Regresan las mega-transacciones al mercado inmobiliario

Eran alrededor de las 11 de la noche de un día del pasado mes de agosto. John Bucksbaum estaba esperando en el despacho de su abogado en Manhattan, cuando por fin sonó el teléfono con las ansiadas noticias. En un movimiento rápido se abotonó el traje y cogió una carpeta que contenía una única hoja de papel con una cifra escrita: el precio de una acción. Cruzó la calle en dirección a las oficinas del bufete que representaba a la empresa que estaba a punto de comprar. “Me sentí como si estuviera dentro de la película Wall Street“, recuerda Bucksbaum, consejero delegado de General Growth Properties, el segundo fondo de inversión inmobiliario que cotiza en bolsa más importante del país, cuya sede está en Chicago.

 

Esa noche Bucksbaum cerraba un trato de 12.600 millones de dólares por el que General Growth Properties adquiría Rouse Company de Maryland, una importante promotora inmobiliaria propietaria de varios centros comerciales, inmuebles industriales y oficinas. Gracias a esta transacción la cartera de General Growth pasaba a comprender 221 centros comerciales regionales y otras propiedades que en total alcanzaban unos 18 millones de metros cuadrados distribuidos por 44 estados. Rouse aportaba 37 centros comerciales, cuatro centros comunitarios y seis proyectos de uso mixto, esto es, prácticamente 4 millones de metros cuadrados. También contribuía con más de 800.000 metros cuadrados de inmuebles industriales y oficinas.

 

Durante el encuentro del Samuel Zell and Robert Lurie Real Estate Center de Wharton en Philadelphia, Bucksbaum tuvo la oportunidad de hablar sobre todos los retos afrontados para que dicho mega-acuerdo inmobiliario llegase a buen puerto. Durante la conferencia, que congregó a más de 500 personas, se celebraron tres paneles. El panel en el que intervino Bucksbaum se titulaba “Mega-Projects in Real Estate: Where Are They and How Do They Work?” (Mega-proyectos inmobiliarios: dónde están y cómo funcionan), y en él también participaron otros líderes del sector que recientemente han logrado firmar importantes acuerdos inmobiliarios. Thomas Barrack, presidente y consejero delegado de Colony Capital de Los Ángeles, cerraba el pasado mes de septiembre una transacción de 1.240 millones de dólares para comprar cuatro casinos a Harrah’s Entertainment y Caesars Entertainment, ambas empresas de Las Vegas. Ronald Kravit, director gerente de Blackacre Capital Group en Nueva York, y otro de los panelistas completaron con éxito la compra por 3.800 millones de dólares de LNR Property, una destacada empresa de inversión inmobiliaria con sede en Miami Beach, Florida. En el acuerdo de LNR, Blackacre trabajó en equipo con su filial, Cerberus Capital Management también con sede en Nueva York, que disponía de 14 billones de dólares en capital sin financiación. En el panel también participaba Owen Thomas, director gerente y presidente del grupo inmobiliario de Morgan Stanley. El pasado mes de mayo Thomas coordinaba la compra por 3.000 millones de dólares de Canary Wharf, el promotor inmobiliario del segundo distrito financiero de Londres, que ocupa una superficie de 350.000 metros cuadrados y está situado a media hora del centro de la ciudad. El consorcio de inversión liderado por Morgan Stanley salió victorioso frente a la dura competencia de otros 10 licitantes y después de un periodo de negociaciones que se prolongó durante más de un año.

 

Grandes acuerdos, grandes riesgos

El profesor de gestión inmobiliaria de Wharton Peter Linneman, moderador de esta sesión en la que se intentaba describir los retos a afrontar y la creatividad necesaria durante estos grandes acuerdos, preguntaba: “¿Qué tienen de diferente estos mega-acuerdos? ¿Cuáles son sus riesgos? ¿Qué hace que merezcan la pena a pesar de tales riesgos?”. Los panelistas debatieron diversos aspectos, como la estructuración, las garantías, la fijación de precios, la negociación, la financiación y la ejecución.

 

Posiblemente la creencia popular sea que aquél que ofrece la cifra más alta es el que se lleva el gato al agua. Pero en opinión de Barrack, cuya empresa Colony Capital adquiría el pasado mes de junio el Las Vegas Hilton por 280 millones de dólares (aunque los “suplementos” de la operación sobrepasaron los 1.200 millones de dólares), esto no siempre tiene por qué ser así. “Hoy en día el factor de menor importancia en una transacción es el dinero; se trata únicamente de un activo más”, señalaba Barrack. “La parte realmente complicada es tener bajo control el acuerdo”.

