Secretos de los equipos globales de éxito

Los equipos globales se parecen a los océanos: pueden acercar el mundo o separarlo dependiendo de cómo se navegue por sus aguas. Cuando funcionan, atraen a los mejores profesionales de la empresa, utilizan el conocimiento local existente, unen grupos distantes y aumentan la producción mundial. Cuando no, provocan divisiones, esparcen información equivocada por toda la empresa y arruinan los proyectos globales.

“En cualquier equipo, son muchos los obstáculos para que los individuos trabajen juntos, sin embargo hay medios de hacerlos más eficientes a través de procesos de selección, diseño del grupo y liderazgo”, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. “Los desafíos son grandes en los equipos globales donde las barreras pueden ser aún mayores, principalmente cuando las directrices culturales no son homogéneas”.

Los desafíos de quienes trabajan en contacto con diferentes países, culturas y empresas son varios y llegan a intimidar. A causa de las diferencias de huso horario, marcar una simple reunión puede convertirse en un problema. Diferencias lingüísticas y culturales suelen generar dificultades de comunicación. Además de eso, otras diferencias menos obvias acaban afectando a las personas y perjudicando al equipo de maneras que nadie imaginaba.

A pesar de todas esas dificultades, los equipos globales —sea cual sea su formato— han llegado para quedarse. No importa si es un pequeño equipo para una tarea específica dentro de una única empresa, una asociación internacional o una coalición multinacional de líderes que comprenden empresas diversas, los equipos globales se han convertido en un elemento esencial de la empresa moderna. “Son casi siempre necesarios”, dice Rothbard. “Para solucionar un problema cultural, muchas veces es preciso una perspectiva cultural diferente […] Tenemos que descubrir medios que permitan a esos equipos trabajar de manera eficiente. Es necesario que hagan su trabajo en la medida en que el mundo se convierte en un lugar más global”.

Cuando funcionan de forma correcta, los equipos globales se convierten en una herramienta importante, añadiendo un valor inmenso a las empresas que las utilizan. “Para realizar su trabajo, los equipos sacan partido del hecho de que las personas no están todas en el mismo lugar al mismo tiempo”, dice Batía Weisenfeld, profesora de Gestión de la Escuela de Negocios Stern, de la Universidad de Nueva York. “Los proyectos siguen avanzando 24 horas al día. En Silicon Valley, por ejemplo, las personas desarrollan software y cuando ese software se prueba en la India, sus desarrolladores en California están durmiendo”.

Los equipos pueden también ampliar la creatividad y la innovación recurriendo a conjuntos diversos de habilidades exclusivas y múltiples puntos de vista. Weisenfeld cita como ejemplo una agencia de publicidad. La oficina de la empresa en Nueva York creó lo que debería ser una campaña de publicidad de ámbito mundial. Pero su oficina en Asia alertó sobre el hecho de que la campaña no era adecuada a la cultura del consumidor asiático. El equipo hizo entonces algunos ajustes para adecuarla al gusto local. En el proceso, la campaña mejoró tanto que la oficina central acabó sustituyendo la publicidad original por la nueva hecha para el público asiático.

Liberando valor

A pesar de tanto potencial, los equipos globales están sujetos a desafíos que hay que vencer.

Uno de los problemas más comunes es el tiempo. Cuando los miembros se encuentran esparcidos por diferentes husos horarios, marcar una simple reunión se vuelve muy complicado.

Ana Reyes es consultora y socia de New Worlds Enterprise LLP; es también ponente de Penn Organizational Dynamics y directora académica del programa “Liderando Equipos Globales Virtuales” [Leading Virtual Global Teams], ofrecido por el Instituto Aresty de Wharton para la Educación Ejecutiva. Reyes pasó una vez por una experiencia en que hubo una confusión de tiempo y de comunicación en la época en que trabajaba como consultora de una gran empresa multinacional. La empresa, que tenía oficinas en varios lugares de EEUU, Europa y Asia, generalmente realizaba sus teleconferencias por la mañana, en el huso de Nueva York. Como era de noche en Asia, los miembros de los equipos participaban en las reuniones en casa por el móvil. Pero cuando tuvieron que fijar una videoconferencia, las cosas fueron muy complicadas. El personal de Asia no tenía equipo de videoconferencia en casa y descubrió —desafortunadamente, después de haber fijado la reunión y con el plan de trabajo listo— que no podría usar el equipo de vídeo de la oficina porque estaba cerrado por la noche. “Para participar en la videoconferencia, ellos tuvieron que contratar un soporte de tecnología y pagar por la seguridad del edificio”, dice Reyes. Al final, la empresa pensó que era mejor mandar al personal a Nueva York.

