impar.

De hecho, los jugadores pares no se consideraban participantes sino meros “confederados” que controlaban cuánto devolver a los jugadores impares en cada ronda. Los investigadores, que eran los jugadores pares, también empleaban en algunos casos mensajes escritos para comunicarse con los jugadores impares.

Se establecieron varios escenarios para que los investigadores pudiesen cuantificar la intensidad con que se había roto la confianza debido a un comportamiento poco fidedigno en comparación con un comportamiento basado en engaños, y cómo el consiguiente comportamiento noble, disculpas y promesas influía sobre la recuperación de la confianza.

Al principio del experimento, prácticamente todos los jugadores impares daban los 6 dólares a los pares, pero no recibieron nada a cambio. Esto generó cierta sensación de que sus parejas no eran dignas de confianza. “Si yo no coopero, significa que no se puede confiar en mí”, señala Hershey.

Para establecer cuando había engaño, los jugadores pares distribuyeron mensajes escritos entre la mitad de los jugadores impares antes de la primera y segunda ronda. El mensaje de la primera ronda decía “Si me pasas el dinero te daré 12 dólares”. El mensaje de la segunda ronda decía “Vamos a cooperar. De verdad que esta vez te voy a dar 12 dólares”. En realidad, en ninguna de las dos ocasiones recibieron dinero alguno.

En las rondas posteriores a las dos primeras, los jugadores impares recibieron siempre 9 dólares cuando dieron el dinero a los pares. El objetivo era establecer un patrón de comportamiento fidedigno. Además, antes de la tercera ronda algunos jugadores impares recibieron un mensaje de sus socios pidiendo disculpas, haciendo promesas o ambas cosas. En caso de disculpa se podía leer “La fastidié de verdad. No lo debería haber hecho. Siento haberme quedado con tanto dinero en las dos últimas rondas”. El mensaje de disculpa decía “Te doy mi palabra. Te devolveré siempre en cada ronda 9 dólares, incluso en la última”. El mensaje con promesas y disculpas combinaba ambas ideas.

En el experimento participaron 262 individuos y duró hora y media. En él se reveló que la confianza puede ser restablecida de una forma bastante efectiva tras haber sufrido un comportamiento poco fidedigno (esto es, tu pareja no te devuelve dinero alguno en las dos primeras rondas), pero no cuando además hubo engaño (tu pareja no te devuelve nada de dinero cuando dijo que te iba a devolver 12 dólares). “Nuestros resultados demuestran que aunque se pueda recuperar la confianza tras un periodo caracterizado por hechos poco fidedignos, el engaño causa un daño significativo y duradero”, escriben los autores.

Incluso cuando el engaño iba seguido de hechos nobles (la devolución de 9 dólares desde la tercera a la séptima ronda), la confianza se recuperaba de una manera más lenta y menos plena que cuando no se había mentido a los jugadores.

El engaño también hería a los jugadores financieramente. Aunque los jugadores pares que habían engañado a sus socios impares ganaban más en las rondas iniciales que los jugadores pares que no habían mentido, en las rondas posteriores ganaban menos. Tanto los jugadores pares como los impares se beneficiaban financieramente cuando se desarrollaba el juego cuando no había engaño por medio.”El engaño puede resultar tentador porque se incrementan los beneficios a corto plazo del que engaña, pero hemos descubierto que a largo plazo los costes del engaño son muy altos”, concluyen los investigadores. En otras palabras, en relaciones a largo plazo es mejor cooperar.

Los investigadores obtuvieron diferentes resultados ante las promesas y las disculpas. Una promesa de cambiar de comportamiento contribuía positivamente sobre el restablecimiento de la confianza, en especial al principio, pero las promesas dejaban de ser tan efectivas cuando además había habido engaños. Los resultados “mostraban la importancia de las promesas para acelerar el proceso de recuperación de la confianza”, escriben los autores, aunque también advierten que “los individuos deberían tener cuidado para no hacer promesas que no puedan cumplir”.

Las disculpas no parecían tener mucha importancia. Los investigadores señalan que esto no implica necesariamente que las disculpas sean inútiles, sino tal vez que las disculpas empleadas en el experimento no eran adecuadas. Otros investigadores han identificado cinco componentes clave de una disculpa: una declaración de disculpa (lo siento), remordimiento (me siento mal), una oferta de indemnización, autocastigo (soy un idiota), y una petición de perdón. Las disculpas que se emplearon en el juego tan sólo incluían tres de los cinco elementos: declaración de disculpa, remordimiento y autocastigo.

Parece ser que las disculpas fueron inefectivas, pero el hecho de que las promesas sí consiguiesen cambiar las cosas subraya la idea de que “las palabras se las lleva el viento”, sostiene Schweitzer. Los economistas emplean la expresión “cheap talk” o parloteo porque no cuesta nada ni conlleva un acuerdo formal. “Nosotros sostenemos que las palabras sí importan”, señala.

En opinión de los autores, en futuras investigaciones se debería tener en cuenta la influencia de las emociones sobre el restablecimiento de la confianza. Schweitzer está particularmente interesado en el papel que juega la envidia. Asimismo añade que, dada la creciente expansión de los mercados globales, es especialmente importante comprender el papel de la confianza: en países en los que las instituciones legales no son demasiado fuertes, como en China, la confianza es un factor clave en todo acuerdo empresarial.

Obviamente este experimento realizado en Wharton no puede reproducir las dinámicas que se generan en un lugar de trabajo real, pero ofrece algunos consejos prácticos para restablecer la confianza. “Los managers que trabajan para reconstruir la confianza han de saber que la gente va a estar observando su comportamiento fidedigno”, escriben los autores. “En conjunto, en lo que respecta a la confianza, hemos descubierto que los hechos son importantes, pero no siempre importan más que las palabras”.

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"Promesas, mentiras y disculpas: ¿Se puede restablecer la confianza?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 septiembre, 2006]. Web. [21 August, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/promesas-mentiras-y-disculpas-se-puede-restablecer-la-confianza/>

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Promesas, mentiras y disculpas: ¿Se puede restablecer la confianza?. Universia Knowledge@Wharton (2006, septiembre 06). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/promesas-mentiras-y-disculpas-se-puede-restablecer-la-confianza/

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"Promesas, mentiras y disculpas: ¿Se puede restablecer la confianza?" Universia Knowledge@Wharton, [septiembre 06, 2006].
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