 

Linneman no pudo evitar preguntarse qué se puede hacer para controlar acuerdos de este tipo. La respuesta de Barrack fue simple: Estupidez. “Siempre intentamos estar en aquellos lugares en los que no haya gente inteligente”. Para responder a la pregunta de Linneman, Barrack comenzaba explicando cómo había analizado las propuestas para comprar los casinos de Harrah y Caesar. “El juego es un negocio muy simple; es el negocio del hotel pero sin flujos monetarios”, explicaba. “En el negocio del hotel el valor residual es muy alto pero no hay efectivo, mientras que en el negocio del juego tu valor residual es limitado pero el flujo de efectivo es increíble.”

 

Barrack añadía que el negocio del juego tenía una barrera natural de entrada debido a las licencias y otras exigencias legales, y por tanto “la gente inteligente ni siquiera se acercará”. Había otro factor que reducía la competencia a la que Barrack tenía que enfrentarse en el acuerdo: Caesar y Harrah querían vender los cuatro casinos antes de su fusión, valorada en 9.400 millones de dólares y anunciada el pasado mes de julio. Tampoco querían problemas financieros o legislativos; en otras palabras, buscaban un comprador que ya se hubiera ocupado de esos aspectos.

 

A Barrack le gustaba este escenario. “Nuestra competencia se reducía y el plazo temporal era muy corto (para cerrar el trato); también había una mayor tolerancia al riesgo porque nosotros ya teníamos licencia (para el negocio del juego)”, afirmaba Barrack añadiendo que “la financiación era relativamente sencilla” para su empresa. Es más, vio una ventaja competitiva en la complejidad de la transacción, pues reducía aún más el terreno de juego. “Era proclive a litigios, con un perfil de activos muy complicado y una plantilla desmoralizada”.

 

En opinión de Thomas, de Morgan Stanley, en una negociación la complejidad puede ser un activo, y de hecho cree que fue lo que concedió a su empresa cierta ventaja en la transacción de Canary Wharf. “Fue muy complicado. La empresa estaba financiada en un 65% con complejas operaciones de titulización de préstamos, y tenía terrenos urbanizables con problemas fiscales de cierta dificultad”, explicaba. “Esto constituía una ventaja para una empresa grande que pudiese gestionar toda esa complejidad”.

 

Por su parte Kravit, de Blackacre, también tuvo que poner a prueba capacidades similares en otro acuerdo celebrado un mes antes de la adquisición de LNR. El pasado mes de julio Cerberus, filial de Blackacre, había comprado a Target por 1.650 millones de dólares sus grandes almacenes Mervyn´s, asociándose para ello con Sun Capital Partners y Lubert-Adler Klaff and Partners. Mervyn’s, con sede en San Francisco, tenía 257 tiendas en 13 estados. “Cuando empezamos a contemplar la idea, se trataba de un negocio que estaba perdiendo dinero, pero tenía mucha propiedad en California, donde había 160 tiendas”, comentaba. Asimismo Kravit explicaba por qué su grupo tenía ventaja sobre otros competidores. “Tienes que saber de quiebras, tienes que saber de urbanismo y de desarrollo”, explicaba. “Tienes que tener un montón de habilidades, y no hay mucha gente que controle de todos los temas”.

 

Linneman quería saber qué capacidades ponen encima de la mesa estos grandes negociadores, en especial cuando las negociaciones se vuelven complejas y extensas. “¿Llega un punto en el que dices Basta, esto es una locura, demasiado complicado, me queda grande, ya no puedo más?”, preguntaba. “Te lo dices más o menos unas 10 veces”, respondía Thomas refiriéndose al acuerdo con Canary Wharf. “Sufres un gran número de altibajos emocionales. La clave consiste en reexaminar constantemente qué está ocurriendo con el acuerdo y qué está ocurriendo en el mercado”. Barrack adoptaba un enfoque similar en la adquisición de los casinos. “En un acuerdo como éste, a medida que descubres más y más información, es necesario que te cuestiones a diario tus planteamientos”. También Bucksbaum tuvo momentos buenos y malos durante el acuerdo de Rouse, pero le tranquilizaba el hecho de estar asumiendo riesgos controlados. “No nos lo estábamos jugando todo a una carta; lo peor que nos podía pasar era ralentizar nuestro crecimiento”.

 

Qué quieren los inversores

Detrás de estos negociadores está el apoyo de banqueros y otros inversores, los cuales han sido en exceso optimistas con respecto a las expectativas del mercado inmobiliario. Joseph Gyourko, profesor de Finanzas y Mercados inmobiliarios de Wharton y director del Zell-Lurie Real Estate Center, profundizaba en estos temas en su papel de moderador del panel titulado “Financing Different Types of Real Estate: What Does Capital Require Today?” (La financiación de distintos tipos de bienes inmuebles: Las demandas del capital hoy en día). Participaban en el debate Tom MacManus, presidente de GMAC Commercial Mortgage, Steven Roth, presidente y consejero delegado de Vornado Realty Trust, Stuart Rothenberg, socio de Goldman, Sachs y David Steinwedell, director jefe de inversiones de Wells Real Estate Funds.