Las empresas muchas veces parten del principio de que los equipos están dispuestos a reunirse siempre que sea conveniente para la matriz, observa Catherine Mercer Bing, consejera delegada de ITAP International, consultoría de Newton, en Pensilvania, que “actúa en la intersección entre empresas y culturas”. Las consecuencias sólo podrían ser negativas: las reuniones son siempre realizadas en medio de la noche o de madrugada.

“Es una experiencia frustrante para esas personas que necesitan estar siempre disponibles a las cuatro de la mañana o en algún otro horario fuera del normal de trabajo”, dice Bing. Su sugerencia: comenzar las teleconferencias internacionales siempre preguntando las horas a los participantes, para que cada uno sea consciente de la situación de los demás. Cambiar también con frecuencia el horario de las reuniones para que todos tengan la oportunidad de participar durante el día. “Se debe hacer una rotación”, dice ella. “Es más justo. Las personas se sienten tratadas con más imparcialidad”.

Lidiar con diferencias culturales puede ser más que un simple desafío. Cuando hay más de una cultura representada en los equipos globales, sus miembros trabajan con presuposiciones no declaradas que pueden llevar a equívocos no previstos. A fin de cuentas, el tipo de información que las personas tienen y el modo en que la comparten tiene siempre un componente cultural, dice Rothbard. “Un tono de voz dubitativo en una cultura puede ser señal de desacuerdo respecto al contenido compartido. En otra cultura puede significar simplemente que la persona está deliberando sobre el asunto. Lo que las personas quieren decir, y la forma en que los otros interpretan lo que ellas quieren decir, es muy sutil. El individuo tal vez no tenga la mínima idea de la forma en que sus palabras se están interpretando”.

Dependiendo de los antecedentes culturales del individuo, él puede creer que sus compañeros están hablando demasiado alto, o muy bajo; le están interrumpiendo exageradamente o siendo reticentes, o incluso exigiendo un volumen ridículo de informaciones; o siendo tal vez ambiguos.

“Todo el mundo se comporta de acuerdo con la cultura en la que ha crecido”, dice Reyes. Hay estudios que demuestran que los latinoamericanos, las poblaciones de Oriente Medio y del Mediterráneo hablan muchos decibelios por encima del tono de otras culturas. En muchos de esos países, interrumpir el interlocutor es una forma aceptable de mantener el diálogo. “Esos patrones de comunicación […] se vuelven incómodos, pero las personas no lo perciben y por eso los ignoran. Lo mejor es conversar sobre el asunto”.

Las diferencias culturales afectan también a la forma en que los equipos globales comparten información con personas de fuera, lo que es otra posible fuente de conflicto. Bing trabajó una vez con un equipo internacional formado por profesionales de España y de EEUU. Durante todo el proyecto, los españoles copiaban a sus jefes en los correos en que comunicaban la marcha de los trabajos. Los americanos interpretaron la actitud como una forma de sabotear los esfuerzos del equipo. “Ellos decían a los españoles que aquel tipo de comportamiento pondría al equipo en apuros”, recuerda Bing. “Lo que sucede es que es una cuestión cultural a quien yo copio o dejo de copiar en mis correos”. Ese equívoco dio lugar a tantos conflictos entre los miembros del equipo que no se alcanzó el plazo final estipulado para acabar el trabajo.

Las diferencias culturales se insinúan incluso en las tecnologías utilizadas por las empresas, creando dificultades adicionales de interacción, dice Reyes. “La cultura es, de hecho, una forma estandarizada de organizar el espacio, el tiempo, la actividad humana y el ambiente material. Por lo tanto, la tecnología —sea del tipo que sea, se trate de un robot o de un sistema tecnológico— está relacionada con prácticas humanas que se han despersonalizado y transferido a una máquina”.