 

“Desde 2001 se ha producido un cambio paradigmático de los flujos de capital hacia los bienes inmuebles”, decía Rothenberg. En su opinión, dicho cambio se puede atribuir a que los inversores han aprendido la lección tras el fracaso de la Nueva Economía. “La gente [inicialmente] pensaba que con el avance de las tecnologías y las telecomunicaciones el mundo estaba cambiando”, recordaba. Pero a medida que los inversores se fueron dando cuenta de que el mundo no estaba cambiando tanto, y que invertir en acciones de la llamada Nueva Economía implicaba grandes riesgos, “empezaron a pensar de nuevo en los negocios tradicionales”. Esta confrontación con la realidad recondujo a los inversores hacia los bienes inmuebles. “Echa un vistazo a la cantidad de riqueza generada con inversiones inmobiliarias a largo plazo tanto por sociedades como por familias. Hay una reasignación importante hacia los bienes inmuebles; hasta ahora la inversión inmobiliaria había estado infra-representada, pero ahora comienza a saturarse”.

 

Steinwedell ha sido capaz de hacerse con una parte significativa de esta creciente tendencia inversora. “Nos hemos introducido en un segmento que no había sido capaz de participar plenamente en el negocio inmobiliario: el inversor individual”, afirmaba el directivo. “Gracias a ello, nuestro negocio ha pasado de los 2.000 millones de dólares al año (en fondos de inversión) a los 10.000 millones anuales”. Wells tiene unos 170.000 inversores que han invertido una media de 25.000 dólares. “La penetración en todos los grupos de renta es impresionante: la inversión más pequeña es de 1.000 dólares, y la del mayor inversor ronda los 5 millones de dólares”.

 

En opinión de Roth, de Vornado, “en el mundo la inversión en el sector inmobiliario es insuficiente, y se están produciendo cambios muy significativos” para corregir la situación. “Se trata de cambios muy, muy fuertes, y aún han de producirse más”, afirmaba respecto al creciente atractivo de las inversiones en bienes inmuebles. Gyourko se preguntaba cuales eran las expectativas de rentabilidad de estos inversores, a lo cual Steinwedell afirmaba que sus inversores parecían contentos con el dividendo del 7% distribuido por el primer fondo de inversión en bienes inmuebles creado por Wells, y también con el 6% del segundo fondo. “Para nosotros lo más asombroso ha sido la reinversión de casi el 70% de los dividendos”, comentaba. “Repartimos los dividendos y nos reenvían el dinero sobre la marcha para que lo reinvirtamos. Así pues, parece ser que no buscan beneficios, sino mantener el capital”.

 

Sin embargo, Rothenberg de Goldman Sachs ha percibido otras señales diferentes sobre cuáles son las expectativas de rendimiento de los inversores. Así, afirma que los inversores están empezando a estar más interesados en “rendimientos reales que en los potenciales”. En otras palabras, los inversores prefieren obtener rendimientos que la posibilidad de apreciación del capital, la cual podrá materializarse cuando se venda el inmueble. Además, en la actualidad sus inversores parecen estar contentos con rendimientos en torno al 15%, a pesar de haber obtenido en años previos un rendimiento del 20% o incluso superior. Rothenberg también explicaba que los inversores no son indiferentes sobre el modo en que se generan dichos rendimientos. Los inversores quieren que ese 15% no proceda de inversiones de Goldman en apuestas potenciales, sino de inversiones en carteras que generen ingresos y tengan bajo riesgo.

 

Roth apuntaba que a los inversores no les atraían los dividendos, sino “las ideas y la capacidad para comprar propiedades a precios que permitan la apreciación del capital”. Así, su empresa intenta asegurarse de que el capital se aprecie cuando adquiere la propiedad inmobiliaria, no únicamente cuando la vende. “Estamos en un mercado muy extraño en el que el capital ha dejado de ser importante”, sostenía Roth. “Lo que importa es la idea y el talento del equipo que está desarrollando esa idea”.

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"Regresan las mega-transacciones al mercado inmobiliario." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 febrero, 2005]. Web. [09 July, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/regresan-las-mega-transacciones-al-mercado-inmobiliario/>

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"Regresan las mega-transacciones al mercado inmobiliario" Universia Knowledge@Wharton, [febrero 23, 2005].
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