Barreras al reparto del conocimiento

Aunque las diferencias culturales tengan un papel destacado en lo tocante a las dificultades propias de los equipos globales, las diferencias en otras áreas pueden también fracturar a los equipos, señalan los expertos. “Cada individuo está situado en un contexto muy diferente, por lo tanto sus presuposiciones tienden a ser también diferentes”, observa Weisenfeld. “Éstas pueden ser culturales, pero pueden ser también jurídicas o legales”.

Cuando, por ejemplo, las empresas europeas pasan por reestructuraciones, una de las primeras cosas que salen a relucir en las discusiones es la cuestión de los sindicatos. En EEUU, ese tipo de preocupación no es tan fuerte como en Europa, donde las leyes laborales son diferentes, dice Weisenfeld. “Allí son presuposiciones evidentes. No es algo cultural. No tienen que ver con valores personales. Se trata de presuposiciones evidentes que las personas aceptan sobre el modo en que las cosas funcionan”.

Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton, hizo su carrera estudiando la interacción entre equipos en las grandes empresas, buscando factores, además de la cultura, que puedan llevar al éxito o al fracaso de los equipos. “Cuando el asunto son los equipos globales, gran parte de la investigación gira en torno a cuestiones culturales. Hay, sin embargo, muchas otras interacciones de diferentes tipos”, dice ella.

Haas observó que para el éxito de la empresa es fundamental una mezcla de miembros “cosmopolitas” y “locales”. Ella define como “locales” a los miembros del equipo de un país que conocen mucho sobre el país que representan. Los “cosmopolitas” son individuos que han vivido en diversos países y que posiblemente hablen varios idiomas. Como han tenido la oportunidad de trabajar en diferentes partes del mundo, ellos tienen una visión amplia de las cosas y son capaces de comprender las implicaciones globales de las acciones de un equipo. Pero solamente un “local” tal vez sepa lo que los consumidores de un determinado país quieren de un producto nuevo, o tal vez sólo ellos sean capaces de comprender las sutilezas de una nueva normativa ambiental que el país acaba de introducir. “Es bueno que haya ambas cosas en el equipo, porque cada uno contribuye de diferente manera”, dice Haas. “Los equipos que cuentan con ambos tipos de personas son más eficaces”.

Haas apunta a cuatro conjuntos de diferencias que pueden fracturar a los equipos. Se trata de diferencias culturales, geográficas, demográficas y estructurales. Las barreras culturales, discutidas anteriormente, proceden del lugar de nacimiento y del background de los miembros. Las barreras geográficas se refieren a la localización real de residencia del individuo. (Esos dos factores pueden ser diferentes si, por ejemplo, el individuo es un americano que vive fuera de su país y administra la oficina de la empresa en Pekín).

Las barreras demográficas se refieren a factores como edad o grado de escolaridad de un miembro. Las diferencias estructurales se refieren a la posición de un miembro del equipo en la jerarquía de la empresa o en una unidad de negocio específica. “Todas esas diferencias reducen la probabilidad de reparto de conocimiento”, dice Haas.

No todas las diferencias tienen el mismo peso: Haas constató que las diferencias estructurales desempeñan un papel más destacado que las de carácter demográfico. La geografía tiene una influencia mayor que la cultura. En realidad, las diferencias estructurales tienen un peso mayor que la geografía y la cultura. Por lo tanto, los gerentes localizados en dos países diferentes, y que trabajan en la misma división de la empresa, puede que les resulte más fácil compartir información que personas del mismo background cultural que trabajan en dos departamentos diferentes o en oficinas satélites. “Esto ocurre porque la estructura y la geografía tienen efectos más determinantes sobre la demografía y la cultura”, dice Haas. “A consecuencia de ello, pueden tener más problemas de comunicación cuando intentan comunicarse a través de las diferencias estructurales y geográficas que a través de diferencias demográficas y culturales”.

Por lo tanto, ¿qué pueden hacer los gerentes y las empresas para que los equipos globales funcionen mejor? Los expertos proponen algunas ideas y sugerencias:

Trate de reunirse por lo menos una vez personalmente, dice Weisenfeld. “Está comprobado que cuando las personas se encuentran por lo menos una vez en persona, los equipos virtuales trabajan mucho mejor”.

Elija con criterio los miembros del equipo. Encuentre el equilibrio entre locales y cosmopolitas, dice Haas. No subestime habilidades sociales como la capacidad de comunicación interpersonal, añade Rothbard. “Muchas veces, las habilidades técnicas son muy valoradas en detrimento de las habilidades propias del trabajo en equipo”, dice ella.

Trabaje siempre que sea posible con un equipo pequeño. “Los equipos trabajan mejor y de forma más eficaz cuando tienen de cinco a siete miembros”, dice Rothbard. “A medida que crecen demasiado, se vuelven más difíciles de gestionar. Es preciso tener mucho cuidado cuando se trabaja con un número mayor a ése. Es necesario tener certeza de que el aumento del número de participantes tendrá como resultado la agregación de valor […] No estoy diciendo que no se debe ir más allá del número propuesto. Es necesario, sin embargo, estar seguro de que la ampliación compensará”.

Considere la posibilidad de entrenamiento transcultural. De acuerdo con Reyes, las empresas con mejores prácticas “ofrecen entrenamiento en comunicación transcultural, gestión de proyectos, trabajo en equipo y gestión de stakeholders”, que son todas aquellas personas con algún tipo de implicación con la empresa (clientes, accionistas, proveedores, etc.). Ellas suministran también “directrices y apoyo a los equipos contratados, seleccionando tecnologías de comunicación y de colaboración, además de construir y mantener la confianza en escenarios globales diversos”.

Deje claro desde el principio cómo va a funcionar el equipo, y no piense que hay cosas obvias o entendidas de antemano. Bing trabajó con un equipo una vez que marcó una reunión y se olvidó de incluir un miembro en los contactos del correo. El sujeto creyó que había sido despedido, pero en realidad nadie había reunido la lista de correos de las personas que formaban parte del equipo. “¿Quién está en la lista de correos? ¿Cómo vamos a comunicarnos? Es importante crear procedimientos adecuados”, dice Bing. “Cree una cultura de equipo que se rija por una rutina de trabajo conjunta elaborada de común acuerdo”.

Sea consciente del tiempo. Esto se refiere no sólo a los husos horarios, sino también al tiempo que cada tarea debe llevar, cuánto deberán durar las reuniones y en qué momento deben comenzar y terminar. Esto último es especialmente importante en el caso de equipos compuestos por individuos de diferentes culturas con conceptos diferentes de tiempo, observa Weisenfeld. Si la reunión está marcada para las 10 horas, por ejemplo, quien está en Alemania podrá estar en su puesto a las nueve, mientras que los miembros de Brasil tal vez sólo se conecten a las once. “Si la reunión dura una hora, puede ser que las personas no coincidan en el tiempo”, dice ella.

Esté atento a la organización del equipo. Cuidado con los conflictos de interés entre los miembros del equipo. Reyes sugiere que se creen subrutinas para que el grupo se mantenga unido y combata la tendencia a la fragmentación cultural y geográfica. Es más fácil gestionar un equipo cuando todos rinden cuentas al mismo individuo, evalúa Weisenfeld.

No sobrecargue a los miembros de los equipos. De acuerdo con Haas, su investigación mostró que se compromete la eficacia del equipo cuando los miembros son sobrecargados de tareas. Pueden ser tareas del propio equipo o proyectos externos que sus miembros deben completar además de rendir cuenta del trabajo específico del equipo.

Proporcione autonomía al equipo. La autonomía es uno de los factores más importantes para el éxito global del equipo, constató Haas. Los equipos que no tienen control sobre su presupuesto se quedan sujetos a intereses externos, o tienen poca autoridad para tomar decisiones relativas a tareas y recursos, tienen dificultad en alcanzar sus objetivos. Sin autonomía, dice Haas, el calendario, el diálogo transcultural y los esfuerzos con el objetivo de ampliar el reparto de información suelen quedar en nada. “¿Cuál es el grado de eficacia de un equipo que no sabe cómo actuar con base a aquello que sabe?”

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